Wertschöpfung durch IT?

Die aktuellen Cloud-Computing-Trends werden damit schnell zum Risiko oder aber auch zur Chance für die IT. Zum Risiko, weil IT dadurch auf einen internen Serviceverwalter bzw. zum Einkäufer externer Serviceleistungen reduziert wird. Die Chancen überwiegen allerdings, sollten sich IT und damit der CIO als zukünftiger Cloud Integration Officer verstehen, denn durch diesen neuen Technologieansatz bekommt er einen Verfahrens- und Methodenmix an die Hand, mit dem er gemeinsam mit dem Business optimierte Wertschöpfungsketten entwickeln und als Innovator für die Schaffung von Marktvorteilen wirken kann.

Will also IT dieses Chancenpotenzial optimal nutzen, so muss sie Wege finden, einen Prozess zu definieren, der eine wechselseitige Abstimmung von Zielen, Strategien, Architekturen, Leistungen und Prozessen zwischen IT-Bereichen und Fachbereichen in Unternehmen ermöglicht. Dieses Vorgehen wird in der Literatur auch mit den Stichwörtern Business-IT-Alignment, IT-Business-Alignment oder IT-Strategie-Alignment bezeichnet. Business-IT-Alignment kann somit auch als die Grundlage einer effizienten Zusammenarbeit von Unternehmen (als Kunde und Empfänger von IT-Leistungen) und internen oder externen IT-Dienstleistern gesehen werden. Allerdings stellt sich in diesem Zusammenhang die Frage, woran man erkennen kann, ob ein wirksames Alignment vorhanden ist. Das ist in der Praxis recht schwierig festzustellen, sodass eher die Abwesenheit von Alignment bemerkt wird. Zur Bewertung des Vorhandseins bzw. der Abwesenheit von Alignment definiert Masak 2006 [5] die in Tabelle 1 aufgelisteten Kriterien.

Tabelle 1: Business-IT-Alignment

Kriterium Fehl-Alignment Alignment
Berichtsstruktur Die IT berichtet an die Buchhaltung Die IT hat einen eigenen CIO oder berichtet an einen Manager, der die strategische Bedeutung von IT versteht
Einstellung zu der IT Die IT stellt eine Utility wie Strom, Gas oder Hausmeister dar Die IT wird als einer der Schlüsselfaktoren für den strategischen Erfolg des Unternehmens wahrgenommen
Wahrnehmung des IT-Services Die IT wird als fehleranfällig, unflexibel, abweisend, arrogant und viel zu teuer wahrgenommen Die IT produziert zufriedenstellende Services, die den Erwartungen der Endanwender genügen
IT-Zugang zu Geschäftszielen und -strategien Die Führung der IT kennt die Geschäftsziele und -strategien nicht bzw. ist nicht in ihre Definition involviert Die IT-Führung ist in der Planung und Durchführung der Geschäftsziele und -strategien ein integraler Bestandteil
IT-Planung Die IT plant unabhängig von den Geschäftszielen, quasi als „l’art pour l’art“ Die IT hat einen dynamischen und pragmatischen Planungsprozess
Projektpriorität Es existiert kein organisationsweiter Planungsprozess Es gibt Strukturen und Prozesse für die organisationsweite Planung
Kommunikation (vertikal) Das Topmanagement ist sich nicht der strategischen Rolle der IT bewusst Die Führung der IT hat ihre Erfolge an das Topmanagement vermarktet
Kommunikation (horizontal) Die Führung der IT kommuniziert mehr und besser mit Technikern als mit den Fachbereichen Die IT kommuniziert aktiv, „auf Augenhöhe“, mit den Fachbereichen
Strategische Rolle Die IT gehört nicht zur Organisationsstrategie Die IT gehört zu Organisationsstrategie

Neben dem optimierten Abgleich von Business- und IT-Strategie im Rahmen des Business-IT-Alignments wird die IT-Compliance – die Übereinstimmung der geschäftlichen Aufgaben mit den (meist externen) regulativen Vorgaben – als zentrales Element einer unternehmensweiten IT-Governance gesehen. Unter IT-Governance werden „Grundsätze, Verfahren und Maßnahmen zusammengefasst, die sicherstellen, dass mithilfe der eingesetzten IT die Geschäftsziele abgedeckt, Ressourcen verantwortungsvoll eingesetzt und Risiken angemessen überwacht werden“ [6]. Zum Erreichen einer optimierten und integrierten IT-Governance können inzwischen etablierte Frameworks wie ITIL und Cobit eingesetzt werden, dabei legt ITIL den Schwerpunkt auf die jeweils notwendigen Serviceprozesse und stellt idealtypische Abläufe vor. Cobit ist dem gegenüber auf Kontrollaspekte der IT-Prozesse ausgerichtet und definiert sich über fünf so genannte IT-Governance Kernbereiche, wie Abbildung 2 zeigt:

Abb. 2.: IT-Governance-Kernbereiche [10]
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