Die Verschiebung des Points of Sale in einer digitalisierten Versicherungsbranche

Digitalisierung in der Versicherungsbranche: Fintechs & Insurtechs als Vorbild

Frederik Schrempp, Christoph Tonk

© Shutterstock.com / Kaspars Grinvalds

Die digitale Transformation übt auf viele Industrien schon lange massiven Einfluss aus. Auch Versicherer stellen sich dieser Problematik und dem damit verbundenen Wettbewerb sowie veränderten Kundenanforderungen. Insbesondere der Verkaufsprozess spielt hierbei eine prägende Rolle. Der Fokus verschiebt sich immer mehr hin zum Kunden. Fintechs befinden sich auf dem Vormarsch und bringen klassische Versicherer immer mehr in Bedrängnis.

In einer durch stetige Veränderung und globalen Wettbewerb geprägten Welt müssen sich Versicherungsunternehmen immer intensiver mit den Herausforderungen der Digitalisierung auseinandersetzen. Die damit einhergehende digitale Transformation führt neben massiven Veränderungen an etablierten Vorgehensweisen, Arbeitsprozessen, Skillsets der Mitarbeiter und Zusammenarbeitsmodellen insbesondere zu einer Anpassung bzw. Neuausrichtung des Produktportfolios [1]. Dies führt nicht selten ebenfalls zu einer strategischen Neuausrichtung einzelner Geschäftsbereiche oder zu einer umfassenden Änderung des Geschäftsmodells eines Unternehmens. Dieser Veränderungsprozess ist kein Selbstzweck, sondern wird vom Kunden bzw. den Kundenbedürfnissen getrieben. In der Versicherungsindustrie spielt dabei die stetige Anpassung von einzelnen Produkten oder des gesamten Produktportfolios eine wesentliche Rolle. Fin- bzw. Insurtechs haben diese Umstände erkannt und versuchen sie gezielt in Form von ausgeklügelten Geschäftsmodellen auszunutzen. Heutzutage verlangen Kunden prinzipiell einfach aufgebaute, verständlich illustrierte und zu jedem Zeitpunkt über alle gewünschten Kanäle verfügbare Produkte und Dienstleistungen. Der Point of Sale ist hierbei ein entscheidender Faktor. Durch erfolgreiche Positionierung des Points of Sale, des Verkaufsorts einer Ware, wird die Basis des Unternehmenserfolgs im digitalen Zeitalter geschaffen.

Im Fokus der Versicherungen steht das Produkt

Im Versicherungsumfeld werden dem Kunden neben nativen Versicherungsprodukten auch zunehmend Dienstleistungen angeboten und verkauft. Die Grundidee einer jeden Versicherung und damit ihrer Produkte ist die Absicherung eines definierten Risikos, das über die Summe aller zahlenden Versicherungsnehmer abgedeckt wird. Typischerweise sind Versicherungsprodukte den Kategorien Sach-, Lebens- und Krankenversicherung zugeordnet. In den meisten Fällen findet sich diese Kategorisierung in der Organisationsform des jeweiligen Versicherers wieder. Oft wird von Sparten (Kasten: „Gängige Sparten eines Versicherungsunternehmens“) gesprochen.

Gängige Sparten eines Versicherungsunternehmens
Lebensversicherungen decken grundlegend alle Risiken im Umfeld der Altersvorsorge (kapitalbildend) oder eines Todesfalls ab. Aus diesem Grund sind Lebensversicherungen durch lange Laufzeiten und oftmals durch hohe Kapitaleinsätze geprägt. Im Regelfall wird dem Kunden monetäre Sicherheit für seine persönliche und familiäre Zukunft zugesichert. Es ist zudem anzumerken, dass Lebensversicherungen bis zum Ende der definierten Laufzeit geführt werden müssen, um die volle positive Wirkung ohne finanzielle Einbußen zu erreichen. Diese Faktoren führen dazu, dass oftmals eine gründliche und individuelle Beratung erwartet wird.

Krankenversicherungen decken grundlegend alle Risiken im Umfeld der persönlichen und familiären Gesundheit ab. Eine bestimmte Grundabsicherung für den Krankheitsfall ist in Deutschland gesetzlich vorgeschrieben. Überdies ist es möglich, das Leistungsspektrum mithilfe von Zusatzversicherungen zu erweitern. Gesundheit wird vom Kunden grundlegend als sensibel und wichtig eingestuft. Teilweise sind Krankenversicherungsprodukte kapitalintensiv. Dies führt zu spezialisierten Produkten und hochindividuellen Beratungsgesprächen, die die persönlichen Rahmenbedingungen und Lebenssituation des Kunden mit einbeziehen.

Sachversicherungen decken grundlegend alle Risiken im Umfeld von Sachwerten und Haftungsrisiken ab. Die Sachversicherung setzt sich unter anderem aus Produkten wie Hausrat-, Unfall- und Kfz-Versicherung zusammen. Im Gegensatz zu Kranken- und Lebensversicherungen können Sachversicherungen vergleichsweise flexibel gekündigt und abgeschlossen werden. Im Regelfall beziehen sie sich auf Gegenstände und Sachverhalte aus dem Lebensumfeld und nehmen zahlenmäßig den größten Anteil aller Versicherungsverträge ein. Teilweise werden Sachversicherungen mit einzelnen Produkten verkauft und teilweise ohne Beratungsgespräch (z. B. online).

Für eine ganzheitliche Betrachtung des Points of Sale einer Versicherung ist jedoch das Produktportfolio als Ganzes entscheidend. Es umfasst alle Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens und kann im Umfang stark variieren. So gibt es neben Komplettanbietern auch spezialisierte Versicherungsunternehmen für einzelne Sparten oder Nischenprodukte. Der Vertrieb von Versicherungsprodukten und Dienstleistungen kann ebenfalls variieren: Typischerweise werden Produkte über eigene Vertreter (Ausschließlichkeitsorganisation), unabhängige Makler, Kooperationspartner oder online per Direktvertrieb verkauft. Spürbar spielt das Onlinegeschäft eine immer wichtigere Rolle und führt nicht selten zur Gründung einer spezialisierten Tochtergesellschaft eines klassischen Versicherers, wie z. B. der HUK24, oder eines spezialisierten Fintechs.

Consumer drives Product drives Digitalization

Bei klassischen Versicherern geht der Trend zu einer Anreicherung des Produktportfolios, u. a. durch Produktdiversifikation und individuell gestaltbare Produktvariationen. Horizontale Produkterweiterungen und somit Erweiterungen der Kernversicherungsleistungen führen mithilfe von diversen Sonderleistungen zu attraktiveren Produkten für den Kunden. Diese Erweiterungen sind typischerweise Dienstleistungen wie der Handwerkerservice der Allianz Deutschland AG und werden zunehmend mit externen Partnern durchgeführt.

Das Produkt entscheidet jedoch nicht allein über den Erfolg am Markt. Weitere Faktoren müssen herangezogen werden. Eine Erklärung aus Unternehmenssicht bietet der 4P-Ansatz von Jerome McCarthy [3], der auch als Marketingmix bekannt ist. Neben Product spielen laut McCarthy Price, Place und Promotion eine prägende Rolle, um Produkte erfolgreich zu verkaufen, wie in Abbildung 1 dargestellt. Ein Beispiel hierfür wäre das Anbieten einer vollumfänglichen KFZ-Kaskoversicherung (Product) im Hochpreissegment (Price), die über die Plattform eines Onlineanbieters vertrieben (Place) und mithilfe einer breit angelegten TV-Kampagne sowie via Internetseiten beworben wird (Promotion). Es ist wichtig anzumerken, dass diverse Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Erfolgsfaktoren bestehen. So ist es denkbar, dass das beste Produkt mit dem besten Preis-/Leistungsverhältnis ohne entsprechende Werbekampagne auf den passenden Kanälen dem Kunden nicht bekannt ist und daher schlechter verkauft wird. Je nach Markt bzw. Marktsegment kann für den Erfolg auch eine einzelne Säule von McCarthys Ansatz entscheidend sein. Prinzipiell wird der Point of Sale der Säule Place zugeordnet.

Die 4Ps nach McCarthy

Aus Kundensicht stellt sich der Kaufprozess eines Versicherungsprodukts jedoch differenzierter dar. Im Wesentlichen handelt es sich beim Kaufen von Produkten und Dienstleistungen um eine Bedürfnisbefriedigung mit entsprechenden Emotionen und einem typischen Ablauf. Hier bietet der Ansatz von Philip Kotler [4] (Abb. 2), eine Erklärung. Im Kern unterteilt Kotler den Kaufprozess in die Phasen (1) Bedürfniserkennung, (2) Informationssuche, (3) Bewertung der Alternativen, (4) Kaufentscheidung und (5) Verhalten nach dem Kauf.

Phasen des Kaufprozesses aus Sicht des Kunden nach Kotler

Im Zuge der Digitalisierung erfolgt eine immer stärkere Kundenzentrierung. Die Sicht des Kunden inklusive seiner Wünsche und Emotionen rückt für Unternehmen zunehmend in den Vordergrund. Außerdem hat sich das Kundenverhalten den neuen Möglichkeiten angepasst. So kann sich der Kunde potenziell einfach und kostengünstig selbstständig informieren, z. B. via Foren oder Social Media. Mihilfe von Vergleichsportalen können Versicherungsprodukte und Dienstleistungen leichter verglichen und gewechselt werden. Eigene Erfahrungen mit dem Produkt oder dem Unternehmen können einer breiten Masse über Social Media oder andere Kanäle mitgeteilt werden. Das bedeutet, dass sich Kunden – ohne Beteiligung eines Repräsentanten des Unternehmens – frei austauschen können.

Grundsätzlich setzt sich der Verkaufsprozess in der Versicherungsbranche aus vielen einzelnen Schritten mit unterschiedlichen Touchpoints über verschiedene Kanäle zusammen. In Abbildung 3 ist ein Verkaufsvorgang beispielhaft dargestellt.

Beispielhafter Verkaufsvorgang einer Versicherung

In den ersten beiden Schritten beginnt der Kunde, sich aktiv über ein Versicherungsprodukt zu informieren. Das entspricht der von Kotler definierten Phase 2: Informationssuche. Kunden informieren sich oft zuerst in ihrem privaten oder sozialen Umfeld, was sowohl durch persönlichen Austausch („Word of Mouth“) als auch über Social Media stattfinden kann. Als Nächstes findet eine Bewertung der ermittelten Alternativen statt. Hier werden insbesondere Onlinemedien, wie im Beispiel ein Onlinevergleichsportal, genutzt [http://www.ifd-allensbach.de/fileadmin/ACTA/ACTA_Praesentationen/2008/ACTA2008_Schneller.pdf, 2008]. Nichtsdestotrotz bleiben persönliche Ansprechpartner, wie Vermittler, für den Kunden im Verkaufsvorgang weiterhin wichtig. Zum einen sind sie vertrauliche Ansprechpartner, die ihre Kunden zumeist lange und gut kennen. Zum anderen bieten sie neben Beratungs- und Informationsleistungen diverse Dienstleistungen wie Unterstützung im Schadensfall oder Informationen zu Gesetzesänderungen an. Im Beispiel schließt der Kunde seinen Vertrag nach einer persönlichen Beratung selbst auf der Webseite der Versicherung ab. Insgesamt wird deutlich, dass viele verschiedene Kanäle genutzt werden und der Omni-Channel-Ansatz aus Kundensicht bereits zur Normalität geworden ist.

Fintechs mischen den Markt auf

Die Grundsätze von Kotler und McCarthy haben sich Fintechs mithilfe von digitalen Hilfsmitteln zu eigen gemacht und ihre Geschäftsmodelle darauf aufgebaut. Sie verstehen es ausgezeichnet, klassische Versicherungsprozesse gezielt an sich zu reißen, sie entsprechend den Kundenbedürfnissen auszurichten und klassische Wettbewerber zu verdrängen. Es ist zu beobachten, dass Fintechs zunehmend die Kundenschnittstelle besetzen, über wenige Touchpoints den Abschluss einer Versicherung ermöglichen und somit vorrangig im Segment der einfachen Produkte Marktanteile erringen. Zusätzlich konnten Fintechs ihr Geschäftsmodell auf den neuesten technischen und wirtschaftlichen Ansätzen und Methoden aufbauen. Zum Überleben reicht meist eine überschaubare Anzahl an Kunden aus, um als Unternehmen grundlegend profitabel zu sein. Dies führt zu hocheffizienten Geschäftsprozessen und einem Geschäftsmodell mit dem Ziel, Skaleneffekte digitaler Güter sowie eine daraus resultierende hohe Marge zu erreichen. Dieses Vorgehen wird auch als Kannibalisierung von bestehenden Prozessen bezeichnet. Aus Sicht der klassischen Versicherer führt das im ersten Schritt zu einer Übernahme von Distributionskanälen (Place) und somit Marktanteilen. Überdies ist es denkbar, dass bestimmte Produkte ausschließlich durch Fintechs angeboten und verkauft werden. In der Regel verzichten Fintechs dabei auf etablierte Prozesse wie einen hochwertigen Kundensupport.

Bezugnehmend auf McCarthys Ansatz ist festzustellen, dass die Säule Product von den Fintechs oft bewusst nicht als entscheidendes Kriterium vor dem Kunden positioniert wird. Vielmehr wird der Point of Sale (Place), der typischerweise online oder mobil ist, so ausgestaltet, dass er ein hohes Vertrauen und einen hohen Informationsgehalt ausstrahlt. Zudem werden instinktive Handlungen des Nutzers forciert. Dies wird zumeist mit einer intuitiv gestalteten und integrativen Onlineverkaufsplattform erreicht. In der Regel deckt diese den gesamten Verkaufsprozess ab und bietet zu jeder Zeit Informationen oder Unterstützung beim Abschluss an, z. B. per Chatbot. Überdies wird das Produkt mit Angeboten (Promotion) angereichert, z. B. inklusive eines Zehn-Euro-Gutscheins für einen Onlinehändler. Dies führt zu einer höheren Abschlusswahrscheinlichkeit. Bezugnehmend auf das Modell von Kotler werden insbesondere die Phase der Informationssuche und die Bewertung der Alternativen auf Basis der Kundenerwartung ausgestaltet. Die Informationssuche wird dadurch unterstützt, dass alle notwendigen Informationen auf einen Blick, im erwarteten Umfang und mit möglichst geringem Aufwand direkt ersichtlich sind. Der Kunde wird sogar bei der Bewertung der Alternativen und somit dem Abwägen von Versicherungsangeboten durch Slogans wie „das Angebot ist nur noch bis zum … gültig“ oder dem Mitgeben von Extraleistungen zum Abschluss gedrängt. In diesem Kontext ist zu erkennen, dass der Point of Sale immer stärker mit dem Point of Decision verschmilzt. Diese Art der Etablierung von Geschäftsmodellen ist insbesondere bei einfachen und preiswerten Versicherungsprodukten und -dienstleistungen beobachtbar.

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Daten sind der Treiber für neue Geschäftsmodelle

Prinzipiell haben Versicherungsunternehmen eine äußerst aussagekräftige Datenbasis und somit Wissen über ihre Kunden. So besitzen insbesondere Versicherungen mit signifikanten Vertragsbeständen beispielsweise Informationen zum Jahreseinkommen, Alter oder der Lebenssituation ihrer Kunden. Je mehr Verträge zu einem einzelnen Kunden geführt werden, umso detaillierter wird der Informationsgehalt. Das bildet besonders in einer digitalisierten Welt eine wertvolle Basis für eine Vielzahl von Geschäftszwecken, z. B. der Selektion von Kunden. Daten helfen überdies nicht nur bei der Ausgestaltung und Positionierung des Points of Sale und somit der Ausgestaltung von Vertriebskanälen. Vielmehr bieten sie die Grundlage zur optimalen und individuellen Ausrichtung auf den Kunden. Beispielhaft können Kampagnen äußerst gezielt ausgerichtet und Angebote äußert gezielt platziert werden. Der Asset Daten spielt bei der digitalen Transformation eine entscheidende Rolle und sichert den Unternehmenserfolg im digitalen Zeitalter. Denn mit einer umfangreichen Datenbasis sowie entsprechenden Analyseverfahren ist es möglich, sowohl das bestehende Geschäftsmodell zu optimieren als auch komplett neue Geschäftsfelder und Geschäftsmodelle zu erschaffen. Diese können auch fernab vom heutigen Kerngeschäft eines Versicherers liegen. Dabei muss das neue Geschäftsmodell nicht zwingend vom Unternehmen selbst entwickelt werden. So ist es beispielsweise mit einem öffentlich zugänglichen API, das ausgewählte Unternehmensfähigkeiten in Form von Funktionalität oder ganzen Produkten anbietet, möglich, dass Geschäftsideen oder Produktinnovationen in einer Community diskutiert und entwickelt werden. Auch der Ansatz der Plattformökonomie bietet aktuell viele Möglichkeiten, um das vorhandene Geschäftsmodell zu ergänzen, zu erweitern oder gar zu ersetzen. Bei diesem Geschäftsmodell stellt der Plattformprovider nur die Plattform selbst zur Verfügung und bringt Angebot (Versicherer) und Nachfrage (Kunden) zusammen. Für die Vermittlung von Angebot und Nachfrage erhält der Plattformprovider eine Provision. Dies impliziert, dass wesentliche Versicherungsprozesse nicht vom Plattformbesitzer betrieben und verantwortet werden.

Die Zukunft gehört dem Kooperationsgeschäft

Momentan ist zu beobachten, dass das Partnergeschäft bzw. die Integration von Partnern zunehmend an Bedeutung gewinnt. Die Versicherer erhoffen sich hiermit Umsatzsteigerungen und eine weitere Nutzung, Verbreitung, Etablierung bzw. Stärkung ihrer Marke und ihres Images. Hierbei wird der Point of Sale zum Partner verlagert. So könnte eine Fahrraddiebstahlsversicherung in Zukunft hauptsächlich direkt beim Fahrradhändler verkauft werden. Überdies entstehen mithilfe dieses Ansatzes Produktinnovationen, die sich aus den tatsächlichen Bedürfnissen der Kunden ergeben, z. B. das Herauslösen einer Fahrradversicherung aus dem klassischen Hausratprodukt. In diesem Kontext ist es auch möglich, per White Labeling von anderen Marken und Images zu profitieren. Das ist zum einen für die horizontale Erweiterung von Produkten und damit einer Anreicherung des Produktportfolios wichtig. Zum anderen kann sich der Point of Sale zum Partner verschieben, wodurch wiederum neue Vertriebskanäle etabliert werden können. Die Partnerintegration erlaubt es gleichzeitig, neue Informationen über Interessenten und Kunden zu gewinnen, die nicht nur interessante Cross-Selling-Optionen eröffnen, sondern auch völlig neue Services und Produkte durch die Kombination der Kompetenzen beider Partner ermöglichen.

Die Partnerintegration bietet mannigfaltige Möglichkeiten, weitere Daten über den Kunden zu ermitteln. Dies kann durch den proaktiven Einsatz von Wearables wie Smartwatches oder Fitnessarmbändern mit entsprechenden Bonusprogrammen unterstützt werden. Wearables sollten in erster Linie nicht zum Datensammeln angeboten werden, sondern müssen einen direkten Mehrwert für den Kunden generieren.

Die oben genannten Punkte unterstreichen die Bedeutung der technischen Omni-Channel-Integration und eines fundierten Kundenmanagements für Unternehmen. So ist es mit einem zeitgemäßen CRM-System möglich, ein holistisches Bild des Kunden zu schaffen. Um dies zu erreichen, werden alle Daten des Kunden und der Kundeninteraktionen zentral gesammelt. Das führt in Summe zu einer 360-Grad-Sicht auf den Kunden und kann für die weitere geschäftliche Beziehung genutzt werden. Die vorhandenen Daten können überdies mithilfe von Datenanalysen aus dem BI- oder Big-Data-Umfeld genutzt werden, um weitere Rückschlüsse über den Kunden und sein Verhalten zu ermitteln. Zusätzlich können diese Erkenntnisse wiederum in das Anpassen oder den Neuaufbau von weiteren Geschäftsfeldern verwendet werden. Der Kunde erwartet zudem aktuelle Informationen zeitnah über den jeweiligen preferred Channel, z. B. per Push-Nachricht auf das Smartphone. Die damit verbundene Echtzeitverarbeitung (Realtime Processing) stellt eine weitere Anforderung an die IT-Infrastruktur des Unternehmens dar. Diese Technik ermöglicht außerdem verkaufsfördernde Maßnahmen wie Next Best Action oder Produktempfehlungen.

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Mehr Touchpoints – mehr Möglichkeiten?

Es gilt festzuhalten, dass künftig im Rahmen des Verkaufsprozesses noch mehr Touchpoints mit dem Kunden hinzukommen. Als eine der Kernaufgaben gilt es, die jeweiligen Touchpoints ideal auszugestalten und ein entsprechendes Omni-Channel-Management im Unternehmen sowohl fachlich als auch technisch zu realisieren. Aufgrund der Vielfalt an verfügbaren Kanälen sowie der produktspezifischen Kundenpräferenzen gibt es keine allgemeingültige Aussage zur Ausrichtung des Points of Sale in der Versicherungsbranche. Es ist jedoch zu beobachten, dass insbesondere einfache und leicht vergleichbare Produkte immer stärker online und mobil verkauft werden. Aus einer Spartensicht führt die Digitalisierung besonders bei Sachversicherungen zu einer massiven Verschiebung des Points of Sale. Hier handelt es sich typischerweise um Versicherungen für den täglichen Bedarf, die in einer digitalen Welt on demand, also in Echtzeit, buchbar sein müssen. Bei Kranken- und Lebensversicherungen und somit hochsensiblen und kapitalintensiven Produkten wird der klassische Vermittlerkontakt ein wichtiger Touchpoint und gegebenenfalls auch der bestehende Point of Sale bleiben. Es ist davon auszugehen, dass in diesen Sparten der Verkaufsprozess durch die Nutzung von digitalen Hilfsmitteln immer stärker unterstützt wird, z. B. Beratung über Messenger, per Pad oder Videochat. Der persönliche Beratungsprozess steht hier aus Kundensicht weiterhin im Fokus und wird überdies durch den Gesetzgeber forciert. Die klassischen Vermittler müssen diese Umstände nutzen und sich stärker spezialisieren, um dem Kunden einen entsprechenden Mehrwert im Vergleich zu anderen Informations- oder Beratungsmöglichkeiten zu bieten. Der Fokus sollte künftig auf einem noch persönlicheren und kundenindividuellen Verhältnis liegen. Auch gilt es zu akzeptieren, dass der Kunde in Zukunft verschiedene Online- und Offlinekanäle im Zuge des Beratungs- und Verkaufsprozesses nutzt, bevor er einen Abschluss tätigt. Ebenfalls führt der Ausbau des Partnergeschäfts zu einer eindeutigen Verschiebung des Points of Sale zum Kooperationspartner. So werden Partner direkt oder indirekt zum Point of Sale, wie Vergleichsportale und Online- oder Offlinehändler beim Warenverkauf.

Spannend wird die Verschiebung des Points of Sale durch die stärkere Verbreitung von Internet-of-Things-Geräten und Wearables. Das IoT bietet ebenfalls vielfältige Möglichkeiten zur Ausprägung des Points of Sale. So ist es denkbar, dass man zukünftig eine Versicherung über Alexa (Amazon) oder ein Wearable, wie eine Smartwatch, abschließt. Besonders interessant werden die Produkte und Dienstleistungen sowie damit einhergehenden Geschäftsmodelle, die durch den Ansatz der Plattform- oder API- Ökonomie entstehen. Hier ist es jeweils völlig offen, welche neuartigen Point-of-Sale-Möglichkeiten durch die offene Community und den damit verbundenen Communityansatz entstehen.

Von Start-ups lernen heißt gewinnen

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass durch die Digitalisierung Veränderungen auf verschiedenen Ebenen eines Unternehmens vollzogen werden. Um die digitale Transformation erfolgreich zu gestalten, kann man sich am Vorgehen der Fintechs bzw. Insurtechs orientieren. Diese versuchen grundsätzlich eine Geschäftslücke zu finden und bestmöglich zu besetzen. Anhand ihrer „Trial and Error“ Geschäftsmodellvalidierung wird schnell klar, ob sich ein bestimmtes Produkt oder ein bestimmter Ansatz als gewinnbringend erweist oder nicht. Neben der Etablierung der Fintechs der ersten Stunde in Form von Vergleichs- oder Informationsplattformen werden sich zukünftige Start-ups auf spezialisiertere Geschäftslücken fokussieren müssen. So existieren auch in Deutschland bereits, wie in Abbildung 4 zu sehen, diverse Ideen und Ansätze in Form von Fin- oder Insurtechs. Hier ist zu erkennen, dass der Fokus aktuell u. a. auf eigenen Versicherungsprodukten, Schadensmanagementlösungen oder digitalen Vertragsmanagern liegt. In der Summe führt diese Entwicklung zu einer immer größeren Vielfalt und somit zu neuen Impulsen für das Angebotsspektrum der Versicherungsbranche. Das Vorgehen der Fintechs hilft ebenfalls dabei, den preferred Channel bzw. die preferred Channels für das jeweilige Kundenanliegen im Beratungs- und Verkaufsprozess zu identifizieren und ideal zu gestalten.

Übersicht über Fintechs in Deutschland

Für die klassischen Versicherer bedeutet dies, dass sie die Marktentwicklung aufmerksam verfolgen und erfolgreiche Vorgehensweisen der Start-ups adaptieren müssen. Mit der digitalen Transformation gehen umfassende Veränderungen im Unternehmen [1] einher. Das Etablieren von agilen Organisations- und Arbeitsweisen im Unternehmen gilt hierfür als prägend. So ist zu beobachten, dass bereits viele der klassischen Versicherer kleine Entwicklungscamps, auch Garagen genannt, aufgebaut haben und entsprechende Software wie Apps oder Userinterfaces in kleinen und agil aufgestellten Teams entwickeln. Weiterhin besteht für etablierte Versicherer jederzeit die Chance, sich an Start-ups direkt oder indirekt, z B. per Investmentfonds oder als Start-up-Inkubator, zu beteiligen. Innovative Ideen, Teilleistungen oder ganze Geschäftsfelder können hiermit eingekauft werden. Disruptive Start-ups hingegen werden ab einer bestimmten Größe gewisse Verfahren der klassischen Versicherer in ihren Unternehmen etablieren müssen, um weiter zu wachsen. So gilt das Muster: Groß lernt von klein und vice versa.

Nicht zu unterschätzen ist die große Chance der Versicherungsbranche im digitalen Umbruch. So kann bei einer erfolgreich durchgeführten digitalen Transformation, z. B. durch gezielten Einsatz der digitalen Hilfsmittel oder der zielgerichteten Ausgestaltung der Kunden-Touchpoints, die Wahrnehmung des Versicherers positiv verändert werden. Das kann sogar dazu führen, dass der Kunde den Versicherer zukünftig als Helfer, Unterstützer oder sogar Life-Coach wahrnimmt.

Geschrieben von
Frederik Schrempp
Frederik Schrempp
Frederik Schrempp arbeitet als Senior Business Consultant für die msg systems ag. In diversen nationalen und internationalen Projekten beschäftigt er sich seit 2011 insbesondere mit Tarifierungs- und Produktarchitektur-Thematiken in der Versicherungsbranche. Er hat einen Master in Mathematik von der University of Bath, Großbritannien.
Christoph Tonk
Christoph Tonk
Christoph Tonk ist seit 2016 als Enterprise Architect verantwortlich für die unternehmensweite Produktarchitektur innerhalb der Allianz Deutschland AG. Herr Tonk besitzt überdies langjährige Erfahrung im Kontext Enterprise-Architektur in der Telekommunikations- und Automobilindustrie. Er studierte Wirtschaftsinformatik an der TU Ilmenau mit Aufenthalten in China und den USA.
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