Teampsychologie in agilen Projekten

Touchdown oder Penalty – psychologische Prinzipien von Scrum

Gernot Glawe

Der Name „Scrum“ entstammt dem Rugby-Umfeld – da liegt es nahe, auch den Erfolg oder Misserfolg mit Wörtern aus diesem Umfeld zu benennen. Beim Touchdown stimmt einfach alles – wenn man die Regeln falsch anwendet, kann es aber auch eine Strafe, die Penalty geben. Die Verbreitung vom Scrum schreitet fort und die Methode beginnt auch im konservativen Umfeld Einzug zu halten. Dabei wächst die Gefahr, dass diese agilen Prinzipien angewendet werden, ohne die Hintergründe zu verstehen. Dieser Artikel beleuchtet die menschlichen Verhaltensmuster, die im Zusammenhang mit Scrum wirken. Zudem gibt er Hinweise, wie man sich auch im Nicht-Scrum-Umfeld dieser Verhaltensmuster bedienen kann, um effektiver Projektziele zu erreichen. Sie werden sehen, dass Scrum auch unter diesem anderen Blickwinkel gut aussieht.

Scrum funktioniert in kleinen innovativen Projekten häufig sehr gut. Ein kleines agiles Entwicklerteam, Scrum, alles gut. Da kommt natürlich der Wunsch auf, diese Methode auch in Großprojekten einzuführen. Aber je größer die Firma und das Projekt desto unagiler ist tendenziell die Kultur. Es gibt Widerstände gegen die komplette Einführung von Scrum oder anderen agilen Methoden. Es stellt sich also die verführerische Frage: „Kann man denn auch nur Teile von Scrum einführen?“ Diese Diskussion wird im Netz unter dem Stichwort „ScrumBut“, also „Scrum ja – aber“ geführt. Dabei gibt es zwei Fraktionen: auf der einen Seite die Scrum-Evangelisten, die sagen, dass nur die komplette Einführung zum Erfolg führt und alles andere per se schlecht ist, und auf der anderen Seite Manager, die scheinbar wahllos einzelne Teile aus der Methode herauspicken und behaupten: „Wir machen Scrum“.

Ein Scrum für alle?

Scrum ist eine veredelte Mischung von bereits bekannten und praktizierten agilen Einzelmethoden. Deswegen erscheint es unplausibel, dass die Wirksamkeit nur in genau dieser Kombination, nämlich 100 %-Scrum-Methode gegeben sein soll. Aber: Wer versteht, warum bestimmte Teile der Scrum-Methodik etwas bewirken und vor allen Dingen was sie bewirken sollen, kann eine qualifizierte Entscheidung über das für das eigene Projekt angepasste Vorgehen treffen. Unter Umständen ist auch eine schrittweise Einführung der richtige Weg. Sei es als kleines Scrum-Pilotprojekt oder eben als Anwendung von einzelnen Scrum-Methoden. Veränderungen brauchen Zeit. Und große Veränderungen brauchen mehr Zeit. Wer mit kleinen Veränderungen Erfolge erzielt, ebnet den Weg für größere Veränderungen.

Wechsel des Blickwinkels: Von dem System auf die Menschen

Um passende Scrum-Methoden für die schrittweise Einführung zu bestimmen, müssen die Probleme im Projekt erkannt werden. Eine problematische Projektsituation entsteht dann, wenn Projektziele in Gefahr sind. Das wird z. B. in Scrum-Büchern z.B. von Pichler oder Schwaber [1,11] unter dem Fokus auf Organisation und des Projekts betrachtet. Im Rahmen des Artikels wird der Betrachtungsfokus jetzt direkt auf die Verhaltensweisen und das Befinden der beteiligten Personen gelegt: Die Projektziele sind in Gefahr – der Projektleiter hat das Gefühl, die Kontrolle zu verlieren. Die Lösung ist klassischerweise: Umfangreichere und detailliertere Planung und intensivere Kontrolle der Mitarbeiter. Zusätzlicher Zeitverbrauch entsteht durch Meetings, in denen festgestellt werden soll, wie genau der Status ist. Solche Maßnahmen helfen vor allem dem Befinden des Projektleiters. Sie lindern die Angst vor Kontrollverlust. Den Projektmitarbeitern helfen sie eher nicht oder wenig, bessere Ergebnisse zu erzielen. Ein Versagen der Methode führt zum Verstärken der Bemühungen. Wie die Zimmerleute sagen: „Zweimal das Brett abgesägt und immer noch zu kurz“. Im Folgenden wird gezeigt, wie Scrum den Mitarbeiter darin unterstützt, Projektergebnisse zu liefern. Unser eigener Sprint im Projekt „Artikel“ ist nur wenige Seiten lang.

Sprint-Planung

Zuerst werden die Probleme der Mitarbeiter im Projekt betrachtet und danach die Lösungen, die Scrum bietet. Nachdem wir einen sehr kurzen Überblick über die Komponenten von Scrum gewonnen haben, schauen wir uns an, welche Verhaltensmuster damit zu tun haben. Eventuell wollen Sie sich vorher z. B. auf Wikipedia [2] genauer über Scrum informieren. Tabelle 1 zeigt den Überblick: Welche Scrum-Elemente passen zu welchen Verhaltensmustern? Doch zunächst zum Projektstatus.

Commitment/Konsistenz Prokrastination Kooperation
Scrum-Meeting:
Sagen, was man tun wird
x
Sprint-Planung: Selbstgewählte Aufgaben x
Hindernisse aussprechen und aus dem Weg räumen x
Aufgaben nur einen Tag lang x
Burndown: Anpassen der Planung x
Selbstorganisierende Teams x
Sprint-Retrospektive x

Tabelle 1: Welche Verhaltensmuster passen zu welcher Scrum-Methode?

Krise? Welche Krise?

Gibt es denn überhaupt ein Problem in Ihrem Projekt? Oder sind alle Projekte in der geforderten Qualität zeitgerecht im Budgetrahmen abgeschlossen? Diese Frage können Sie sich nur selbst beantworten. Aber auch wenn der Eindruck entsteht, dass alles perfekt läuft, kann man im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses überprüfen, an welchen Stellen doch noch etwas verbessert werden kann. Interessant dabei ist auch, dass die Feedbackschleife, also der kontinuierliche Verbesserungsprozess bei Scrum als agile Retrospektive, also das regelmäßige Überprüfen der Vorgehensweise, gleich eingebaut ist. Wir nehmen also an, dass es immer etwas zu verbessern gibt…

Agile Werte

Das agile Manifest, das 2001 von Kent Beck, Martin Fowler, Robert Martin und anderen verfasst wurde, stellt Personen vor Prozesse. Es formuliert die agilen Werte. Hier ein Auszug:

  • Individuen und Interaktionen gelten mehr als Prozesse und Tools.
  • Die stetige Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über Verträgen.
  • Der Mut und die Offenheit für Änderungen stehen über dem Befolgen eines festgelegten Plans.
  • Funktionierende Programme gelten mehr als ausführliche Dokumentation.

Nachzulesen ist das agile Manifest im Internet unter [3].

Falsch, richtig oder günstig für ein Ziel

Wieso verhalten sich erwachsene Menschen „falsch“ und „machen Ihre Arbeit nicht richtig“? Und warum steht falsch in Anführungsstrichen? „Falsch“ oder „richtig“ ist eine subjektive Betrachtungsweise. Was für das Projektziel falsch ist, kann für mich selbst richtig sein. Nur im Zusammenhang mit einer Situation und einem Kontext ist eine Bewertung gültig. Daher messen wir hier die Verhaltensweisen daran, ob sie langfristig günstig für das Erreichen der Projektziele sind. Jeder Mensch hat ein Set von ganz persönlichen Wahrheiten, nach denen er handelt. Dazu gehört z. B. auch die Präferenz für agile oder klassische Methoden, weil „man“ das „so“ macht. Diese eigenen menschlichen „Projektpläne“ können sehr unterschiedlich sein. Um ein für das Projekt ungünstiges Verhalten eines Mitarbeiters zu ändern, könnte man das Problem direkt an der Ursache packen und einfach diese Projektpläne des Menschen ändern, damit dieser Mensch zu einem idealen Projektmitarbeiter wird. Da sich diese Regeln und Pläne aber sehr hartnäckig halten, ist es effektiver, direkt an den Verhaltensweisen anzusetzen. Denn mehr kann ich auch mit einer noch so effektiven Projektvorgehensweise nicht erreichen, als effektiveres Verhalten zu begünstigen.

Die Wichtigkeit der von dem Projektvorgehen unabhängigen Faktoren wie Arbeitsatmosphäre wird auch durch Studien gestützt, z. B. „Einfluss agiler Praktiken auf Teammerkmale und Erfolg von Softwareentwicklungsprojekten“ [4]. Hier wird bei der Untersuchung von 190 Fragebögen ein signifikanter Zusammenhang zwischen Projektmerkmalen wie „vertrauensvolle Atmosphäre“ und dem Erfolg eines Projekts gezeigt.

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Gernot Glawe
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