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Die richtigen Verfahren der digitalen Transformation

New Culture of Transformation: Die zentralen Aspekte des digitalen Wandels

Volker Gruhn

© iStockphoto.com /Photosmash

Als Tiger springen und als Bettvorleger landen – dieses Bild beschreibt den Umgang vieler Unternehmen mit der digitalen Transformation. Da stilisiert einerseits das Management jede kleine Prozessoptimierung zu einer Antwort auf die digitalen Herausforderungen unserer Zeit hoch. Da verpuffen andererseits viele Initiativen in strategisch-nebulösen Workshops oder Arbeitsgruppen. Damit beides nicht passiert, bedarf es eines Ansatzes, der alle wichtigen Themen rund um die digitale Transformation in einen Gesamtzusammenhang stellt, der Zusammenhänge verdeutlicht und Entwicklungspfade aufzeigt. Die New Culture of Transformation ist ein Vorschlag dafür.

Wie so häufig klingen die grundlegenden Zusammenhänge auch beim Umgang mit der digitalen Transformation ganz schlicht. Um die Auswirkungen veränderter Kundenanforderungen und neuer Technologien auf das eigene Geschäft bewerten zu können, müssen die Entscheider drei Aspekte innerhalb des Unternehmens im Blick haben: Objekte, Systeme und Verfahren (Abb. 1). In diesen Aspekten manifestiert sich das Potenzial, aber auch der Veränderungsdruck der digitalen Transformation. Die zentrale Aufgabe für Unternehmen ist es, aus der Vielzahl der vorhandenen Objekte, Systeme und Verfahren die relevanten herauszuarbeiten und sie so zu gestalten, dass sie zu der durch die Digitalisierung veränderte Umwelt passen – seien es neue Wettbewerber, veränderte Kundenanforderungen und Lieferantenbeziehungen oder angepasste Gesetzgebung. So schaffen Unternehmen die Grundlage dafür, schnell mit neuen Angeboten zu reagieren. Diese werden meist als Cyber-Physical Systems (CPS) umgesetzt.

Cyber-Physical Systems

Unter Cyber-Physical Systems (CPS) verstehen Experten die Verknüpfung von digitalen Systemen mit Gegenständen und Abläufen der realen Welt. Sensoren, Aktoren, Prozessoren, Kommunikationsinfrastruktur und Softwarekomponenten sorgen dafür, dass Daten, die von diesen Geräten erfasst werden – beispielsweise Bewegungs- und Verbrauchsdaten oder Informationen über Verschleiß und Auslastung – unmittelbar in Softwaresysteme übertragen werden. Diese Softwaresysteme haben gleichzeitig über Kommunikationsschnittstellen direkten Zugriff auf die Steuerung der Objekte innerhalb des Cyber-Physical Systems.

Abb. 1: Um die Auswirkungen der digitalen Transformation auf das eigene Geschäft bewerten zu können, müssen die Entscheider drei Aspekte im Blick haben: Objekte, Systeme und Verfahren

Was Objekte im Sinne der New Culture of Transformation (NCoT) sind, ist von Fall zu Fall ganz unterschiedlich. Für ein produzierendes Unternehmen sind es die Maschinen oder Bauteile, die es herstellt. Für eine Krankenversicherung ist es der Versicherte, aber auch der Kernspintomograf, der für eine Untersuchung eingesetzt wird. Bei einer Bank kann der Kunde oder das Konto als Objekt verstanden werden. Objekte im Sinne der NCoT können also auch Menschen oder nicht greifbare Konstrukte wie Konten sein. Damit Unternehmen in der Vielzahl der Objekte, mit denen sie es zu tun haben, die relevanten erkennen, müssen sie ganz unterschiedliche Digitalisierungstreiber analysieren und bewerten, werden die so genannten Objects of Interests (OoI) in die Diskussion eingebracht. Als OoI wird ein Objekt bezeichnet, dessen unmittelbares Einbinden in die Geschäftsprozesse des Unternehmens das Potenzial hat, diese Geschäftsprozesse maßgeblich zu vereinfachen. Sie können als kleinste Einheit verstanden werden, in der sich die Auswirkungen der digitalen Transformation für Unternehmen manifestiert.

Entscheider sollten systematisch untersuchen, welche Objects of Interests es innerhalb und im Umfeld des Unternehmens gibt. Dabei liegt es in der Natur der digitalen Transformation, dass nicht zwingend die Objekte, die auf den ersten Blick auffallen, auch die wirklich relevanten sind. Versteckt in den eigenen Abläufen oder in Nischen der Prozesse können Objekte stecken, die angesichts neuer digitaler Möglichkeiten ganz ungeahntes Potenzial besitzen. Mit der geeigneten Projektsystematik – Stichwort Interaction Room – werden die Verantwortlichen auch diese finden.

Um Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden, um Zeit und Budget auf die Themen mit der größten Wirkung zu konzentrieren, sollten die Verantwortlichen den Einsatz des Interaction Rooms in Erwägung ziehen. Dieses Projektinstrument wurde eigens für solche Fragestellungen entwickelt. Neben den Objekten sind im Rahmen der New Culture of Transformation die eigenen Systeme der zweite Bereich, mit denen sich Unternehmen auseinandersetzen müssen.

Interaction Room

Beim Interaction Room (IR) handelt es sich um einen echten, begehbaren Raum mit vier Wänden. Diese Wände haben im wahrsten Sinn des Worts tragende Funktionen. Sie dienen zur Visualisierung von Prozessen und zur Darstellung von Projektdetails. Sie helfen dabei, Probleme zu erkennen. Im Interaction Room arbeitet ein interdisziplinäres Team aus Fach- und IT-Experten unter der Anleitung eines Moderators zusammen. Gemeinsam ermitteln sie in Abstimmungsrunden Lösungen für die zentralen Themen und Fragestellungen des Projekts. Das Team visualisiert dies durch die Zuordnung von Symbolen zu einzelnen Aspekten des Projekts. Insbesondere im Umfeld von Digitalisierungsprojekten spielt der Interaction Room seine Stärken aus. Hier arbeiten die Projektbeteiligten häufig mit Prozessen, Konzepten oder Technologien, die noch nicht erprobt sind oder für die noch keine dokumentierten Erfahrungswerte vorliegen. Um diese Aspekte einzubeziehen, setzt der IR spezielle Landkarten ein und arbeitet mit ausgewiesenen Projektrollen. Der IR eignet sich insbesondere dafür, mit interdisziplinär besetzten Teams systematisch und schnell die wichtigen Stellschrauben für den eigenen Umgang mit der digitalen Transformation zu identifizieren.

Digitale Transformation erfordert Systeme

Die Ausrichtung der bisherigen IT-Strategie gehört angesichts immer mobilerer Kunden, immer schnellerer Innovationszyklen und immer kürzerer Entwicklungszeiten auf den Prüfstand gestellt. Bisher dominierten in Unternehmen so genannte Systems of Record (SoR). Diese sind gekennzeichnet durch große Datenmengen, lineare Prozesse und ein hohes Maß an Kontrolle. Hier kommen klassische ERP-Systeme zum Zug, hier setzen Unternehmen auf eigene Rechenzentren, hier geht es um Normierung und Effizienz. Controlling, Rechnungswesen oder Warenwirtschaft sind typische Beispiele für den Einsatz und die Vorteile von SoR.

Den SoR stellt Geoffrey Moore, bekannt für sein Grundlagenwerk „Crossing the Chasm“, die so genannten Systems of Engagement (SoE) entgegen. In SoE dominiert die Interaktion, die Kommunikation zwischen Menschen. Es geht um Vernetzung und weniger um Dominanz. SoR sind die IT-strategische Antwort auf die Entwicklung, die zunehmend mobile und Social-Media-affine Kunden ausgelöst haben.

Bei der Auseinandersetzung mit der digitalen Transformation auf Ebene der Systeme gilt es für die Unternehmensverantwortlichen zu bewerten, wo SoR weiter ihre Stärke ausspielen und wo der Aufbau von SoE notwendig ist. Gehaltsabrechnungen werden Unternehmen auch in Zukunft möglichst effizient und standardisiert abwickeln. Anders sieht es vielleicht bei der Produktentwicklung aus. Das Management kann die Forschungs- und Entwicklungsabteilung, Kunden, Lieferanten, Anwender und Mitarbeiter quer durch alle Abteilungen und Hierarchiestufen auf neue Art miteinander vernetzen. Innovation entsteht so in einem Netzwerk, in dem interne und externe Mitarbeiter je nach Aufgabe in immer neuen Konstellationen zusammenarbeiten. Dafür müssen die Verantwortlichen die notwendigen infrastrukturellen und organisatorischen Grundlagen schaffen. Insbesondere CIOs müssen angesichts des Ausbalancierens von SoR und SoE umdenken: Wo Entscheider bisher viel Wert auf Prozesshoheit und Kontrolle legten, müssen sie nun offenere Strukturen ermöglichen. Auch bei der Analyse der eigenen Systeme kann der Einsatz des Interaction Rooms helfen.

Mit Objekten und Systemen drehte sich die Betrachtung der NCoT bisher um eher technische Themen. Aber wie immer ist Technologie nur ein Werkzeug, mit dem Menschen arbeiten. Diese Menschen müssen sich auf die neuen Möglichkeiten einlassen. Sie müssen verstehen, wo die Vorteile für die eigene Arbeit und für das Unternehmen liegen. Und sie müssen sich in einer Organisationsstruktur bewegen, die Kreativität erlaubt und Flexibilität bietet.

Die richtigen Verfahren der digitalen Transformation

In vielen Unternehmen entstammen die Abläufe, Kontrollmechanismen und Aufgabenverteilungen häufig noch einer prädigitalen Ära. Das Einhalten interner Regeln und Vorgaben scheint dabei fast so wichtig zu sein wie die Auseinandersetzung mit Kundenwünschen und Marktentwicklungen. Dem entgegen steht die häufig beschworene flexible und agile Arbeitsweise von Start-ups: Die Bedürfnisse und Anforderungen des Kunden sind bei diesen die einzig relevanten Orientierungspunkte. Alles, was nichts mit deren Erfüllung zu tun hat, spielt keine Rolle.

Die Verantwortlichen werden ihr eigenes Unternehmen kaum zu hundert Prozent umkrempeln können – oder wollen. Denn ein 2 000-Mitarbeiter-Unternehmen mit Standorten in ganz Europa erfordert eine andere Organisation und Kultur als ein zwanzigköpfiges Start-up in einem Loft in Berlin-Mitte. Aber das bedeutet nicht, dass vorhandene Strukturen ohne Alternative sind. Ideen wie Management by Trust, Buttom-up-Themenentwicklung, Task Forces statt Organisationsdiagrammen oder der Aufbau einer Fail-Safe- statt Safe-Fail-Kultur sind nicht nur Stichworte für Beraterpräsentationen. Dahinter verbergen sich mehr oder weniger radikale Ideen, wie Unternehmen die Zusammenarbeit organisieren können.

Es kann nicht das Ziel sein, ein Unternehmen in all seinen Bereichen komplett umzustellen. Ähnlich wie bei der Unterscheidung in Systems of Record und Systems of Engagement sollten die Verantwortlichen auch über die Verfahren nachdenken und sie als Sammelbegriff für Vorgehensweisen, Organisationen oder Prozesse verstehen, die den Arbeitsprozess des Einzelnen und des Gesamtunternehmens strukturieren: Wenn sie an den geeigneten Stellen innerhalb des Unternehmens die Verfahren und die Anforderungen der digitalen Transformation anpassen, profitiert das Gesamtunternehmen von einem besseren Verständnis der Kunden und schnelleren Prozessen. Ziel sollte es sein, die Verantwortung für das Kundenerlebnis nicht auf verschiedene Abteilungen zu verteilen, sondern Einheiten mit einer durchgängigen Verantwortung zu schaffen. Ein Ansatz aus dem IT-Umfeld kann als Beispiel für diese Neuorganisation dienen: Business-Development-Operations-Konzepte (BizDevOps).

BizDevOps

Hinter Business-Development-Operations-Konzepten (BizDevOps) verbirgt sich eine andere Organisationsform für die Entwicklung und den Betrieb von Softwarelösungen. Bisher dominiert in IT-Abteilungen diese Aufteilung: Auf der einen Seite ein Verantwortlicher für die komplette Anwendungsentwicklung, auf der anderen Seite sein Pendant für den IT-Betrieb. Die Berichtswege beider Manager treffen sich bei einem IT-Verantwortlichen. Aber diese Aufstellung der IT bringt Nachteile mit sich. So führen Probleme dazu, dass erst über mehrere Hierarchiestufen hinweg geklärt werden muss, ob die Software oder der Betrieb der Software fehlerhaft ist. Die aufbauorganisatorische Lösung dieses Problems heißt DevOps (Development and Operations). Dahinter steckt die Idee, dass für bestimmte Anwendungen gemischte Teams aus Development und Operations verantwortlich sind. Kommt es zu Problemen, kümmert sich das ganze Team darum, sie möglichst schnell zu lösen. Denn das ganze Team wird auch an der Verfügbarkeit der Lösung oder des Service gemessen.

Mit der gemeinsamen Verantwortung von Entwicklung und Betrieb innerhalb der IT-Abteilung ist das Thema aber noch nicht zu Ende gedacht. Denn die zunehmende Geschäftsverantwortung der IT, die wachsende IT-Kompetenz in den Fachabteilungen und die Kommoditisierung des Betriebs sorgen dafür, dass Umstrukturierungen nicht an den Grenzen der IT-Abteilung aufhören. Der nächste Schritt sind BizDevOps-Konzepte: Business, Development und Operations wirken bei Softwareentwicklung und -betrieb zusammen. Mit BizDevOps profitiert die Gesamtorganisation von der schnelleren Entwicklung schlanker Softwaresysteme, die die Anforderungen der Anwender erfüllen.

Die Konzentration auf die veränderten Kundenbedürfnisse, das Arbeiten in angepassten Strukturen, der Umgang mit einem höheren Grad an Freiheiten, das Verständnis für neue Technologien: Mitarbeiter müssen auf das, was dank der digitalen Transformation auf sie zukommt, vorbereitet sein. Ohne passende Schulungskonzepte, aus denen jeder die für ihn passenden Bausteine auswählen kann, wird dies kaum funktionieren. Denn die Voraussetzung für das Umdenken des ganzen Unternehmens ist das Umdenken jedes Einzelnen.

Darüber, wie die Auseinandersetzung mit der digitalen Transformation die Organisation und Kultur eines einzelnen Unternehmens verändert, lassen sich keine pauschalen Aussagen treffen. Wie schon angedeutet, sind offenere und flexiblere Strukturen besser geeignet, schneller passende digitale Angebote und Lösungen zu entwickeln. Aber was „offen und flexibel“ konkret bedeutet, ist nur bei genauer Betrachtung des Einzelfalls möglich.

Wer digitale Transformation meint, muss in CPS denken

Mit dem Bestimmen der relevanten Objekte, Systeme und Verfahren, die Unternehmen angesichts der digitalen Transformation anpassen müssen, schaffen die Entscheider die Grundlage für das schnelle Entwickeln und Umsetzen neuer Produkte und Services. In vielen Fällen sind das Cyper-Physical Systems. Denn die Wucht der digitalen Transformation zeigt sich deutlich beim Blick auf die Vernetzung von Gegenständen: Jede Maschine, jedes Haushaltsgerät oder jeder Pkw, der mit dem Internet verbunden ist, ist mehr als nur ein Gegenstand mit einer IP-Adresse. Für jeden dieser Gegenstände tun sich neue Möglichkeiten auf, sind neue Prozesse denkbar, ergeben sich neue Geschäftsmodelle. Damit einher geht ein Umdenken beim Umgang mit Informationssystemen. Bislang besteht in vielen Unternehmen ein Bruch zwischen den Abläufen in der realen Welt und ihrer digitalen Übersetzung in ein Informationssystem. Denn diese Systeme sind Modelle mit all den notwendigen Abstraktionen und Einschränkungen. Diesen Bruch müssen Unternehmen durch aufwendige und fehleranfällige Mensch-Maschine-Schnittstellen überbrücken. Den Umweg über die Modellbildung müssen die Experten in Zukunft immer seltener gehen. Sie integrieren Gegenstände und Abläufe unmittelbar in digitale Prozesse, der flächendeckenden Vernetzung sei Dank. Güter und Geräte, ausgestattet mit einer eigenen digitalen Identität, Sensorik oder Steuerungseinheit, melden ihren Zustand permanent oder auf Anfrage in Echtzeit an das System. Die Grenzen zwischen Atomen und Bytes werden immer fließender. Unternehmen stehen so immer flexiblere und intelligentere Systeme zur Verfügung sowie Systeme, die immer bessere Datenanalysewerkzeuge erfordern, um ihr ganzes Potenzial zu entfalten.

In diesem Umfeld kommen die so genannten Cyber-Physical Systems (CPS) ins Spiel. CPS schließen die Lücke zwischen den Welten, indem sie Gegenstände und Abläufe unmittelbar in digitale Prozesse integrieren. Dies steigert die Effizienz existierender Prozesse sowie die Genauigkeit und Aktualität der darin verarbeiteten Daten. Denn Unternehmen müssen so keinen Umweg mehr über Modelle gehen. Das eröffnet zudem ganz neue Möglichkeiten, die Welt mit digitalen Augen zu sehen und so neue Mechanismen zu erschließen, das heißt, Optimierungspotenziale zu finden oder Muster in komplexen Abläufen zu erkennen. Das sind typische Szenarien, in denen CPS ihre Stärke ausspielen.

Mithilfe dieses Ansatzes der New Culture of Transformation – ausgewählte Objekte, Systeme und Verfahren innerhalb des Unternehmens so anzupassen, dass sie optimal zu den neuen, digitalen Umweltbedingungen passen – gelingt es Entscheidern, schnell, aber systematisch die Grundlagen für neue, digitale Angebote zu schaffen. Und Schnelligkeit ist angesichts des Tempos der aktuellen Entwicklung das Gebot der Stunde.

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Volker Gruhn
Volker Gruhn
Prof. Dr. Volker Gruhn gründete 1997 die adesso AG mit und ist heute Vorsitzender des Aufsichtsrats. Er ist Inhaber des Lehrstuhls für Software Engineering an der Universität Duisburg-Essen. Sein Forschungsschwerpunkt in diesem Bereich bezieht sich auf mobile Anwendungen. Prof. Dr. Gruhn ist Autor und Coautor von rund 200 nationalen und internationalen Veröffentlichungen und Konferenzbeiträgen.
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