Perspektivenwechsel Teil 8

Unverantwortliche Selbstorganisation?

Hallo! Können Sie sich noch an mich erinnern? Ich hatte hier an dieser Stelle vor ca. einem halben Jahr von meinen Erfahrungen mit Selbstorganisation in Teams berichtet – bzw. eher davon, wie und warum uns das damals nicht geglückt ist. Wir hatten nicht verstanden, dass selbstorganisierte Teams nicht richtig funktionieren, wenn man Ihnen ständig reinredet. Und sie funktionieren selten, wenn man sie einfach sich selbst überlässt. Sie brauchen Führung, aber eben nicht fachlich-inhaltlich, sondern im Teambildungsprozess. Mit dieser Erkenntnis hatte ich den Plan gefasst, das einmal im Projekt auszuprobieren. Wenn ich das nächste Mal zum Projektleiter ernannt würde, wollte ich meine Rolle als Führungskraft umdefinieren: Nicht mehr Führen durch Anweisen, sondern durch Dienen.

Diesen kühnen Plan habe ich inzwischen in die Praxis umgesetzt. Und so ist es mir dabei ergangen …

Mittwoch, 01.10.2008: Eben hat mein Chef mir mitgeteilt, dass wir ein Projekt haben, und mich als Projektleiter des 6-köpfigen Teams eingesetzt. Ich habe gleich mal das Kick-off-

Meeting mit dem Team für den nächsten Montag einberufen.

Montag, 06.10.2008: Das Kick-Off-Meeting lief gut. Ich habe das Team mit dem Projektziel vertraut gemacht. Alle sind motiviert. Dann habe ich ein wenig von dem angewendet, was mir seinerzeit der Psycho über Teambildung erzählt hat. Am Anfang findet das Forming statt, in dem das Team zusammengestellt wird und noch große Unsicherheit herrscht – das Team muss sich erst noch finden. Ich habe dem Team erklärt, warum wer im Projekt ist und welche Erwartungen an das Team und jeden einzelnen existieren. Ich habe außerdem erläutert, dass ich meine Rolle anders ausfüllen möchte, als ich das bisher getan habe. Ich möchte, dass das Team selbstorganisiert arbeitet und ihm dabei helfen. Ich möchte keine Anweisungen geben. Ich glaube, das hörte sich für das Team attraktiv und gleichzeitig etwas unheimlich an. Aber sie waren einverstanden.

Freitag, 31.10.2008 : Wir haben jetzt die zweite Iteration abgeschlossen. Leider sieht es nicht besonders gut aus. Wir kommen lange nicht so schnell voran, wie es ursprünglich mal geplant war. Das macht mir ganz schön Stress und wird mich bestimmt das ganze Wochenende über verfolgen. Naja, es ist schon spät und jetzt habe ich auch keinen Geistesblitz mehr. Ich werde nach Hause gehen und mal eine Nacht drüber schlafen.

Samstag, 01.11.2008: Warum muss eigentlich immer ich einkaufen? Und warum stehe ich immer an der Supermarktschlange, die sich am langsamsten bewegt? Oh nein. Ich spüre es kommen. Mist, jetzt haben sie mich am Wickel – die Gedanken an die Arbeit. „Warum ist das Team bloß so langsam?“ Sind sie vielleicht noch in der Anfangsphase des Teambildungsprozesses und daher noch nicht im Performing (ihrem Leistungshoch) angekommen? Bisher habe ich in diesem Bereich ja nicht so fürchterlich viel Erfahrung. Aber ich glaube nicht, dass das die Ursache ist. Wir hatten Konflikte im Team und die sind aus meiner Sicht auch ausdiskutiert worden – unser Storming. Das Team hat unter meiner Moderation dann einen Teamvertrag erstellt und hält sich auch daran. Ich kann bisher keine Anzeichen dafür entdecken, dass das Team große ungeklärte Konflikte mit sich herumträgt. Außerdem ist es heute schon deutlich schneller als ganz am Anfang. Ah, ich bin dran. Die Kassiererin sieht mich etwas mitleidig an. Man sieht wohl, dass ich mich nicht so wohl fühle …

Sonntag, 02.11.2008: Es lässt mich einfach nicht los. Warum sind wir nur so langsam? Trödelt das Team vielleicht herum? Oder gibt es irgendwelche Hindernisse, die ich nicht erkannt habe? Warum, warum, warum? Ja, warum zermartere ich mir eigentlich das Hirn mit diesen Fragen? Ich kann sie doch einfach zusammen mit dem Team analysieren. Von einem selbstorganisierten Team sollte man das erwarten können, dass sie an so einer Analyse teilnehmen. Ja, das ist eine gute Idee. Da kann ich den Rest des Sonntags doch noch genießen.

Montag, 03.11.2008: Ich habe das Team für eine Diskussion zur Frage eingeladen, warum wir zu langsam sind. Also habe ich als Startpunkt für die Diskussion ans Whiteboard geschrieben: „Warum sind wir so langsam?“ Das hat erstmal betretene Gesichter hervorgerufen… und dann Widerspruch. „Sind wir denn wirklich langsam?“ fragte Karsten. „Ich finde nicht, dass wir langsam sind“ wirft Anna ein. Ich antworte: „Naja, auf jeden Fall schaffen wir den Zeitplan mit unserer aktuellen Geschwindigkeit nicht.“ Tim weist darauf hin: „Aber den Zeitplan haben wir als Team nicht gemacht. Den hat unser Management gemacht. In diesem Sinne passt unsere Entwicklungsgeschwindigkeit nicht zum Plan. Aber dass wir zu langsam sind, finde ich wertend. Und weil es nicht unser Plan ist, an dem wir gemessen werden, finde ich diese Wertung ungerechtfertigt.“ Das hat der gute Tim sehr eloquent ausgedrückt, und er hat Recht. „Ja, Tim hat Recht. Also müsste ich das Problem umformulieren: Warum passt unsere Entwicklungsgeschwindigkeit nicht zum Plan?“ Also habe ich das Statement auf dem Whiteboard geändert. Die anschließende Analyse ging schnell und das Ergebnis war dann auch nicht mehr überraschend. Die Entwicklungsgeschwindigkeit passt nicht zum Plan, weil der Plan auf mehr oder weniger cleverem Raten basiert (Best Guess) und nicht iterativ an die jeweils aktuellen Erkenntnisse aus dem Entwicklungsprojekt angepasst wurde. Aber was mache ich jetzt mit meinem Problem? Warum ist das eigentlich ein Problem für mich? Weil ich letztlich den Auftrag von meinem Chef bekommen habe, diesen Plan zu erfüllen. Also muss ich schnell mit meinem Chef sprechen.

Donnerstag, 06.11.2008: Heute habe ich mich mit meinem Chef unterhalten. Ich habe die Katze ganz zuerst aus dem Sack gelassen: „Plan und Entwicklungsgeschwindigkeit des Teams passen nicht zusammen. Wir werden den Plan nicht einhalten.“ Das fand mein Chef nicht so lustig. „Wie kann denn das sein? Hast Du Dein Projekt nicht im Griff?“ hat er mich angeraunzt. Da hat er einen unangenehmen Punkt getroffen. Dadurch, dass ich auf die Selbstorganisation des Teams setzte, habe ich tatsächlich Kontrolle abgegeben. Damit habe ich das Projekt wohl weniger im Griff, denke ich. Ich erwidere: „Das Team arbeitet selbstorganisiert. Ich kann nichts dafür, dass es so langsam ist.“ Mein Chef pariert gekonnt: „Jetzt versuchst Du, Dich aus der Verantwortung zu ziehen. Wenn Du für nichts verantwortlich bist, wozu brauche ich Dich dann als Projektleiter?“ Oha. Darüber habe ich so explizit noch gar nicht nachgedacht. Wie ist das denn mit meiner Aufgabe und Verantwortung, wenn ich ein selbstorganisiertes Team haben möchte? „OK, Chef. Ich bin natürlich schon verantwortlich, irgendwie. Ich gebe zu, dass ich das noch nicht ganz durchdacht habe. Ich möchte da gerne in Ruhe drauf rumdenken. Können wir unser Gespräch Montag fortsetzen?“ Das findet mein Chef akzeptabel und wir verabreden uns für Montag.

Freitag, 07.11.2008: Inzwischen ist eine Woche vergangen, seit ich den Verzug im Projekt festgestellt habe. In dieser Woche hat das Team stabil in seiner Geschwindigkeit weitergearbeitet. Es ist leider kein Wunder geschehen und mein Problem existiert weiterhin. Ich muss mir aber so oder so Gedanken darüber machen, wie es mit der Verantwortung bei selbstorganisierten Teams aussieht. Klar ist, dass mein Chef mir die Verantwortung für das Projekt übergeben hat, und ich habe die Verantwortung akzeptiert. Also bin ich ihm gegenüber für das Projekt verantwortlich. Dafür spielt es keine Rolle, wie ich das Team arbeiten lasse. Das Team selbstorganisiert arbeiten zu lassen, war meine Entscheidung und damit auch meine Verantwortung. Für die Entscheidungen des Teams bin ich aber nicht verantwortlich. Dafür ist das Team verantwortlich. Aber waren die Entscheidungen denn schlecht? Ich war nicht mit allem einverstanden, habe das Team aber gewähren lassen. Vielleicht gab es Entscheidungen, die ich besser getroffen hätte. Aber in der Summe waren die Entscheidungen des Teams wahrscheinlich besser, als hätte ich in klassischer Projektleiter-Art alles selbst entschieden. Also habe ich die richtige Entscheidung getroffen. Das selbstorganisierte Team hat das Maximum für das Projekt herausgeholt, was mit dem Team möglich war. Wirklich? Vielleicht hätte ich das Team noch besser unterstützen können? Ja, vielleicht. Auf jeden Fall ist für mich die Verantwortungsfrage jetzt klar. Und es ist auch klar, dass ich mit meinem Chef darüber sprechen muss, wie wir den Plan ändern können, sodass er zur Realität passt. Ich denke, dieses Wochenende kann ich besser abschalten.

Montag, 10.11.2008: „Hallo Chef, ich bin mir über Einiges klar geworden. Ich bin natürlich für das Projekt verantwortlich. Daran ändert sich nichts, nur weil das Team selbstorganisiert arbeitet. Ich habe entschieden, dass das Team selbstorganisiert arbeiten soll, weil ich glaube, dass es so produktiver ist. Und das ist es meiner Meinung nach auch. Mit klassischer Herangehensweise stünden wir meiner Meinung nach auch nicht besser da.“ Das findet er nachvollziehbar: „Gut, dann haben wir die Verantwortung geklärt. Das ist gut.“ Aber dann: „Das hilft uns aber bei unserem Problem nicht weiter, dass Ihr zu langsam seid.“ Darauf bin ich vorbereitet: „Ja, wir sind zu langsam, um den Plan erfüllen zu können. Das ist ein Fakt und ich finde wichtig, das zu würdigen: Es wird kein Wunder passieren, das dieses Problem beseitigt. Wir können versuchen, das Team schneller zu machen, z. B. durch Trainings in den neu eingesetzten Technologien, durch Coaches oder durch Austausch des Teams gegen ein Team mit besseren Leuten – woher auch immer wir die nehmen wollen. Alle diese Maßnahmen würden aber keinen schnellen Erfolg bringen. Meine Präferenz wäre die Anpassung des Plans an die Realität.“ Mein Chef muss nachdenken. „Gut gesprochen. Es passt mir natürlich nicht in den Kram, aber ich werde die Planänderung veranlassen.“ Das hört sich gut an und sehr bequem für mich. Stopp. Bequem bedeutet meistens nichts Gutes. Irgendwas stinkt hier. Genau, das ist es: „Dann machen wir den gleichen Fehler nochmal, der uns den Ärger überhaupt eingehandelt hat. Du machst den Plan und wir sollen ihn dann ausbaden. Lass‘ uns die Planänderung gemeinsam mit dem Team vornehmen. Ich bin davon überzeugt, dass wir dann einen realistischeren Plan hinbekommen.“ Das hält mein Chef für einen guten Vorschlag. Wir werden einen Workshop mit dem Team durchführen, um den Plan anzupassen.

Perspektivwechsel

Selbstorganisation bedeutet nicht, dass niemand mehr verantwortlich ist. Scrum setzt beispielsweise auf Selbstorganisation und kennt die Rolle des Projektleiters nicht. Ohne Projektleiter ist dann das ganze Team verantwortlich.

Aber auch in Konstellationen mit Projektleiter lässt sich Selbstorganisation und Verantwortung in Einklang bringen. Die Projektleiterrolle wandelt sich dann. Seine Aufgabe besteht zunächst darin, den Rahmen für die Selbstorganisation des Teams zu setzen (darf das Daily Scrum abschaffen oder die 25-Stunden-Woche einführen). Und in dem gesetzten Rahmen ist der Projektleiter dafür zuständig, das Team zu selbstorganisiertem und verantwortlichen Handeln zu führen – im Sinne von Führen durch Dienen. Er hält dem Team immer wieder den Spiegel vor und bringt es so dazu, sich seiner Verhaltensweisen bewusst zu werden. Er hilft dem Team außerdem, zu erkennen, welche impliziten Entscheidungen es fällt – z. B. dadurch, dass es eine unangenehme Diskussion vermeidet. Und in Diskussionen und bei Problemen zeigt der Projektleiter Optionen auf. Er verschafft dem Team mehr Handlungsmöglichkeiten. Im Gegensatz dazu entscheidet ein klassischer Projektleiter selbst sehr viel und reduziert damit die Handlungsmöglichkeiten des Teams.

In den gesetzten Grenzen entscheidet das Team selbst. Und diese Entscheidungen hat der Projektleiter zu akzeptieren – selbst wenn er der Meinung ist, dass er im Einzelfall eine bessere Entscheidung gefällt hätte. Macht er die Entscheidung des Teams rückgängig, wird die Selbstorganisation beim nächsten Mal viel schwieriger. Was sollte das Team dann dazu motivieren, viel Energie in eine Entscheidung zu stecken, wenn sie anschließend durch den Projektleiter sowieso wieder kassiert wird?

Und es ist stets wichtig, sich darüber im Klaren zu sein, warum man die Selbstorganisation gewählt hat. Man geht davon aus, dass die Gruppe bessere Entscheidungen trifft als man selbst als Einzelperson. Wenn das Team trotzdem nicht so schnell vorankommt, wie man es gerne hätte, bedeutet es häufig, dass der ursprüngliche Plan illusorisch war. In diesem Sinne ist die Erkenntnis, dass der Plan nicht eingehalten werden kann, keine Krise, sondern das Ende einer Illusion.

Die Verantwortung des Projektleiters ist auch völlig klar. Er hat entschieden, dass das Team selbstorganisiert arbeitet. Das hat er zu verantworten. Er steht also gegenüber seinem Vorgesetzten genauso in der Verantwortung wie bei klassischem Führungsverhalten. Wenn man als Projektleiter damit ein schlechtes Gefühl hat, sollte man den Ursachen auf den Zahn fühlen. Fällt das Team schlechtere Entscheidungen als man es selbst getan hätte? Kann man selbst als Projektleiter etwas dafür tun, dass die Entscheidungen besser werden? Fehlt es am Storming oder gibt es ein Ausbildungsdefizit? Braucht man ein anderes Team für das Projekt?

Also: Wer Projektleiter in einem eher klassisch orientierten Unternehmen ist, kann sehr wohl für sein Team entscheiden, dass es selbstorganisiert arbeiten soll. Es muss nicht erst für das ganze Unternehmen Scrum einführen.

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