Innovationen etablieren: organisatorische Aspekte

Etablierung digitaler Geschäftsmodelle

Rolf Scheuch

©Shutterstock/asharkyu

Nachdem wir uns in den vergangenen Jahren mit der Revolution in der IT durch die Cloud beschäftigt haben, geistert bereits der neue „Heilsbringer“ durch die IT-Presse: Digitalisierung. Nicht alleine die Nutzung digitaler Ansätze im Unternehmen verspricht Potenziale, nein sogar die Wandlung zur digitalen Gesellschaft wird proklamiert.

Wir gehen in dem Artikel nicht näher auf eine Definition und Möglichkeiten der Digitalisierung [1] ein, vielmehr fokussiert der Artikel auf organisatorische Aspekte der Etablierung von Innovationen durch die Digitalisierung. Hierzu klassifizieren wir die unterschiedlichen Ansätze bezüglich einer organisatorischen Verankerung der gewollten Innovation und beschreiben Kriterien dieser unterschiedlichen Ansätze. Ferner analysieren wir die Wirkungsmuster und somit mittelbar die Erwartung an die Innovation durch die Digitalisierung. Anschließend bringen wir die beiden Sichtweisen zusammen, um eine Empfehlung für die organisatorische Verankerung der Digitalisierung zu geben.

Wirkungsmuster der Digitalisierung

Analysiert man die unterschiedlichen Erwartungen und die damit verbundenen Chancen der Unternehmen an die Innovation durch Digitalisierung, lassen sich grob vier Wirkungsmuster [2] identifizieren (Tabelle 1).Scheuch_Organisation_Tab1

Fast sämtliche Geschäftstreiber der Industrie 4.0 oder der Prozessoptimierungen in der Finanzindustrie gehen in die Richtung: Optimierung durch Digitalisierung. Obwohl wir nicht ausführlicher auf dieses Ziel eingehen, ist die (Prozess-/Stück-)Kostenoptimierung die entscheidende Motivation für Unternehmen, Innovation durch Digitalisierung zu suchen. Letztlich ist die Digitalisierung in diesem Kontext nur ein Baustein im kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

In Abbildung 1 werden die vier Wirkungsmuster in einem Portfolio eingeordnet. In der x-Achse betrachten wir den erwarteten Grad der Substitution hinsichtlich des etablierten Geschäftsmodells und über die y-Achse ordnen wir in einer qualitativen Sicht den geschätzten Grad der organisatorischen Veränderung durch das digitale Geschäftsmodell.

Abb. 1: Wirkungsmuster der Digitalisierung

Abb. 1: Wirkungsmuster der Digitalisierung

Auf der anderen Seite erhoffen sich Unternehmen durch die Digitalisierung eine Erweiterung ihres bestehenden Geschäftsmodells, das sich auf die Umsatzsituation auswirkt und sogar neue Märkte ermöglicht. Bei Märkten mit einer geringen Marktdynamik und somit einem hohen Wettbewerbsdruck ist ein zentrales Ziel die Erhöhung der Kundenbindung. Diese soll beispielsweise durch ein erweitertes und einzigartiges Leistungsangebot ein Up-sell-Potenzial ermöglichen. Das Zauberwort ist in diesem Fall die Erhöhung der Switching-Costs für den Kunden. Ferner liegt es in diesem Szenario nahe, die durch die Digitalisierung gewonnenen Informationen zu Produkt, Nutzung und Kunden zu einer Erweiterung bzw. einem Ausbau des bestehenden Leistungsangebots zu nutzen. Die Mehrzahl der Märkte in Deutschland und deren Marktdynamik lassen sich diesem Szenario zuordnen.

Der eigentliche Gegenstand vieler Diskussionen und Veröffentlichungen ist die Disruption der Märkte durch die neuen Möglichkeiten der Digitalisierung. Clayton M. Christensen, ein Schüler von Michael Porter an der Harvard Business School, spricht von einer „disruptiven Technologie“, die sich manifestiert durch „the selling of a cheaper, poorer-quality product that initially reaches less profitable customers but eventually takes over and devours an entire industry“ [3]. Blickt man in die 30er Jahre zurück, so überrascht der österreichische Ökonom Joseph Schumpeter bereits mit seinen Aussagen zur „Schöpferischen Zerstörung“durch Innovation als Zweck des unternehmerischen Handelns. Schumpeter unterscheidet in seiner Analyse explizit zwischen dem Unternehmer (dem Entrepreneur) mit dem „Unternehmergeist“ und dem Kapitalisten. Die Unternehmer (oder die Start-ups der heutigen Zeit) versuchen ständig ihre Wettbewerbsposition durch Innovationen zu verbessern und forcieren hierdurch sozialen Wandel.

Die Veränderung eines Produkts zu einer virtuellen Ware wird zu einer Substitution des „alten“ physikalischen Produkts führen. Ferner ermöglichen virtuelle Produkte eine komplette Lösung von den physikalischen Distributionswegen. Bekannte Beispiele für eine bereits komplett erfolgte Substitution sind: MP3, JPEG, LED, Smartphones als mobiler Personal Computer mit Apps. Aber physikalische Produkte können durch die Digitalisierung in ihrer Nutzung verändert werden und somit zu einer Verdrängung der alten Produkte führen. Digitale Armbanduhren mit einer erweiterten Funktionalität zur Selbstvermessung werden wahrscheinlich die bestehenden Armbanduhren vom Markt verdrängen. Substitution durch ein Produkt mit einer erweiterten Funktionalität ist uns durch die Smartphones hinlänglich bekannt.

Ein Sonderfall stellt die Transformation eines bestehenden Geschäftsmodells durch die Digitalisierung dar. In diesem Fall ist die Gefahr einer Substitution bekannt und auch erkannt, jedoch soll das alte Geschäftsmodell gezielt verändert werden.

Organisatorische Verankerung

Im Folgenden betrachten wir die organisatorische Verankerung der Digitalisierung, um eine Innovation durch Digitalisierung zu erreichen. Das Bewertungskriterium ist die Abhängigkeit von der erwarteten Auswirkung der geplanten Innovation durch Digitalisierung auf das bestehende Geschäftsmodell und deren Aufbauorganisation inklusive der Zielsysteme, um Erfolg zu messen. Abbildung 2 fast die drei unterschiedlichen Ansätze als Übersicht zusammen.

Abb. 2: Organisatorische Implementierung der Digitalisierung

Abb. 2: Organisatorische Implementierung der Digitalisierung

Das grundlegende Kriterium für die organisatorische Verankerung ist die Veränderung der Wertschöpfung und Distribution in Bezug auf das aktuelle Geschäftsmodell. Die Verbesserung bzw. Optimierung der bestehenden Geschäftsprozesse stellt die geringste Auswirkung der Digitalisierung dar. Ein typisches Beispiel ist die Optimierung des Service durch verbesserte und Near-Real-Time-Daten der zu wartenden Maschinen. Ein aktuelles Beispiel ist die Firma Liebherr, die Laufleistung ihrer Gabelstapler und Servicequalität durch die Nutzung von Sensorik verbessert hat. Hierbei wird das Produkt bzw. das Geschäftsmodell nur unwesentlich verändert, die eigentliche Verbesserung erfolgt durch Optimierung der bestehenden Wertschöpfung. Als Ergebnis bleibt das bestehende Geschäftsmodell unangetastet und wird durch die Digitalisierung gesichert bzw. durch die Erweiterung der Leistung ausgebaut. Wir haben diese Alternative als „IN“ bezeichnet, da die gewünschte Innovation durch eine Digitalisierung innerhalb der bestehenden Organisationsstrukturen möglich ist. Insbesondere werden in diesem Fall die aktuellen Zielsysteme durch die Digitalisierung eher unterstützt, sodass die Organisation die Digitalisierung als Verbesserungspotenzial willkommen heißen wird.

Im anderen Extrem, das wir als „OUT“-Alternative bezeichnet haben, stellt die mögliche Innovation durch Digitalisierung eine Gefährdung des bestehenden Geschäftsmodells dar oder der „neue Markt“ ist mit den alten Organisationsstrukturen nicht bedienbar. Im Fall des neuen Markts stellt die Digitalisierung keine Gefahr für die bestehende Organisation dar, jedoch ist es fraglich, ob eine auf Effizienz ausgerichtete etablierte Organisation das zarte Pflänzchen fördern wird oder ob bestehende Budgets eher in die Absicherung des bestehenden und beherrschten Modells fließen werden. Als Beispiel kann die Firma KODAK herhalten, die die digitale Fotografie nicht verschlafen hat, aber unfähig war, die notwendigen Maßnahmen mit einer entsprechenden langfristigen Sichtweise durchzuführen [6]. Ein weiteres Beispiel findet sich in dem zähen Ringen der etablierten Softwarelieferanten (Oracle, SAP etc.), um neue Pay-by-use-Modelle für von Cloud-basierenden Geschäftsmodellen ohne das Bestandgeschäft des Lizenzvertriebs zu verproben.

In beiden geschilderten Fällen ist es fraglich, ob ein neues Angebot (etwa durch Digitalisierung) innerhalb der bestehenden Organisation zu implementieren erfolgsversprechend ist. Aus unserer Sicht scheitert die erfolgreiche Etablierung meist an bestehenden Zielsystemen, die eine Entfaltung des Neuen verhindern. Hier ist die Strategie eher, den Aufbau eines kontrollierten Start-ups zu fördern.

Der dritte Fall, die „OUTIN“-Alternative, stellt einen interessanten Weg, um einen Übergang mit einer späteren Korrektur der Aufbauorganisation zu ermöglichen. In diesem Fall schafft die Digitalisierung ein neues oder auch erweitertes Geschäftsmodell und damit, dass die gewünschte Innovation auch realisierbar wird, erfolgt eine Auslagerung an eine externe Einheit, um die Unabhängigkeit zu wahren. Jedoch ist den Beteiligten noch unklar, wie die Innovation wirken wird. Die Vorgehensweise ist eher ein Lean-Startup Ansatz [4], um in kurzen Zyklen das Geschäftsmodell an dem noch undefinierten, sich entwickelnden Markt auszuprägen. Als Beispiel lässt sich das Pay-by-use-Geschäftsmodell anbringen, das zu einer Substitution der bestehenden Produkte und Dienstleistungen führen kann, jedoch auch das Potenzial hat, neue Kundensegmente zu erschließen. Ein weiteres Beispiel ist die Auslagerung eines „billigen“ Mobilfunkanbieters, wie zum Beispiel Congstar, aus dem operativen Mobilfunkbetrieb der Telekom, als eigenständige Konzerntochter. Mit Absicht erfolgt ein Wettbewerb innerhalb des Telekom-Konzerns, um eine Abwanderung von Kunden zum Wettbewerb zu verhindern.

Ein weiterer interessanter Aspekt ist, dass man mit neuen Geschäftspartnern neue Angebote als Joint-Venture etablieren kann. Ein Beispiel ist die Kooperation der Telekom und Paradox. Die Bündelung von beiden disjunkten Kompetenzen, die im Bereich Netzwerke bei der Telekom und dem Engineering bei Paradox liegen, ermöglicht es erst, schnell ein neues Geschäftsmodel anzusprechen. „The integration of Paradox Engineering’s technologies and Deutsche Telekom’s best in class networks and services enables companies to develop highly innovative off the shelf solutions for the so called 21st Century Smart Manufacturing,“ beschreibt Gianni Minetti, President and CEO, Paradox Engineering, die Kooperation. Die Leistung bleibt nach der Etablierung des Angebots weiterhin bei der Telekom und ist ein Beispiel einer OUTIN-Verankerung der Erweiterung des Leistungsangebots unter Einbeziehung des Know-hows eines externen Partners.

Der vorrangige Aspekt ist jedoch, durch eine Digitalisierung ein neues Geschäftsmodell zu implementieren, auch oder gerade durch die Einbeziehung anderer Geschäftspartner in einem Joint-Venture. Zwei interessante Beispiele eines noch aktuellen OUT-Ansatzes sind „drivenow“ (BMW/Sixt) oder „car2go“ (Daimler/Europcar). In beiden Fälle ist dies ein Muster für ein Digitalisierungsbeispiel durch eine IT-gestützte Lösung: Eine reine Onlinevertriebsplattform, die das Carsharing unterstützt und somit latent eine Konkurrenz für das „alte“ Geschäftsmodell darstellt.

Empfehlung zur organisatorischen Verankerung

Das grundlegende Kriterium für die Wahl der organisatorischen Verankerung ist die Auswirkung auf das bestehende Geschäftsmodell und deren zugrunde liegender Wertschöpfungskette. In Abbildung 3 haben wir das Wirkungsmuster der Digitalisierung mit der möglichen sinnvollen organisatorischen Verankerung zusammengebracht.

Abb. 3: Wirkungsmuster und organisatorische Verankerung

Abb. 3: Wirkungsmuster und organisatorische Verankerung

Handelt es sich im weitesten Sinne um Optimierung oder Erweiterung des Bestandsgeschäfts, so erscheint es zielführend, die Innovation durch Digitalisierung innerhalb der bestehenden Organisation zu treiben – die Alternative „IN“. Die gewünschte Innovation wird unmittelbar die bestehenden Ziele positiv beeinflussen, und die bestehende Organisation wird dies als eine Maßnahme zur Optimierung des bestehenden Geschäfts auffassen. In diesem Falle werden auch Innovationen mit dem Wirkungsmuster „erweitertes Leistungsangebot“ in der Regel in die bestehende Organisation passen, da die Veränderungen eher natürlich sind und als ein Up-sell im bestehenden Kundensegment zu sehen sind.

Anders stellt sich dies im Fall einer technischen Disruption oder eines neuen Geschäftsmodells dar, das in den Wettbewerb mit dem bestehenden Geschäftsmodell stehen kann. Dort gefährdet die Innovation das existierende Geschäftsmodell und verletzt die Ziele der bestehenden Organisation. Hier kann die Empfehlung nur lauten, das neue Geschäftsmodell in einer eigenen Organisationseinheit zu verankern – die Alternative „OUT“. Ob diese Organisationseinheit im Unternehmen selbst, in der Gruppe oder als Kapitalbeteiligung außerhalb der Organisation implementiert wird, hängt von der Unternehmenskultur ab und muss im Einzelfall geprüft werden.

Interessant wird die organisatorische Implementierung bei einer notwendigen Umgestaltung (Transformation) des bestehenden Geschäftsmodells. Als Beispiele lassen sich etwa die Umstellung von einem Produktverkauf (Lizenzmodell) auf ein Pay-by-use-(Servicemodell) oder auch eine radikale Veränderung der Wertschöpfungskette durch weitest gehende Eliminierung der Distribution (Transformation von einem indirekten zu einem direkten Vertrieb über ein Onlineportal) sehen. In diesen Fällen empfiehlt es sich, über eine Auslagerung der Innovation nachzudenken. Die Auswirkungen der Innovation sind oft noch unklar, und die bestehende Organisation mit ihren Zielsystemen würde dies eher unterdrücken.

Fazit

Disruption eines Markts durch eine technische Innovation oder den Möglichkeiten einer digitalisierten Wertschöpfung, die zu einer Disruption führen, sind in der Regel nicht vorhersehbar und somit nur schwerlich planbar. Viele der Anekdoten zeigen deutlich, dass Unternehmen die Entwicklung, die ihr Geschäftsmodell zerstört hat, zwar gesehen, aber den Erfolg der Innovation nicht angemessen vorhergesehen haben. Dies liegt letztlich in der Natur einer Organisation, ein gewisses Maß an Eigensinn und Stolz bzgl. der eigenen Produkte zu haben.

Gleichwohl haben zurzeit viele Unternehmen Innovationszirkel gebildet und Innovationsworkshops gehalten, mit dem Ziel, Innovation durch Digitalisierung zu treiben. Hier hat sich der Ansatz über kundenorientierte Innovationsworkshops mit divergenten Teilnehmern aus den Unternehmen bewährt. Unterstützt durch verschiedene Kreativmethoden und einem Timeboxing werden die einzelnen Ideen identifiziert und zu Projektskizzen aufbereitet. Diese können dann zur Bewertung der Ideen als Startpunkt nachgelagerter Projekte genutzt werden. Um mehrere Projektskizzen zu erhalten, sollten verschiedene Teams am Workshop teilnehmen. Für das Wirkungsmuster Optimierung ist dies passgenau und für die Transformation ebenfalls sinnvoll. Jedoch, warum sollte eine bestehende Organisation, trotz aller Diversität der Teilnehmer in der Lage sein, Ideen zu entwickeln, die die eigene Organisation gefährden. Hier sollte auf die Hilfe von externen Beratern zugegriffen werden.

Die Industrie 4.0 Initiative in Deutschland adressiert das Thema „Optimierung“ durch Digitalisierung hervorragend. Die Frage bleibt jedoch, ob die Chancen durch die Digitalisierung nicht weitreichender sind, „Neues“ zu ermöglichen und somit auch vielversprechender sind. Die schöpferische Zerstörung ist als Chance zu sehen.

Aufmacherbild: closeup of fiber optical network hub and cables von Shutterstock / Urheberrecht: asharkyu

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Geschrieben von
Rolf Scheuch
Rolf Scheuch
Rolf Scheuch ist Mitbegründer des IT-Consulting-Unternehmens OPITZ CONSULTING und dort als geschäftsführender Gesellschafter in der Rolle des Chief Strategy Officers tätig. Neben seiner Aufgabe als Geschäftsführer ist Rolf Scheuch als Managementcoach aktiv, mit Schwerpunkten in der Entwicklung einer geschäftszielorientierten IT-Strategie und der organisatorischen Implementierung von Initiativen im Umfeld des Business- und IT-Alignment. Ferner engagiert er sich im Rahmen von Fachkonferenzen und als Autor von Fachpublikationen.
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