Integration führt zu Koexistenz

Von solchen kleinen, temporären Notlösungen abgesehen, gibt es ja große Integrationsprojekte. Ein Merger zweier Unternehmen ist sicher eine große Herausforderung, was bedeutet das für die Integration.

Krause: „There are no mergers, there are only aquisitions“ heißt es, und das ist richtig. Das bedeutet für die Integration, dass eine der beiden Seiten sagt, wo es langgeht. Das gefährlichste, was man ma-chen kann ist, eine „Best of Breeds“-Integration mit kleinen Einzelteilen zu versuchen – damit kann man keine Integration erreichen. Einer der beiden wird also den Lead übernehmen müssen und der andere wird integriert. Dabei müssen acht Punkte beachtet werden.

Der erste ist der Datenschutz. Bei einer Integration wird es immer Bereiche geben, die voneinander getrennt sind und auch aus Sicherheitsgründen gegeneinander abgeschottet bleiben müssen. Sei es, weil noch andere Kunden da sind, oder sei es, weil die Firma, die übernommen wird, eventuell später wieder weiterverkauft wird. Dieser Aspekt darf nicht vergessen werden.

Der zweite Teil ist Applikationssteuerung und funktionale Anpassung. Das haben wir ganz zu Anfang schon angesprochen. Die Frage lautet, wie bekomme ich die neuen Anforderungen in die alten Systeme hinein. Even-tuell muss ich gewisse Teile, die in der bestehenden Plattform nicht vorhanden sind, von der Fremdseite einbin-den. Wie bekomme ich das hin, wie groß ist der Aufwand dafür. Ein berühmtes Beispiel im Bankenumfeld sind die Kontonummern. Eine Kontonummer ist identifizierend und oft auch mit sprechenden Schlüsseln versehen. Wenn dann eine Bank mit einer völlig anderen Nummernstruktur übernommen wird, sind sämtliche Kunden betroffen und müssen diese Anpassung mitmachen. Schließlich steht die Bankverbindung auf jedem Briefbogen drauf, ist jedem Lieferanten bekannt usw. Kaum ein Kunde wird sich darüber freuen.

Der dritte Punkt ist Input/Output. Auch hier ist eine Reihe von Fragen zu klären: Wie werden die Daten der Kunden vom Integrationspartner angeliefert? Wie geht später der Output dieser Daten an die Adressaten? Welche Formalitäten sind zu beachten? Sind bestimmte Logos aufzubringen?

Der vierte Punkt sind die Außenbeziehungen in den Markt? Hat der neue Partner andere Lieferanten? Wie ver-kehrt er mit diesen? Wie verkehren wir mit unseren Lieferanten? Und die Frage für den IT-Architekten ist, wie kann er alle Anforderungen in eine Lösung einbauen.

Der fünfte Punkt ist die Frage der Archivierung bzw. Historisierung, auch wieder im Hinblick auf eine spätere mögliche Ausgliederung. Die Archive dürfen nicht beliebig gemischt werden. Denn wenn das integrierte Unter-nehmen wieder verkauft wird, muss ihm zum einen das Archiv mitgegeben werden und zum anderen sind die Daten aus dem System zu entfernen.

Der sechste Punkt betrifft Auditing, rechtliche Anforderungen und Compliance, die unterschiedliche Anfor-derungen stellen können.

Der siebte Punkt umfasst Sicherheit und Zugriffsschutz. Das ist vor allem in der Übergangsphase mit großen Anforderungen verbunden.

Der achte Punkt ist die Verabschiedung. Wie kann der Partner wieder aus dem System entfernt werden. Schließlich wurden für die Integration spezifische Funktionalitäten eingebaut, die in der Regel relativ komplex sind, nun Aufwand und Ärger in der Wartung machen – und die jetzt nicht mehr gebraucht werden.

Für diese acht Punkte muss nun der Architekt Lösungen finden, die in der Realisierung möglichst wenig Auf-wand verursachen und auch später im Betrieb tragbar sind. Das führt zu dem zurück, was ich eingangs gesagt habe: Es geht immer darum, die Koexistenz der verschiedenen Teile unter Belassung ihrer Eigenheiten zu errei-chen, um das Ganze auch wieder auflösen zu können.

Bei diesen großen Projekten müssen ja nicht nur technische Aspekte integriert werden. Es treffen auch unterschiedliche Teams mit unterschiedlichen Arbeitskulturen aufeinander. Muss man das als Architekt berücksichtigen?

Krause: Ja, das muss man berücksichtigen. Es geht darum, dass man die Menschen mit einbindet. Nach meiner Erfahrung dauert es rund zwei Jahre, bis die verschiedenen Arbeitskulturen integriert sind und alles rund läuft. Es gibt hier sechs Punkte, die man beachten muss. Zunächst muss man dafür sorgen, dass gemeinsame Prozesse (1) etabliert werden, an die beide Seiten sich halten. Ganz wesentlich ist dann die gemeinsame Sprache (2). Das betrifft z. B. auch unternehmensinterne Fachausdrücke oder die Helvetismen (oder in Deutschland die bayrischen Redewendungen), die sollten auf beiden Seiten verstanden werden bzw. nach Möglichkeit gar nicht benutzt werden, wenn es darum geht, sich zu verständigen. Aber auch die gemein-samen Architekturframeworks müssen eindeutig kommuniziert werden können.

Weiter sollten Integrationsstandards (3) definiert sein, um eine nahtlose Zusammenarbeit verschiedener Systeme zu ermöglichen. Die Prozessstandards (4) wiederum sind unerlässlich für eine gemeinsame Entwick-lung, Integration und Operation. Und zum Schluss müssen auch die Produkt- (5) und Plattformstandards (6) festgelegt sein, um hier die Synergien zu nutzen.

Bis alle Beteiligten das intus haben, kann es lange dauern. Nimmt man ein durchschnittliches Projekt, das – wie alles, was Hand und Fuß hat – neun Monate dauert, dann kann man sagen, nach dem zweiten Projekt sollte alles rund laufen. Erst dann haben es alle verstanden, und eineinhalb bis zwei Jahre sind seit dem Be-ginn verstrichen.

Was ist die persönliche Herausforderung und auch Befriedigung für einen Architekten bei einem gro-ßen Integrationsprojekt. Was nimmt man mit aus einem Projekt?

Krause: Wenn sie eine Idee haben und sie können diese so verkaufen, dass ein anderer diese aufnimmt und das Gefühl hat, diese Idee ist so gut, dass er sie selbst erfunden haben könnte. Dahinter steht die Taktik oder Strategie, dass sie Lösungen nicht ex cathedra verfügen können, sondern die Mitarbeiter dahin führen, dass sie von sich aus auf die Ideen kommen. Das ist eigentlich die große Befriedigung.

Vielen Dank für das Gespräch!

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