Lasset die Spiele beginnen!

Geschäftsprozessoptimierung durch Gamification

Björn Piske

© iStockphoto.com/adventtr

Mechanismen, wie wir sie unter anderem aus Gesellschafts- oder Videospielen kennen, sind heute nicht mehr allein der Spielwelt vorbehalten. Der Trend hin zu Gamification, also dem Anwenden von spielerischen Elementen in spielfremden Kontexten, ist mittlerweile aus dem Bereich der Kundenbindung kaum mehr wegzudenken. Loyalitätsprogamme mit dem Ziel, Punkte oder Bonusmeilen zu sammeln, sind die Vorreiter erfolgreicher Gamifizierung. Ihr Erfolg liegt darin, dass sich Spiele sehr gut dazu eignen, Menschen zu bestimmten Verhaltensweisen zu motivieren – etwa durch das Ergattern von Punkten, das Aufsteigen in ein höheres Level oder durch virtuelle Auszeichnungen.

Gamification bietet sich aber nicht nur dann an, wenn Produkte vermarktet oder Kunden gebunden werden sollen. Vielmehr lassen sich durch diese Methode unternehmensinterne Prozesse deutlich attraktiver und unterhaltsamer gestalten. Als willkommener Nebeneffekt steigt dabei meist die Prozessqualität. Insbesondere für stereotype Prozesse oder Tätigkeiten im Unternehmen kann sich Gamifizierung als ein wesentlicher Prozessoptimierer herausstellen.

Gamification erobert mittlerweile mehr denn je die verschiedenen Lebensbereiche. Der Spielewelt entliehene Mechanismen und Gestaltungsprinzipien sollen so beispielsweise helfen, das Einkaufsverhalten von Kunden zu beeinflussen, die Motivation für eine gesellschaftlich sinnvolle Gemeinschaftsaufgabe zu wecken oder einfach Alltagsaufgaben unterhaltsamer zu gestalten. So verwandelt beispielsweise die Smartphone-App „Zombies, Run!“ das tägliche Jogging in eine Monsterjagd. Das an sich eintönige Joggen wird dabei in eine Spielewelt versetzt, in der der Spieler von Zombies verfolgt wird. Wird der Läufer langsamer oder bleibt er gar stehen, wird er virtuell gefressen. Ein Trainingserfolg wird dagegen mit zusätzlichen Workoutpunkten belohnt. Auch Diätprogramme arbeiten zunehmend mit Gamifizierung. In Kombination mit Diätplänen, Diätzielen und einer Communityplattform gibt es mittlerweile Personenwaagen, die Gewichtsdaten direkt online übertragen. Je nachdem in welchem Zeitraum und Umfang die gesetzten Ziele erreicht werden, wird man mit Punkten belohnt. Die Mitglieder der Community wiederum tauschen sich aus und spornen sich gegenseitig an.

Loyalitätsprogamme wie beispielsweise Payback oder Miles & More möchten die Kunden dazu motivieren, bei ihren Partnerunternehmen und nicht der Konkurrenz einzukaufen und durch Bonusaktionen die Einkaufshäufigkeit zu erhöhen. Diese Programme stehen nicht nur im Augenblick des Einkaufs selbst in Kontakt mit dem Kunden. Im optimalen Falle ist das Programm immer für den Kunden greifbar, etwa durch Apps oder Internetseiten, und beeinflusst das gesamte Einkaufsverhalten. Je länger ein Kunde in einem der Programme unterwegs ist, desto schwerer fällt es ihm, wieder auszusteigen. Gewonnene Punkte, Status oder Privilegien besitzt der Kunde meist nur in dieser erschaffenen Spielewelt und er verliert sie beim Verlassen. Diese Form der Treue lässt sich mittlerweile auch in bares Geld umwandeln. Die Entwickler einiger Browsergames (oft kostenlose Onlinegames) bauen immer wieder Spielphasen ein, die nur oder wesentlich schneller durch die Nutzung von wertvollen virtuellen Gegenständen durchspielt werden können. Und diese müssen gekauft werden – ein Einkauf virtueller Gegenstände mit realem Geld. Und ein wirtschaftliches Modell, das aufgeht.

Gamifizierte Unternehmensprozesse schaffen Win-Win-Situationen

Gamifiziertes Arbeiten in Unternehmen steckt dagegen noch weitestgehend in den Kinderschuhen. Zur Optimierung von Unternehmensprozessen durch Gamifizierung muss das Rad allerdings nicht neu erfunden werden. Vielmehr kann eine Vielzahl von bisher erfolgreich umgesetzten Gamifizierungen auf Tätigkeiten und Prozesse innerhalb eines Unternehmens übertragen werden, da die Gestaltungsprinzipien und eingesetzten Mechanismen oft sehr ähnlich sind. Dabei unterscheiden sich jedoch die Rahmenparameter, in denen die gamifizierten Anwendungen eingebettet sind. Verständlicherweise ist ein Mitarbeiter grundsätzlich vor allem daran interessiert, dass die Arbeit „Spaß“ macht und er mit seiner Tätigkeit zufrieden ist. Das Unternehmen hingegen möchte eine Aufgabe möglichst gut und günstig durchgeführt bekommen – zwei Ansichten, die gerne auseinander laufen.

Gamifizierung setzt genau an dieser Spaltung an und schafft wertvolle Win-Win-Situationen für alle Beteiligten. Durch den Einsatz diverser Spielmechanismen steigt die Arbeitsmotivation, da Arbeitsabläufe dynamischer und spannender werden und der Mitarbeiter im Verlauf seiner Tätigkeit eine Reputation erlangen, Gemeinschaften finden oder erreichte Ziele als seine eigenen Leistungen betrachten kann. Damit einher geht unmittelbar auch die Qualitätsverbesserung der Prozessdurchführung. Ein Grundinstrument ist hier oft das Geben von Feedback. Wird dem Mitarbeiter während der Erledigung einer Aufgabe stets seine Leistung angezeigt (z. B. in Form von Punkten), kann er sein Handeln steuern und anpassen. Er kann besser „spielen“, und der Prozess wird besser durchgeführt.
Dazu kommt, dass die unternehmerische Rechtfertigung einer Gamifizierung direkt auf zwei Ebenen erfolgt: Eine Business-Case-Berechnung erfolgt auf Basis der Optimierungspotenziale für das Unternehmen. Zur Überzeugung des Betriebsrats können dagegen die Optimierungspotenziale für den Mitarbeiter herangezogen werden.

Wer Schätze sucht oder Maulwürfe rettet, arbeitet engagierter

Eine Win-Win-Situation durch gamifiziertes Arbeiten lässt sich insbesondere bei stereotypen Arbeitsabläufen gut erreichen. So gibt es in einem Callcenter schon seit einiger Zeit den Ansatz, die Abarbeitung der Anrufe als Schatzsuche auf einem virtuellen Piratenschiff zu gestalten. Im kontinuierlichen Wettbewerb mit anderen Teams werden Punkte vergeben, wenn die Daten des Anrufs sorgsam eingegeben werden. Selbst die Souveränität des Auftretens am Telefon wird bepunktet – möglicherweise von einer Software, die Stimme und Stresspegel analysiert. Mit steigendem Punktestand segelt das Piratenschiff dann schneller zur Schatzinsel, auf der reale Belohnungen in Form kleiner Schätze geborgen werden können.

Werden Menschen spielerisch an Arbeit herangeführt, engagieren sie sich in der Regel auch ohne reale Entlohnung. Dies zeigt das Beispiel der Finnischen Nationalbibliothek, wo Zeitungs- und Zeitschriftenseiten durch eine automatisierte Texterkennung digitalisiert wurden. Um die hieraus resultierenden, nur manuell korrigierbaren Buchstabendreher zu beheben, setzte die Nationalbibliothek mit „Digitalkoot“ auf den Spieltrieb freiwilliger Helfer. In Digitalkoot mussten die Spieler durch richtiges Eintippen vorgegebener Wörter Brücken bauen, um Maulwürfe vor dem Abgrund zu retten. Nebenbei korrigieren die Spieler rund acht Millionen Fehler im digitalen Archiv der finnischen Nationalbibliothek.

Unternehmensinterne „Spiele“ unterliegen anderen Rahmenbedingungen

Gamifizierung im Unternehmen stellt aber dennoch eine große Herausforderung dar. Insbesondere bei der Übertragung von bereits bekannten, eher unternehmensextern ausgerichteten Gamifizierungen auf unternehmensinterne Prozesse sind einige Hürden zu überwinden. Zunächst ist der wohl grundlegendste Unterschied zwischen diesen beiden Formen der Gamifizierung ebenso gravierend wie trivial: die Freiwilligkeit der Nutzung. Während der Nutzer bei der unternehmensexternen Gamifizierung in der Regel selbst die Entscheidung zum „Spielen“ trifft, werden dem Unternehmensmitarbeiter sowohl Spieldauer als auch Spielzeitpunkt vorgegeben. Die Wirkung solcher erzwungener Spiele ist leicht nachvollziehbar: der motivierende Effekt kann sich sehr schnell ins Gegenteil umkehren. Wird also ein Arbeitsprozess gamifiziert, so muss er stets eine Alternative zum normalen Prozess darstellen. Der Mitarbeiter muss immer selbst entscheiden können, ob er den Prozess in gamifizierter oder in herkömmlicher Form durchlaufen möchte.

Allein das erste Betreten eines Spielsystems unterscheidet sich grundlegend in der Unternehmens- und Privatwelt. Während im Privaten etwas Neues meist begeistert erforscht wird – man denke nur an den neuen Flachbildfernseher oder den neuen hochmodernen Grill im Garten –, sind Änderungen im Unternehmen weniger willkommen. Der Arbeitsbereich und das Arbeitsumfeld wollen meist beherrscht und kontrolliert werden, denn dies schafft ein Sicherheitsgefühl. Kommen auf einen Mitarbeiter nun Änderungen zu, sieht er diese Sicherheit oft in Gefahr und reagiert skeptisch. Um dem Mitarbeiter diese Skepsis zu nehmen, muss er früh in den Umgestaltungsprozess einbezogen werden. Dieses so genannte Onboarding findet sowohl beim Betreten der neuen Spielwelt als auch bei der Überführung eines herkömmlichen Prozesses in ein Spielsystem Anwendung. Wird ein Mitarbeiter über regelmäßige Workshops und Feedbackschleifen in Konzeption und Design eines Spielsystems eingebunden, steigert das seine Akzeptanz wesentlich. Gleichzeitig lernt er während dieser Gestaltungsphase das Spielsystem auch kennen, sodass Unwissenheit und Skepsis auf ein Minimum reduziert werden können.

Ein Onboarding-Prozess kann darüber hinaus auch durch den Einsatz von weit verbreiteten und bekannten Spielabläufen beschleunigt werden. So nutzt eine große internationale Fastfoodkette regelmäßig als Vorlage für eine Treueaktion das „Monopoly“-Spiel. Die aufgrund des hohen Bekanntheitsgrads von Monopoly minimierte Einstiegshürde führt nachweislich zu einer deutlich höheren Teilnahme. Diese Taktik lässt sich durchaus auch auf unternehmensinterne Bereiche übertragen: Im Rahmen eines „SAP Sustainability Quiz“ wurde beispielsweise ein Spiel entwickelt, das ebenfalls auf dem Layout des „Monopoly“-Brettspiels basiert und bei dem den Mitarbeitern Fragen zum Thema Nachhaltigkeit im Unternehmen gestellt wurden. Unter den Spielern, die am besten abgeschnitten haben, wurden anschließend Sachpreise verlost.

Der Erfolg einer Integration spielerischer Elemente in Unternehmensprozesse ist auch stark vom kulturellen Umfeld abhängig. So wird ein reines Punktesystem von deutschen Mitarbeitern als weniger anreizend und mit der Zeit als langweilig empfunden – ganz anders als im asiatischen Bereich. Ein deutscher Mitarbeiter empfindet beispielsweise ein Treffen mit einer ranghöheren Person, beispielswiese dem Chef, als ein geeigneteres Anreizsystem. In Asien hingegen geht ein erworbener Punktestatus, verbunden mit einer Auszeichnung (einem so genannten Badge), mit hohem Prestige und Stolz einher. Badges werden beispielsweise auf T-Shirts gedruckt, die stolz getragen werden.

Unternehmensinterne „Spiele“ viral gestalten

Seit jeher motiviert die Menschen das Verlangen, sich gegenseitig in Leistungen zu übertreffen. Sportliche oder mentale Duelle werden als Anreiz dazu genommen, sich zu messen und Erfolge als Statussymbol zu nutzen. Die Erhaltung und Bestätigung des erlangten Status sorgt wiederum dafür, dass ein Spieler das Spielsystem regelmäßig wieder betreten muss. Um den Mitarbeiter zu motivieren, den gamifizierten Prozess erneut zu durchlaufen, könnte man diesen Wettbewerbsbaustein auch in einer unternehmensinternen Gamifizierung verbauen. Sollen diese Wettbewerbe zudem möglichst in kurzer Zeit eine große Zielgruppe erreichen und quasi eigenständig neue Nutzer in das damit verbundene Spielsystem ziehen, empfiehlt sich die Nutzung einer viralen Komponente.

So erfreuen sich derzeit solche Smartphone-Apps für Jogger großer Beliebtheit, die die Leistung des Läufers genau dokumentieren und in sozialen Netzwerken veröffentlichen. Der Wettbewerbsaspekt, diese Leistung zu halten bzw. gegenüber anderen Personen im Netzwerk zu behaupten, führt zur erneuten Nutzung der Anwendung. Eine enorme Verbreitung dank sozialer Netzwerke genoss auch die diesjährige „Ice Bucket Challenge“. Spieler hatten die Auswahl, sich unter dem Vorwand eines wohltätigen Zwecks einen Eimer eiskaltes Wasser über den Kopf zu gießen oder zu spenden. Nach Durchlaufen der Aufgabe konnte eine Zahl weiterer „Spieler“ nominiert werden, die sich der gleichen Aufgabe stellen „mussten“ – ein effizientes und simples Verfahren, um möglichst große Spielerkreise zu erschließen.

Hat eine unternehmensinterne Gamifizierung das Ziel, möglichst viele Mitarbeiter im Zufallsverfahren zu erreichen, ist ein solches Schneeballsystem sinnvoll. Um das genannte Beispiel der Jogging-Apps aufzugreifen, wäre aus Unternehmenssicht ein Programm zur Förderung der innerbetrieblichen Sportlichkeit denkbar, das die wöchentlichen Laufleistungen in einem Ranking erfasst und darstellt. So könnte im Unternehmen ein viraler Wettbewerb aufgebaut werden, der die Neugier und Wahrnehmung der noch nicht teilnehmenden Mitarbeiter weckt.

Mitarbeiter in Flow-Zustände versetzen

Handelt es sich bei den zu optimierenden Prozessen um einmalige Aktionen, die nach dem Durchlaufen des Spielsystems oder dem Ablauf einer Zeitfrist enden, wird der Gestalter des Systems nicht mit dem Problem der Nachhaltigkeit konfrontiert. In diesem Fall reichen oft einfache Spielsysteme ohne Spielstufen aus. In der Regel bestehen Prozesse jedoch über längere Zeit hinweg und müssen wiederholt durchgeführt werden. Deshalb sollte sich genauso wie der Spieler auch das Spielsystem weiterentwickeln. In Computerspielen wird dies typischerweise durch Level erreicht. Auch für die gamifizierten Geschäftsprozesse sollten Anspruch und Niveau mit der Zeit steigen, um das Interesse des Spielers aufrecht zu erhalten.

In jedem Fall muss der Leistungslevel immer den Mitarbeiterfähigkeiten entsprechen. Mihaly Csikszentmihalyi bezeichnet diesen Leistungszustand als „Flow“. Er tritt ein, sobald ein Mitarbeiter vollständig in einer Aufgabe aufgegangen ist und dabei weder an Unter- noch an Überforderung leidet. Um die Flow-Zonen der Mitarbeiter zu verstehen, müssen diese in die Spielsystemgestaltung mit einbezogen werden. Workshops mit exemplarischen Prozessdurchläufen können als Ermittlungsmethode für die verschiedenen Leistungslevels durchgeführt werden.

Abb. 1: „Flow“-Konzept

Abb. 1: „Flow“-Konzept

Alternativ können dynamische Anspruchslevel verwendet werden, wie bereits in einigen Online-Quiz etabliert. Wird eine Frage falsch beantwortet, wird anschließend eine leichtere gestellt. Wird diese wiederum richtig beantwortet, wird die nächste Frage wieder schwerer. Bei Verwendung dieses Verfahrens sollte jedoch darauf geachtet werden, dass es nur in der Anfangsphase zum Ermitteln des Leistungslevels einer Gruppe oder eines Spielers verwendet werden sollte. Nutzt man das Verfahren hingegen im durchgehenden Spielbetrieb, kommt der Nutzer regelmäßig zu einer Aufgabe, die er nicht lösen kann. Damit verbunden ist eine negative Emotion beim Spieler, die es zu vermeiden gilt.

Vor allem die aus Spielen bekannte Level-Struktur lässt sich sehr gut auf die unternehmensinternen Prozesse übertragen. Je nach Performance werden dem Spieler neue Kompetenzen und Aufgaben zugeteilt. In einer Anwendung könnte dies einfach über das Freischalten von Funktionen geschehen. Würde der Erfolg eines Spielers beispielsweise über Punkte gemessen, würden anspruchsvollere Aufgaben mit höheren Punktzahlen bewertet werden. Um dieser „Evolution des Spielers“ gerecht zu werden, ist eine definierte Spielerentwicklung vonnöten. Für jede einzelne der Entwicklungsstufen muss das Spielsystem einen eigenen Umfang und Anspruchslevel definieren. Feedbackschleifen mit den betroffenen Mitarbeitern sind in diesem Fall unbedingt notwendig. Spielsysteme können noch so großartig gestaltet und geplant werden – ob wirklich „Spielspaß“ dabei entsteht, ist eine ganz andere Frage. Das Spielsystem muss nach und nach an die Spieler angepasst werden – nicht umgekehrt.

Die Pilotierung eines gamifizierten Prozesses bei einem großen deutschen Großhändler zeigte auf, wie unvorhergesehen der Spielspaß von den Nutzern wahrgenommen werden kann. Umfangreich durchdachte Spaßelemente konnten zum Teil nur wenig überzeugen, während beiläufige Spielelemente den Kern des Spielerlebnisses ausmachten.

Aus Geschäftsprozessen eine Marke machen

Angelehnt an die Produktvermarktung, wo durch gezieltes Marketing selbst aus Alltagsprodukten ein Statussymbol geschaffen wird, wäre es auch durchaus denkbar, um einen Prozess einen gewissen „Kult“ zu erschaffen: ein Prozess als erfolgreiches Produkt mit Kultfaktor. Dies kann durch unternehmensinternes Marketing geschehen, kombiniert mit einem hohen Grad an Innovationsgeist und Kreativität, die in die Gamifizierung einfließen müssen. Die Idee dahinter ist, einen Prozess so zu gamifizieren, dass die Wahrnehmung mit dem eigentlichen Erscheinungsbild auseinanderfällt – ein eintöniger Prozess, verkauft als spannendes Erlebnis. So hat es das Unternehmen Gilette beispielsweise geschafft, aus einem Alltagsgegenstand zur täglichen Hygiene ein Produkt zu kreieren, das durch gezieltes Marketing wie ein Statussymbol erscheint und über das sich junge Menschen mit Fokus auf ihr Erscheinungsbild definieren. Und es gibt zahlreiche weitere Beispiele.

Übertragen auf die unternehmensinterne Gamifizierung muss das spielerische „Drumherum“ demnach so raffiniert gestaltet sein, dass die Trostlosigkeit des eigentlichen Prozesses nicht mehr auffällt. In der Designphase ist daher höchste Kreativität gefragt: Weg von gewöhnlichen Lösungen, hin zu den eher unkonventionellen und etwas ausgefallenen Ideen. Denn ungewöhnliche Ideen können bei der Gamifizerung im Unternehmen für zwei der wichtigsten Voraussetzungen zur Prozessumgestaltung sorgen: Neugier und Aufmerksamkeit.
In Stockholm wurde beispielswiese die Idee der „Piano Stairs“ pilotiert, bei der Treppen einer U-Bahn-Station sowohl optisch als auch funktional zu Klaviertasten umfunktioniert wurden. Per Computertechnik wurden die Stufen als Auslöser eines passenden Klaviertons konfiguriert. Die Passanten waren so überrascht und begeistert von der Idee, dass die Klavierstufen den Rolltreppen häufig vorgezogen wurden – und zwar um einen Faktor von 66 Prozent, verglichen mit der Zeit vor der Aktion. Würde dieses Beispiel als Basis für eine Kampagne zum Wecken des Mitarbeiterbewusstseins für Nachhaltigkeit und den Umgang mit Energie genutzt, könnte man die Mitarbeiter so in einem definierten Aktionszeitraum dazu motivieren, die Treppen und nicht den Aufzug zu nutzen.

Der Arbeitsplatz der Zukunft könnte ein Spielfeld sein

Werden für Unternehmensprozesse also Spielwelten erschaffen, bieten sich sowohl für Unternehmen als auch für Mitarbeiter enorme Optimierungspotenziale. Gamification hat dabei absolut nicht den Anspruch, das Allheilmittel zu sein. So können vermutlich grundsätzlich desinteressierte Mitarbeiter auch durch gamifizierte Arbeitsschritte nicht motiviert werden. Auch grundlegend ineffiziente Prozesse werden wohl nicht wie durch Zauberhand plötzlich deutlich performanter. Gamification ist aber ein wertvoller Zugang zur Prozessoptimierung, der einen vollständig neuen Weg geht – nicht kosten- oder zeitgetrieben, sondern an der User Experience orientiert.

Gamification ist ein Ansatz, der in der Unternehmenswelt gerade erst Laufen lernt. Und wer weiß, vielleicht stellt er ja den Anfang einer Entwicklung hin zu einem Arbeitsumfeld als Spielwiese dar.

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Geschrieben von
Björn Piske
Björn Piske schloss zunächst sein Studium des Diplomkaufmanns mit Schwerpunkt Wirtschaftsinformatik an der Fachhochschule in Düsseldorf ab, bevor er sein Wissen im „Master of International Information Systems“ an der Universität Erlangen-Nürnberg vertiefte. Höhepunkte der Ausbildung waren zwei Auslandssemester und die praktisch-orientierten Abschlussarbeiten in Zusammenarbeit mit Unternehmen aus der freien Wirtschaft. Beruflich ist er derzeit bei der Cassini Consulting als Consultant tätig. Neben seinem persönlichen Fokusthema „Gamification“ ist er vor allem in Projekten mit Projektmanagement oder Anforderungsanalyse Hintergrund unterwegs.
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