Ein digitaler Spagat

Digitale Transformation: Neuorientierung des Managements

Hagen Rickmann

© Shutterstock.com / SFIO CRACHO

In den Chefetagen mittelständischer Unternehmen herrscht die neue Gleichzeitigkeit des Ungleichzeitigen: Da werden mit dem traditionellen Geschäft gute Renditen eingefahren und gleichzeitig die digitalen Weichen gestellt. Mit den alten Strukturen ist dieser Spagat nicht zu schaffen. Eine neue und offenere Unternehmenskultur sowie beidhändiges Führen müssen her.

Nur mal angenommen, Sie könnten sich Ihren idealen Chef „backen“, welche Zutaten möchten Sie verwenden? Vermutlich würden Sie Sachkompetenz mit Innovationskraft, digitale Expertise, Team- und Kommunikationsfähigkeit zusammenrühren und mit Offenheit und Wertschätzung, Vernetzung und Medienkompetenz abschmecken. „Die Führungskraft von morgen ist ein guter Netzwerker, ein guter Storyteller und ein guter Coach“, erklärt Sabine Remdisch, Forscherin an der Leuphana Universität Lüneburg. Ein solcher Leader fördere das Innovationsklima, baue Netzwerke auf, vermittle eine Vision und sei eher Influencer als Bestimmer. Hinzufügen möchte ich, dass er auch als Change-Manager exzellente Referenzen braucht, denn in deutschen Unternehmen stehen die Zeichen auf Wandel. Die digitale Transformation lässt dabei keinen Stein auf dem anderen.

„Die digitale Transformation ist wie Rock’n’Roll“, sagte Tanja Friedrichs, Personalchefin der PULS GmbH, eines mittelständischen Elektrotechnikunternehmens aus München, auf dem Digital Leadership Summit in Köln. Denn sie bewirke „das Aufbrechen alter Strukturen.“ Diese Aussage bringt es auf den Punkt. Sie begreift die Digitalisierung in ihrer ganzen Dimension, redet die Transformation nicht als reine Prozessoptimierung klein. Alle Unternehmen stehen unabhängig von Branche und Größe vor denselben Fragen: Wie gelingt die digitale Transformation? Wie sollen sie ihre bisherige Marktposition verteidigen und das eigene Geschäft für die Zukunft absichern? Wie lässt sich das digitale Dilemma lösen – jenes Spannungsfeld zwischen Effizienz und Innovation – ohne die Existenz aufs Spiel zu setzen? Und mindestens genauso entscheidend: Wie lassen sich Mitarbeiter von der Notwendigkeit des Wandels überzeugen und für neue Aufgaben begeistern?

Das Spannungsfeld zwischen Effizienz und Innovation

Worauf fokussieren sich Chefs vor allem? Bislang war die Antwort einfach. Auf jene Geschäftsfelder, die besonders profitabel sind. Heißt: ihre Aufmerksamkeit war immer dort, wo das Geld verdient wurde. Das Bestehende wurde optimiert und weiterentwickelt. Doch dieses analoge Erfolgsrezept taugt für digitale Zeiten nicht mehr. Geschäftsfelder, die eben noch stolze Renditen abwarfen, können sich von jetzt auf gleich überleben, weil neue digitale Services die Kundenerwartungen besser treffen.

Mit der Digitalisierung ändert sich für jedes Unternehmen das eigene Umfeld ganz massiv: Da gibt es plötzlich andere und schnell auftauchende Wettbewerber mit disruptiven Geschäftsmodellen. Die Bedürfnisse der eigenen Kunden verändern sich und die Mitarbeiter konfrontieren ihre Führungscrew mit einer Vielzahl an unterschiedlichen Erwartungen. Darauf muss sich jede Führungsriege einstellen und künftig anders und neu denken. Denn ein Manager, der über die Optimierung seiner Logistikprozesse nachsinnt und dabei in traditionellen Bahnen verharrt, wird kaum auf die Idee kommen, einfach mal Drohnen als Paketboten einzusetzen. Selbst etablierte und erfolgreiche Unternehmen stellen ihr Geschäftsmodell heute auf den Prüfstand. Nur so kann ein renommierter Produzent von Luxuswagen wie BMW gleichzeitig ein Mobilitätsanbieter mit digitalen Services werden. Zugegeben, das erfordert Mut, ist aber alternativlos.

Die Angst, das eigene Geschäft zu kannibalisieren, bremste schon Größen wie Nokia und Sony aus, die 2001 ähnliche Technologien wie iPod und iTunes entwickelt hatten. Sie verzichteten auf deren Einsatz, schreibt der Managementberater Bert F. Hölscher in seinem neuen Buch „Das digitale Dilemma“, und überließen damit das neue digitale Geschäft dem Konkurrenten Apple. Solche Fehler wollen moderne Chefs natürlich vermeiden. Wenn ich mich bei unseren Kunden umschaue, dann trifft dort momentan die Transformation auf Tradition: Die Führungskräfte wollen mit bewährten Geschäftsmodellen weiter Geld verdienen, um neue, digitale entwickeln zu können.

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Digitale Dividende: die Transformation zahlt sich aus

Die Digitalisierung ist eine Tatsache, und die meisten Unternehmen sind sich längst in der Erkenntnis einig, zukünftig von ihr zu profitieren. Tatsächlich zeigen Studien bereits, dass sich die Transformationsanstrengungen auszahlen. Ich spreche in diesem Zusammenhang von einer digitalen Dividende, die die Betriebe mittel- oder langfristig einstreichen werden, weil sie, abhängig vom jeweiligen Transformationsschritt, ihre Kosten senken und den Umsatz ankurbeln, produktiver arbeiten, ihren Kundenservice verbessern oder die Zusammenarbeit der Mitarbeiter untereinander oder mit den Kunden, Lieferanten und Partnern verbessern und erleichtern. Die digitale Dividende beschreibt also den Zugewinn oder Mehrwert, den jedes Unternehmen – dasselbe gilt übrigens auch für jeden Einzelnen oder die Gesellschaft als Ganzes – der Digitalisierung verdankt.

Viele unserer Kunden sind schon einen Schritt weiter und haben mit der Digitalisierung sogar schon neue Geschäftsmodelle entwickelt und sich einen neuen Kundenstamm aufgebaut. Denn das ist die gute Nachricht: Unternehmen, die die Transformation beherzt und konsequent angehen, können fest damit rechnen, dass sich ihr Einsatz auszahlt. Das hat auch unsere Studie „Digitalisierungsindex Mittelstand“ aus dem vergangenen Herbst gezeigt, die wir gerade wiederholen: Digitale Vorzeigeunternehmen sind mit ihrem Absatz und Umsatz viel zufriedener als Vergleichsbetriebe. Ihre Investitionen in die Transformation rechnen sich bereits. Heißt: Sie streichen ihre digitale Dividende ein.

Mit dieser Einschätzung steht unsere Studie nicht allein. Die Unternehmensberatung Cap Gemini hat gemeinsam mit dem Massachusetts Institute of Technology (MIT) ausgerechnet, dass Unternehmen, die sich bereits digitalisiert haben, einen neun Prozent höheren Umsatz einfahren. Digitalisierte Unternehmen haben demnach einen zwölf Prozent höheren Wert als traditionelle. In Deutschland hängt laut den Berechnungen von Accenture schon jetzt ein Viertel des Bruttoinlandsprodukts von der Digitalisierung ab. Die Unternehmensberatung McKinsey schätzt, dass bis zum Jahr 2025 deutsche Betriebe bis zu 126 Milliarden Euro zusätzliche Wertschöpfung erzielen können, wenn sie die Transformation konsequent anpacken.

Die digitale Dividende fällt abhängig vom Transformationsschritt ganz unterschiedlich aus: Steigert das Unternehmen damit seinen Umsatz und senkt die Kosten, kann man dies betriebswirtschaftlich als „Return on Digitalization“ verstehen. Die Digitalisierung kann sich aber auch in einer höheren Mitarbeiter- oder Kundenzufriedenheit niederschlagen und sich dann erst mittelbar in den Bilanzen wiederfinden.

Jedes Unternehmen geht seinen eigenen digitalen Weg

Für die Digitalisierung gibt es kein Patentrezept. Jedes Unternehmen muss sich daher sehr genau anschauen, welche seiner Bereiche im ersten Schritt digitalisiert werden können und müssen, um im Wettbewerb bestehen zu können. Das ist eine wichtige Aufgabe der Führungskräfte. Wer sein Unternehmen schneller, flexibler und agiler, sprich erfolgreicher machen möchte, sollte aber grundsätzlich auch über die eigene Unternehmenskultur nachdenken. Die Transformation erfordert eine offene und transparente Kultur, die Neues zulässt und in der die Führungskräfte keine Angst vor dem Kontrollverlust haben, sondern stattdessen ein lernorientiertes Experimentierumfeld schaffen.

Die Zeiten wuchtiger Schreibtische und breiter Krawatten sind vorbei: Wenn erfolgreich in Netzwerken zusammengearbeitet werden soll, sind starre Hierarchien und ein rigides Durchregieren von oben nach unten nur hinderlich. Führungskräfte sollten ihre Mitarbeiter zu Eigenverantwortung und Kreativität ermuntern und sich immer wieder fragen, ob die Atmosphäre tatsächlich von gegenseitiger Wertschätzung geprägt ist oder ob sich das Management als Kommandobrücke versteht, die dirigiert und kontrolliert. Gegenseitiges Vertrauen und Angstfreiheit sind der Boden, auf dem die Wertschätzungskultur gedeiht. Man muss sich vergegenwärtigen, dass die Unternehmenskultur beides sein kann: das größte Hindernis oder aber der stärkste Motor der digitalen Transformation.

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Ein weiterer wichtiger Punkt lauetet: Wie steht es um die Fehlerkultur im Unternehmen? Kollegen, die in der ständigen Angst leben, etwas falsch zu machen, werden weder neu denken noch handeln. Sie werden vielmehr die Köpfe einziehen und Dienst nach Vorschrift machen. Fühlen sich die Mitarbeiter ausreichend motiviert, sich mit der Digitalisierung auseinanderzusetzen, oder löst die Transformation bei ihnen in erster Linie Ängste aus? Gibt es entsprechende Weiterbildungsangebote? Führung verlangt in viel größerem Maß als früher psychologisches Einfühlungsvermögen und ein hohes Maß an Empathie. Natürlich muss Digitalisierung Chefsache sein. Aber sie geht uns alle an, weil sie die Art, wie wir künftig arbeiten werden, komplett verändert. Wir alle wissen aber, dass jede Abkehr von Routinen Unsicherheiten schürt und manche Menschen daher mit Ablehnung reagieren. Die zu überwinden und ein Gefühl der Sicherheit zu schaffen, sind wichtige Aufgaben der Digital Leadership.

Was, wenn sich die Führungsmannschaft nach Kräften bemüht hat, die Mitarbeiter in Sachen Digitalisierung mitzunehmen, sie zu befähigen und zu inspirieren, ein Teil der Beschäftigten sich aber dennoch gegen die Notwendigkeit der Transformation sperrt? Dann ist es vermutlich an der Zeit, fortan getrennte Wege zu gehen. Schließlich spielt für den Erfolg der Digitalisierung der Zeitfaktor eine wichtige Rolle. Bremser können sich Unternehmen nicht erlauben.

Digitale Herausforderung erfordert eine andere Unternehmenskultur

Natürlich bringt nicht jeder Manager dieses moderne Mindset automatisch mit. Aber die Chefs jeder Unternehmensgröße sollten sich darauf einstellen, in Zukunft immer häufiger abgestraft zu werden, wenn sie nicht mit der Zeit gehen. Bei der Haufe-umantis AG, einem führenden Anbieter für Talentmanagementlösungen und Teil der Freiburger Haufe Group, wählen sich die Mitarbeiter seit 2013 ihre Vorgesetzten – und setzen sie auch wieder ab. „Die Mitarbeiter sind es, die ein Unternehmen führen“, erklärte Stephan Grabmeier, Chief Innovation Evangelist von Haufe-umantis, kürzlich. Deshalb definieren seine Kolleginnen und Kollegen in regelmäßigen Klausurtagungen ihre Regeln selbst und sind alle sechs Monate an der Strategieentwicklung beteiligt. Warum? „Nur wenn alle die Strategie verstehen, können sie erfolgreich arbeiten“, begründet Grabmeier das hohe Maß an Verantwortung, das sein Unternehmen an die Kolleginnen und Kollegen überträgt.

Dass die Haufe Group in Sachen Unternehmenskultur neue Wege geht, kommt nicht von ungefähr. Das Freiburger Traditionsunternehmen hat die Digitalisierung viel früher und konsequenter angepackt als andere und sich so vom einstigen Fachverlag für Loseblattsammlungen zur digitalen Mediengruppe entwickelt. Rund 95 Prozent des jährlichen Umsatzes erwirtschaftet der Mittelständler mittlerweile mit digitalen Services. Dafür zeichneten Telekom und WirtschaftsWoche das Unternehmen mit dem Digital Champions Award 2017 in der Kategorie „Digitale Transformation Mittelstand“ aus. Die Beweglichkeit der Freiburger und ihre Offenheit für neue Umgangsformen im Unternehmen taugen durchaus als Blaupause für andere Firmen.

Digitaler Spagat: Offenheit macht beweglicher

Wer sein Unternehmen digitalisieren möchte, muss die digitalen Themen wie Haufe in die Fläche und damit auch ins Kern- und Neugeschäft bekommen. Die digitalen Vordenker wollen bei Laune gehalten werden, gleichzeitig gilt es, die übrige Belegschaft, die mit dem traditionellen Geschäft ja noch gutes Geld verdient, zu weiterem Engagement zu motivieren. Wer für diesen Spagat zu unbeweglich ist, geht schnell „Lost in Transformation“. Nur Führungskräfte, die auf eine offene Unternehmenskultur setzen, werden es schaffen, den Wandel in der Breite der Belegschaft zu verankern. Allein wer seine Beschäftigten von der Notwendigkeit der Transformation überzeugen kann, ihnen Entwicklungsmöglichkeiten und damit motivierende Anreize anbietet, wird seine Mitarbeiter auch zur dringend notwendigen digitalen Weiterbildung animieren können.

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Tatsächlich tut sich in den Unternehmen hier schon viel: Durch die Digitalisierung verändert sich bei jedem fünften befragten Unternehmen auch die Unternehmenskultur, hat die Commerzbank-Studie „Transformation trifft Tradition“ herausgefunden. Solche Betriebe übertragen den Mitarbeitern mehr Verantwortung und mehr individuelle Freiräume, die Arbeit wird flexibler verteilt, es gibt mehr abteilungsübergreifende Teams.

Beidhändige Führung erfordert Fingerspitzengefühl

Die richtigen Mitarbeiter an den richtigen Platz zu setzen und sie langfristig ans Unternehmen zu binden, ist künftig eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft. Daneben steht die Beantwortung folgender Fragen auf ihrer Aufgabenliste: Was ist in Zukunft die Kernkompetenz meines Unternehmens? Wofür ist der Kunde bereit zu zahlen? Wie sieht die Wertschöpfung aus, und wie soll sie in Zukunft organisiert werden? Wie stelle ich sicher, dass das Unternehmen anpassungsfähig und innovativ bleibt? „Die Methoden des klassischen Managements mit ihren Hierarchien, Anreizsystemen und Planungsorgien liefern nicht nur keine Antwort. Sie sind ein überholtes Abbild zukunftsfeindlicher Strukturen“, zitiert die WirtschaftsWoche Roman Friedrich, Partner der Beratung Strategy&. „Es geht um die richtige Balance zwischen innerer Ordnung und kreativer Unordnung – weg von der klassischen Ab-Teilung hin zur Zusammenarbeit über innere und äußere Grenzen hinweg.“

Die Digitalisierung hat das so genannte VUCA-Zeitalter eingeläutet, in dem die Unternehmensumwelt zunehmend volatil, unsicher, komplex und ambivalent ist. Führungsaufgaben werden damit diffiziler. Unternehmen müssen ihre Reaktionsgeschwindigkeit erhöhen und ganz flexibel auf neue Kundenanforderungen reagieren. Das hohe Tempo ist allerdings nur zu halten, wenn Führungskräfte Entscheidungsbefugnisse an Mitarbeiter und Teams delegieren. Wenn sie bereit sind, traditionelle hierarchische Strukturen durch eine flexible und dezentral organisierte Netzwerkorganisation zu ersetzen.

Führungskräfte werden sicher noch länger vor der Herausforderung stehen, das Nebeneinander von traditionellem analogen Geschäft und digitaler Neuausrichtung zu bewältigen. Managementtheoretiker sprechen in diesem Zusammenhang von der Kunst des beidhändigen Führens. Dieser Mix aus traditionellem Managementstil und agilen Organisationsmodellen verlangt der Führungskraft natürlich viel Flexibilität ab. Mit der rechten Hand (transformationale Führung) fördert der Vorgesetzte die Kreativität seiner Mitarbeiter. Er ermuntert zur Kreativität, knackt den Status quo und zeigt Nachsicht gegenüber Fehlern, weil der deutsche Perfektionismus im Zeitalter der Digitalisierung zu viel Tempo aus Entwicklungsprozessen herausnimmt. Die Aufgabe der Führungskraft? Sie begeistert für das Unbekannte, erklärt den Sinn der Aufgabe, coacht den Mitarbeiter.

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Mit der linken Hand (transaktionale Führung) widmet sich die Führungskraft dem traditionellen Geschäft. Sie ist zum Beispiel dann gefragt, wenn die Aufgaben ein hohes Maß an Sorgfalt und Detailgenauigkeit verlangen. Die Führungskraft belohnt oder sanktioniert unmittelbar und betreut die jeweiligen Kollegen sehr engmaschig.

Die kurze Skizze zeigt: In Zeiten des Umbruchs hat es das Management mit sehr heterogenen Mitarbeitergruppen zu tun. Während die Experimentierfreudigen die lange Leine bevorzugen, gibt es Kollegen, die lieber in genau geplanten Projekten arbeiten und detaillierte Anweisungen erwarten. Die beidhändige Führung vereint die Ansätze der rechten und der linken Hand und erfordert die Fähigkeit zum schnellen Umdenken. Je nach Situation und Mitarbeiter wählt der Manager den passenden Führungsstil aus.

Das Ganze nennt man auch ambidextre Führung und ist in Zeiten der Veränderung die Königsdisziplin des Managements. Gilt es doch, mittels Führung neue Potenziale zu entdecken, Kreativität und somit neue Ideen zu fördern und gleichzeitig die vorhandenen Potenziale zu stabilisieren und auszuschöpfen. Denn nicht IT-Systeme, Algorithmen oder Roboter sind die Treiber der Digitalisierung, sondern die Kolleginnen und Kollegen, denen neue digitale Produkte und Dienstleistungen einfallen und die sie zum Wohl ihrer Kunden einsetzen.

Geschrieben von
Hagen Rickmann
Hagen Rickmann
Hagen Rickmann leitet seit 2015 den Geschäftskundenbereich der Telekom Deutschland und setzt sich insbesondere für die digitale Transformation des Mittelstands ein. Er studierte Betriebswirtschaftslehre in Karlsruhe und Hamburg, startete seine berufliche Karriere bei der Wirtschafts- und Steuerberatungsgesellschaft Esche Schümann Commichau und wechselte später zu Done Project und EDS. Seit 2009 ist Rickmann bei der Deutschen Telekom in verschiedenen Management-Positionen tätig.
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