Operation am offenen Herzen

POLITIKUM IT-INTEGRATION

Viele der Risiken einer IT-Integration lassen sich aber im Vorhinein selbst bei sorgfältigster Due Diligence kaum abschätzen – die Gefahr unterschiedlicher Datenstrukturen aus dem Eingangsbeispiel etwa. Das Verhalten der beteiligten Mitarbeiter ist ebenfalls ex ante schwer zu fassen. Schließlich bildet die IT quasi das Nervensystem eines Unternehmens. So überrascht es nicht, dass es Mitarbeitern mitunter schwer fällt, die Herrschaft über die eigene IT abzugeben. Keiner mag auf sein liebstes Spielzeug verzichten, und keiner mag sich uneingeschränkt in die Karten schauen lassen. Gerade wenn ein großes Unternehmen ein kleineres übernimmt, lauern hier Konflikte. Denn der Kleinere hat nicht selten die zumindest für seine Zwecke bessere IT – der Größere aber hat das Sagen. So kommt dessen System auch beim Aufkaufobjekt zum Einsatz, was bei den IT-Verantwortlichen der kleineren Firma oft für Unmut und Frustration sorgt.

Auch die Integration selbst ist alles andere als ein Spaziergang. Kompatible IT-Systeme müssen zusammengeführt, nicht kompatible Systeme angepasst beziehungsweise übergeleitet werden. Es gilt ferner, eine neue IT-Organisation zu schaffen und die Wissensträger aus beiden Unternehmen einzubinden – vor allem dann, wenn es sich bei IT-Systemen um Eigenentwicklungen handelt. Es müssen Einsparungen gewährleistende IT-Strukturen geschaffen und Datenstrukturen harmonisiert werden. All das geschieht, während das zusammengeschlossene Unternehmen weiterhin seinem Tagesgeschäft nachgehen muss und die – in der Regel nun auch noch höheren – Ansprüche seiner Inhaber erfüllen soll. IT-Integration ist gleichsam eine Operation am offenen Herzen. Hinzu kommt, dass sich die Geschäftsprozesse im Zuge der Integration der beiden Partnerunternehmen grundlegend ändern. Diese Änderungen müssen in einer IT abgebildet werden, die selbst noch nicht integriert ist. Und das auch noch unter der Mitwirkung von IT-Mitarbeitern, die zumindest zu einem Teil dem Zusammenschluss kritisch gegenüber stehen und auf dem Gebiet der IT-Integration in der Regel über wenig bis keine Erfahrung verfügen; eine standardisierte Vorgehensweise gibt es hierzu nur in den wenigsten Unternehmen. Dabei werden im Zuge des IT-Mergers in erheblichem Maße Ressourcen gebunden. Als Faustregel gilt, dass rund 50 Prozent der IT-Entwicklungskapazitäten für das Integrationsprojekt freigesetzt werden müssen.

Inwieweit das schwierige Unterfangen der IT-Integration gelingt, hängt von einigen Faktoren ab. Zunächst einmal müssen die Beteiligten gewährleisten, dass das Geschäft auch unmittelbar nach einer Fusion oder Übernahme reibungslos weiterläuft. Es müssen daher diejenigen Schritte identifiziert und schnellstmöglich umgesetzt werden, die sicherstellen, dass Controlling- und Führungssysteme, die Bilanzierung sowie die IT-gestützte Kommunikation auch im Integrationsprozess funktionieren. Hohes Tempo ist auch gefragt, wenn es um die Besetzung der IT-Führungsmannschaft geht. Hier sollten die Beteiligten ebenso schnell für Klarheit sorgen wie bei der Frage der Ziele der IT-Integration. Es ist für das Integrationsprojekt von entscheidender Bedeutung, dass sich alle Beteiligten anhand frühzeitig definierter Ziele orientieren können. Die Beteiligten können so die wichtigsten Handlungsfelder identifizieren und angehen, und bei besonders wichtigen Themen – etwa bei der Frage der künftigen Systemlandschaft – können schnell Entscheidungen gefällt werden. Daneben wirken auch bei der IT-Integration Erfolgsfaktoren, auf die es generell bei Übernahmen beziehungsweise Fusionen ankommt, also beispielsweise eine möglichst offensive Kommunikation über die Entwicklung des Integrationsprojekts oder über künftige Aufgabenfelder und Verantwortlichkeiten der beteiligten Mitarbeiter.

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