Führungskräfte sind Unsicherheitsagenten - JAXenter

Führungskräfte sind Unsicherheitsagenten

Wie sehen Sie im Zusammenhang mit Zusammenarbeit in Unternehmen das Stichwort Web 2.0? Haben Manager in diesem Zusammenhang zu Recht Angst vor Kontrollverlust?

Sprenger: Gegenfrage: Warum gibt es überhaupt Führungskräfte? Die gibt es, weil es Unsicherheit gibt, weil es Zielkonflikte gibt, weil nicht alles zu kontrollieren ist. Führungskräfte sind Unsicherheitsagenten. Eigentlich müssten sie sich deshalb in Situationen des Kontrollverlustes großartig fühlen. Schließlich ist das im Grunde das Wasser, in dem sie schwimmen. Andererseits kann ich verstehen, dass eine Überladung mit Komplexität nicht gut zu handhaben ist. Entscheidungen sind immer schwierig und nie kostenlos. Eine Entscheidung ist nämlich nur dann eine Entscheidung, wenn ich in einer nichtentscheidbaren Situation zu entscheiden habe. Also immer dann, wenn genauso viele gute Gründe für rechtsherum wie für linksherum sprechen.

Je mehr Informationen ich – zum Beispiel durch das Internet – bekommen kann, desto schwerer werden diese Entscheidungen. Mehr Information macht die Sache ja keineswegs einfacher. Eine der großen Fähigkeiten von Managern der Zukunft wird es sein, Informationen zu ignorieren. Also ganz bewusst nicht anzuschauen. Trotzdem in der Nacht gut zu schlafen, das schaffen Sie nur, wenn Sie ein altes humanistisches Bildungskapital Ihr eigen nennen. Das erlaubt es Ihnen, über wesentliche Leitdifferenzen die Komplexität einigermaßen zu ordnen und dann zu entscheiden „da muss ich jetzt nicht mehr hinschauen.“

Die neuen Technologien beschleunigen auch die Geschwindigkeit, mit der sich interne Öffentlichkeit bildet. Durch Web-2.0-Anwendungen auch über Kontinente hinweg. Wie sehen Sie in diesem Zusammenhang die Frage nach dem Vertrauen, das man Mitarbeitern entgegenbringt – oder eben nicht?

Sprenger: Wenn Sie als Regelsetzer, Chef, Eigentümer Probleme haben, die Sie nicht mehr alleine lösen können und in die Welt hinausrufen: „Ich brauche Hilfe“, müssen Sie ins Risiko gehen. Dieses Risiko besteht in der Tatsache, dass Sie nicht in den Kopf des anderen hineinschauen können. Sie können nicht wissen, ob Ihr Mitarbeiter das tut, was Ihnen nützt, Sie können nicht ausschließen, ob er Ihnen nicht etwa Schaden zufügen will.

Um diese Unsicherheit zu reduzieren haben Sie drei Strategien: Die erste ist Macht. Ihre Botschaft lautet: Wenn du nicht das tust, was ich für richtig halte, fliegst du aus der Kurve. Die zweite ist Geld. Deren Botschaft lautet: Wenn du das tust, was ich für richtig halte, darfst du in die Möhre beißen. Tust du etwas, was nicht in Ordnung ist, gibt’s keine Möhre. Und die dritte Strategie ist Vertrauen. Vertrauen sagt: Ich reduziere das Kontrollsystem, und ich werde manchmal enttäuscht, aber das nehme ich in Kauf. Ich glaube, dass Vertrauen letztlich die größte Verpflichtungswirkung hat. Aber man darf sich nichts vormachen: Alle drei Strategien können enttäuscht werden.

Wenn Sie gute Leute mit Wahlmöglichkeiten haben, werden Sie diese mit Macht nicht beeindrucken. Mit Geld haben Sie bei Menschen, die nicht Einkommensmaximierer sind, nur relative Effekte. Außerdem gilt: Wer für Geld kommt, geht für Geld. Und dann ist die Frage: Wollen Sie mit diesen Leuten zusammenarbeiten? Vertrauen ist ein komplexes Thema, voller Ambivalenzen. Vertrauen kann z.B. in die Nähe von Erpressung geraten und kann Menschen auch zerstören. Da alle diese Strategien nicht sicher funktionieren, bleibt Ihnen eigentlich nur, den für Sie richtigen Mix zu wählen. Diese Mischung nennt man dann Unternehmenskultur.

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