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Gründe für das Scheitern agiler Projekte

Schöner scheitern mit Agile

Ann-Cathrin Klose

© Shutterstock / Catalin Petolea

Misserfolge gehören zum Leben. Auch in der agilen Software-Entwicklung lässt sich nicht immer vermeiden, dass Projekte scheitern. Die Gründe dafür sind natürlich grundsätzlich individuell und vom jeweiligen Projekt, dem Team und dem Unternehmen abhängig. Einige Probleme treten aber doch immer wieder auf und können somit von Anfang an vermieden werden.

Vielleicht legt das Management dem agil arbeitenden Team Steine in den Weg oder das Team steht gar nicht hinter der Methode. Gründe für das Scheitern von Projekten gibt es viele und meistens ist es nicht nur ein einzelner Auslöser, der am Ende den Misserfolg ausmacht. In vielen Fällen geht es eher gleich um eine ganze Reihe von Problemen, die gelöst werden müssen. Aber es gibt gute Nachrichten – wenn auch in Form eines Allgemeinplatzes: Aus Fehler kann man lernen. Auch aus denen der anderen.

Das agile Manifest ist inzwischen 15 Jahre alt; agile Methoden gab es sogar schon davor. Entsprechend können Neueinsteiger heute bereits auf viele Erfahrungen zurückblicken, die bereits mit der agilen Arbeitsweise gesammelt wurden. Unumstritten ist die Methode dabei nicht und mancher mag beim Blick auf die Liste der Probleme durchaus auf die Idee kommen, es besser zu lassen. Es stimmt nämlich, dass die Umstellung auf agile Methoden viel Aufwand bedeutet. Aber sie kann auch das ganze Firmenklima zum Positiven verändern.

Das agile Team

Das Team ist der Kern der agilen Arbeitsweise. Darum ist es wichtig, die Teamzusammenstellung nicht zu oft zu verändern und Teams zu bilden, die halbwegs zueinander passen. Zwar können schwächere Mitarbeiter gerade in der transparenten agilen Methodik dazu motiviert werden, neue persönliche Bestleistungen zu bringen. Ist die Leistungsdifferenz aber zu groß, entstehen auch wieder Spannungen.

Auch das Alter der Mitarbeiter ist wichtig für die Teamzusammenstellung. Junge Entwickler sind häufig eher bereit, sich auf neue Methoden einzulassen. Wer seit 15 Jahren oder noch länger nach dem Wasserfall-Modell arbeitet, wird sich vielleicht schwer damit tun, nun plötzlich viele Dinge ganz anders zu machen. Andererseits bringen diese Mitarbeiter wertvolle Kompetenzen und Erfahrungen mit, die jungen Kollegen noch fehlen.

Motivation & Wissenslücken

An fehlender Überzeugung hinsichtlich der agilen Methodik kann die Arbeit aber immer scheitern, egal ob die Mitarbeiter jung oder alt sind. Dafür sind nämlich viele Veränderungen notwendig und wer dazu nicht bereit ist, wird nicht dabei mithelfen.

Auch Teams, die begeistert von der neuen Methodik sind, brauchen eine gute Anleitung. Es reicht nicht, eine kurze Einführung in das agile Arbeiten zu geben. Das führt oft nur zu einer Regelfixierung, die so nicht hilfreich ist. Wer sich nicht gut genug damit auskennt oder gar nicht genau versteht, wie er denn nun arbeiten soll, wird versuchen, wortgenau das zu tun, was ihm gesagt wird. Das steht aber der so wichtigen Selbstorganisation und kreativen Arbeitsweise des Teams im Weg. Darum sind gute, ausführliche Schulungen notwendig. Es kann außerdem sinnvoll sein, erst einmal nur ein Team auf das agile Arbeiten umzustellen. Sobald das dann gut mit dem gewählten Framework zurechtkommt, kann es als Ansprechpartner für weitere Teams dienen.

Die Umgebung

Wer auf agiles Arbeiten umstellen möchte, vergisst außerdem oft, dass auch die Umgebung dafür wichtig ist. Was wäre Scrum ohne ein Whiteboard? Okay, in verteilten Teams lässt sich das durchaus durch digitale Boards ersetzen. Aber genau das ist der zentrale Punkt: Die Arbeitsumgebung muss der neuen Arbeitsweise genau so angepasst werden, wie auch die Arbeitsweise an sich verändert wird.

Um agil arbeiten zu können, müssen Mitarbeiter sich austauschen. Dazu braucht es entsprechende Orte. Ein Sitzungsraum, der aber den halben Tag lang von anderen Abteilungen belegt wird, ist nur mäßig dazu geeignet. Natürlich können hier die täglichen Meetings stattfinden – aber was ist mit der direkten Kommunikation einzelner Mitarbeiter? Sind die Büros dann noch eng, kann keine offene, anhaltende Kommunikationskultur entstehen. Dabei ist der ständige Austausch zwischen den Teammitgliedern außerhalb offizieller Meetings ein integraler Bestandteil der agilen Arbeitsweise.

Die Organisation

Selbstorganisation ist eines der Zauberwörter des agilen Arbeitens. Wie genau Teams ihre Aufgaben unterteilen und wann sie was angehen, obliegt alleine dem Team. Will das Management immer noch vorgeben, in welcher Reihenfolge Features fertig gestellt werden müssen, behindert das die agile Arbeit. So entsteht maximal eine Art agiler Wasserfall.

Auch wenn das Management diese größeren Entscheidungen aus der Hand gibt, ist damit nur die Hälfte des Problems gelöst. Immerhin gibt es verschiedene Arten ein Team zu managen und das sogenannte Mikro-Management ist mit Sicherheit nicht die beste davon. Manche Manager tendieren aber zu solchen Methoden, wenn sie während der Umstellung auf das agile Arbeiten fürchten, die Kontrolle zu verlieren.

Um eigenständige Entscheidungen treffen zu können, muss außerdem die Unternehmenskultur und –organisation dementsprechend ausgerichtet sein. Egal wie gut ein Team geschult wird, ist es schwer agil zu arbeiten, wenn es daran fehlt. Während allerdings alle bisherigen Problemfälle relativ leicht zu lösen sind, wird es hier schwieriger.

Kommunikative Hürden

Zur Unternehmenskultur gehört die Frage, ob Mitarbeiter offen mit ihren Vorgesetzten kommunizieren können oder nicht. Ist Kritik aus Richtung der Mitarbeiter erwünscht? Dann ist viel gewonnen. Fehlt es an der Bereitschaft dafür, kann das zum Scheitern von Projekten führen. Immerhin geht es in der agilen Arbeitsweise auch darum, immer wieder neu zu entscheiden, wo die Prioritäten liegen und die eigene Arbeitsweise zu optimieren. So lange Manager nicht bereit sind, ihren Angestellten in dieser Hinsicht zuzuhören, kann die schönste Retrospektive nicht helfen.

Um hier anzusetzen, ist es sinnvoll, auch die nicht direkt agil arbeitende Ebene des Managements in der agilen Arbeitsweise zu schulen. Wer versteht, warum nun eine andere Kultur notwenig wird, tut sich leichter daran, diese zu akzeptieren. Auch können Manager ihre Teams durch dieses Fachwissen besser unterstützen.

Kein Baukasten

Ein weiteres Problem, das dadurch vermieden werden kann, ist die Vermischung von Methoden. Wird auf ein Team Druck ausgeübt, trotz ihrer agilen Ausrichtung weiterhin Elemente der Wasserfall-Methodik beizubehalten, behindert das die Umstellung auf das agile Arbeiten.

Gerade diese Art von Vermischung ist es aber, die immer wieder Probleme macht. Agile ist kein Baukasten, aus dem einige Elemente entnommen und andere nach Wahl weggelassen werden können. Natürlich sind agile Methoden durchaus skalierbar und keine zwei Unternehmen adaptieren dasselbe Framework genau gleich. Dennoch gibt es Elemente der agilen Arbeitsweise, die nicht diskutabel sind. Ohne regelmäßigen Austausch unter den Beteiligten kann es noch so viele Whiteboards geben – agil ist das nicht.

Kein Rollentausch

Oft werden allerdings die übergeordneten Rollen eines Team weggelassen oder mit gänzlich anderen Aufgaben betraut, als eigentlich vorgesehen. Dann wird der Scrum Master mit dem klassischen Projektmanager gleichgesetzt. Das ist jedoch ein Fehlschluss.

Der Projektmanager ist dafür zuständig, das Projekt zu planen, Entscheidungen zu treffen und das Team zu leiten. Ein Scrum Master ist allerdings mehr Coach als Leiter, er achtet darauf, dass die Methodik umgesetzt wird und lässt das Team selbst Entscheidungen treffen. Sind Richtungsentscheidungen über das Produkt notwendig, werden diese vom Product Owner getroffen, der ebenfalls zum Team gehört. Er vertritt den Auftraggeber und pflegt das Product Backlog, also die Aufstellung der noch zu erledigenden Aufgaben.

Wenn nun aber diese Rollen verschwimmen, behindert das das agile Team massiv. Ebenfalls schwierig wird es, wenn diese Aufgaben zwar klar definiert sind, aber innerhalb des Unternehmens andere strukturelle Hürden im Weg stehen. Sind Vorgänge nicht transparent, andere Abteilungen nicht bereit, sich auf die kurzen Planungsphasen einzulassen, können agile Methodiken schnell frustrierend werden.

Neue Philosophien

Eine Veränderung im Denken und Handeln eines ganzen Unternehmens hervorzurufen, braucht allerdings Zeit und ist nicht so einfach machbar. Immerhin darf auch nicht der Eindruck entstehen, dass Agile nur der neuste Trend ist und in zwei, drei Monaten bestimmt schon wieder verschwunden sein wird. Insofern ist das eine langfristige Aufgabe, auch wenn Differenzen auf dieser Ebene durchaus kurzfristig für das Scheitern von Projekten sorgen könnten.

Neben allem anderen ist die Umstellung auf das agile Arbeiten nämlich etwas, das in den Köpfen der Mitarbeiter ankommen muss. Auch, wenn zu Anfang noch an manchen Stellen Schwierigkeiten auftreten, kann es besser sein, diese mit Bedacht nach und nach anzugehen. Am Ende gelingt agiles Arbeiten nämlich dann am Besten, wenn sich agile Grundsätze auch in der Unternehmensphilosophie widerspiegeln. Kundenkontakt statt Vertragsverhandlungen, Menschen vor Tools, Kommunikation statt Prozessoptimierung – das alles ist agiles Arbeiten und noch viel mehr. Solche weitreichenden Veränderungen lassen sich aber nicht von heute auf morgen umsetzen.

Aufmacherbild: Portrait of an exhausted businessman covering his head with his laptop via Shutterstock / Catalin Petolea

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Geschrieben von
Ann-Cathrin Klose
Ann-Cathrin Klose
Ann-Cathrin Klose hat allgemeine Sprachwissenschaft, Geschichte und Philosophie an der Johannes Gutenberg-Universität Mainz studiert. Bereits seit Februar 2015 arbeitete sie als redaktionelle Assistentin bei Software & Support Media und ist seit Oktober 2017 Redakteurin. Zuvor war sie als freie Autorin tätig, ihre ersten redaktionellen Erfahrungen hat sie bei einer Tageszeitung gesammelt.
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