"Die Welt steht nicht still."

Das klingt sehr stark danach, dass jemand, der eine Prozessveränderung in Auftrag gibt und sich dabei einen starren, erreichbaren Zielpunkt vorstellt, schnell enttäuscht sein muss, da der Prozess der Prozessverände-rung permanent abläuft. Werden da nicht auch regelmäßig Hoffnung enttäuscht, wenn ein Auftraggeber glaubt, man könne eben mal ein Problem lösen und dann sei wieder Ruhe?

Winter: Wenn die Welt stehen bliebe und sich im Umfeld nichts ändern würde, sich in den Regulatorien nichts ändern und auch die Einstellungen der Menschen sich nicht ändern würden, dann könnte man die Zeit anhalten und genau so ein Projekt machen, um sich dann an den Ergebnissen lange Zeit erfreuen zu können. Aber da die Welt sich ständig weiterdreht, muss man zusehen, dass man on Track bleibt und die erhofften Verbesserungen solcher Projekte tatsächlich auch immer wieder durch Anpassung der Ergebnisse neu sicherstellt. Ich denke, statische Umgebungen, die erlauben würden, dass man sich zwei, drei Jahre ausruhen kann, gibt es nur noch sehr, sehr selten.

Im Regelfall kommt der Auftrag zur Veränderung von der Geschäftsleitung, die bestimmte Vorstellungen davon hat, was idealerweise erreicht werden soll. Die von Ihnen angesprochenen Gruppen sprechen unter Um-ständen nicht nur unterschiedliche Sprachen, sie haben in der Regel auch unterschiedliche Interessen. In dem Ver-änderungsprozess treffen diese Interessen aufeinander und je nachdem gibt es abweichende Einschätzungen und unterschiedliche Wahrnehmungen der Unternehmenswirklichkeit. Die Sichtweise des Managements muss nicht die gleiche sein wie die der Mitarbeiten in der Fachabteilung und jener in der Informatik. Wenn Sie die Realität betrachten, wie groß ist die Kluft zwischen dem Ideal der Geschäftsleitung und der Wirklichkeit in solchen Projekten?

Winter: Das ist richtig, da ist eine Kluft, und es wird auch immer mühsam sein und passende Management¬ansätze erfordern, die versuchen, die unterschiedlichen Vorstellungen immer wieder näher zu-sammen zu bringen. Das alles bewegt sich ganz von selbst auseinander – wann immer ich etwas engineere, dreht die Welt sich weiter, daher muss ich meine Modelle ständig aktualisieren. Wenn ich das nicht tue, entwi-ckeln sie sich weg von der Realität.

Dann gibt es noch die unterschiedlichen Sichtweisen der einzelnen Beteiligten auf die Prozesse, die ihre Ziel-vorstellung oder ihr Verhalten ändern können und sich auch auseinander entwickeln. Wir haben also ständig Zentrifugalkräfte, die beispielsweise das Modell, die Realität des Stakeholders 1 und die Realität des Stakehol-ders 2 auseinanderziehen. Deshalb muss ich gegensteuernde Mechanismen etablieren, die über die Prozessmo-dellierung hinaus das wieder zusammenbringen. Dazu muss ich sicherstellen, dass ein Prozess, ein Budget und Verantwortlichkeiten auf Dauer etabliert werden, damit all diese Dinge aktuell gehalten und nicht in einen Ordner gesteckt werden, der dann irgendwo im Schrank verschwindet. Wenn ich Prozessmanagement betreiben will, muss ich das permanent tun und die Dinge am Leben halten und nicht nur aktiv werden, wenn ich gerade wieder ein aktuelles Projekt habe.

Das ist der eine Aspekt. Der andere wichtige Aspekt ist, dass ich auch die Stakeholder immer wieder zu-sammenbringe und schaue, wie die Leute agieren, damit sie sich nicht zu weit von dem entfernen, was ich nach den Entwürfen haben möchte und was aus Gesamtsicht Sinn macht. Das kann ich z. B. dadurch erreichen, dass Performancemanagement und Prozessmanagement eng beisammen sind. Wenn ich das nicht tue, habe ich bald zwei verschiedene Welten, nämlich den Prozessbau einerseits und den laufenden Betrieb des Geschäfts, d. h. dieser Prozesse andererseits. Bringe ich aber Performancemanagement und Business Engineering systematisch zusammen, habe ich die Möglichkeit, das Auseinanderstreben im Rahmen zu halten, sodass es nicht allzu sehr auseinander klafft. Und das ist Arbeit und Mühe, sodass es nur funktioniert, wenn es dafür Verantwortliche gibt, die sich darum kümmern – sonst hat man schnell eine Menge nicht mehr zusammenhängender Teilaspek-te, die dann natürlich keine Wirkung mehr entfalten können.

Zur Realität der Prozesse gehört auch, dass Menschen nicht nur im Sinne von Stakeholdern involviert sind. Bei diesen kann man auf die Einstellung treffen: „Das haben wir immer schon so gemacht“. Auf der einen Seite kann diese Einstellung eine Verweigerungshaltung ausdrücken, auf der anderen Seite auch zu ungeplanten Veränderungsprozessen führen, weil manche im Sinne der Gewohnheit nicht dem neuen Prozess folgen. Gerade dieses Verhalten ist ingenieurmäßig schwer abzubilden und zu planen. Wie geht man damit um?

Winter: Richtig, es gibt eine harte Welt mit engineerten Strategien in Organisationen oder In-formationssystemen, die man in Modellen erfasst und umsetzt. Auf der anderen Seite gibt es die weiche Welt, die etwas mit Kultur zu tun hat, mit Verhalten, mit Führung, mit Anreize setzen. Man könnte jetzt sagen, das sind zwei verschiedene Welten, in der harten können wir gut engineeren, und in der weichen sind wir machtlos. Aber ganz so schlimm ist es nicht. Man kann zwar schon feststellen, dass Purposeful Construction, also zielgerichtetes Bauen, in der weichen Welt nicht zu hundert Prozent möglich ist. Denn natürlich kann ich nicht direkt die Einstellung und das Verhalten von Menschen engineeren. Aber ich kann etwas tun, ich muss das nicht schicksalhaft hinnehmen. Ich kann versuchen, mit Systematik und Methodik auch die weichen Aspekte anzugehen. Vor einigen Jahren haben wir uns beispielsweise rund 200 Change-Projekte angesehen und versucht, diese zu typisieren. Wir wollten wissen, welche Art von Wandel im Vordergrund steht und welche Art von Werkzeugen sich dafür als erfolgreich erwiesen hat. Es zeigten sich Korrelationen zwischen bestimmten Projektarten und erfolgreichen bzw. nicht erfolgreichen Arten von Eingriffen. Wenn ich das weiß, kann ich daraus schon eine Systematik ableiten und wissen, welche In-strumente in welchen Kontexten erfolgreich sind und diese gezielter einsetzen. Und das ist dann der Weg zu ein bisschen mehr Methodik auch im „weichen“ Bereich von Verhalten und Führung.

Beobachtete man den Markt, dann scheint es eine Art Heilsversprechen der Prozessmanagementanbie-ter an die Unternehmen zu geben, das schnelle Hilfe verspricht. Das Marketing der Anbieter sagt: Mach das einfach mal, dann ist dir geholfen. Aber für das Unternehmen, das an diese rasch wirkenden Heilsversprechen glaubt, beginnt damit eine lange „Leidenszeit“, weil es sich unter Umständen nicht darauf eingestellt hat, dass es ein langlaufender Prozess ist.

Winter: Genau, wenn ich Veränderungen in einer Organisation herbeiführen will, dann geht das nicht von heute auf morgen, das erfordert Arbeit. Arbeit an den Konzepten und Arbeit mit den Menschen. Ganz schnell und automatisch gibt es nichts in der Prozessorientierung. Der moderne Informationssystembegriff geht von einem Dreiklang von beteiligten Menschen, Aufgaben und Technologien aus, und wenn ich da etwas ändern will, muss ich über alle drei Aspekte nachdenken. Also über die Fachlichkeit, die Technologien und darüber, wie ich die Einstellung und das Verhalten der Menschen adressiere. Und das geht sicher nicht durch die Installation eines Tools, die Lizenzierung einer Methode oder eines einzelnen Beratungsansatzes. Die meisten haben das mittlerweile klar verstanden und wissen, dass es keinen Silver Bullet gibt, sondern dass mühevolle Arbeit an sich und an der Organisation notwendig ist, um die Veränderungen zu erreichen. Das ist der eine Punkt. Der andere Punkt ist, dass alle diese Rezepte insofern mit Vorsicht zu genießen sind, als nicht jede Organisation gleich und daher nicht jedes Prozessmanagementproblem gleich ist. Daher muss man sich immer überlegen, welche Art von Problem tatsächlich vorliegt und wie die Standardlösung adaptiert werden muss, damit sie in dieser Situation funktioniert. Die Ziele und Kontexte sind unterschiedlich, wir haben verschiedene Industrien und Unternehmensgröße, und auch verschie-dene Kulturen, und da wirken dieselben „Medikamente“ natürlich nicht immer gleich. Was in der einen Situation gut funktioniert, kann in der anderen überhaupt nicht funktionieren. Daher gehört es methodisch auch dazu, dass ich nicht nur eine Methodik, ein Tool oder ein „Medikament“ habe, sondern dass ich erst eine Anamnese bzw. Analyse mache und genau ermittle, wie sich das jeweilige Problem darstellt und wie weit es von bestimmten Stan-dardproblemen (für die Standardmedizin existiert) abweicht. Erst dann kann ich das Medikament einsetzen, das dem Krankheitsbild bzw. der Situation entspricht und dann auch tatsächlich wirkt. Diese sorgfältige Art der Analy-se der Problematik gehört aus unserer Sicht notwendig dazu, bevor ich die richtigen Varianten einer Methodik zum Einsatz bringe.

Insgesamt ergibt sich das Bild, dass das Business Engineering sich mit sehr komplexen Zusammenhän-gen beschäftigt, da kein Aspekt ignoriert werden kann – was ist Ihre persönliche Motivation, sich mit diesem komplexen Feld auseinanderzusetzen?

Winter: Ich glaube, dass jeder, der im Business Engineering aktiv ist, schon einmal mit den einfachen und eindimensionalen Ansätzen Schiffbruch erlitten hat. Das sind zum Teil Informatiker, die gemerkt haben, dass selbst die tollsten Systeme manchmal scheitern, weil sie jemand aus irgendwelchen Gründen nicht haben oder benutzen will. Aber es sind vielleicht auch HR-Leute, die gesehen haben, dass auch für unsystema-tisch und unstrukturiert erscheinende „weiche“ Probleme eine strukturierte Vorgehensweise etwas hilft. Und es gibt sicher auch die Betriebswirte, die erkannt haben, dass man aus dem Bauch heraus oder unter Ignorierung der Potenziale und Restriktionen moderner IT-Unterstützung keine gute Organisation strukturieren kann. Da wird schnell klar, dass ein einzeldisziplinärer Ansatz nur für ein eindimensionales Problem nützt. Wenn wir uns aber große Veränderungen und komplexe Prozesse anschauen, dann sind diese mehrdimensional, dann braucht man einen überdisziplinären Ansatz. Der ist selbstverständlich nicht banal. Andererseits, wenn wir die vielen Fälle sehen, in denen man mit Methodik und Systematik die Ziele besser erreicht hat, sehen wir auch den Fort-schritt. Wir sehen große Veränderungsvorhaben, die einfach besser beherrschbar sind. Und das ist, denke ich, die Motivation für diejenigen, die im Business Engineering aktiv sind. Wir wollen uns mit der Komplexität ausei-nandersetzen, denn am Ende bauen wir Lösungen und bilden Modelle, die auch Impact haben. Wir sehen dann, wie diese von unseren Absolventen und von Unternehmen erfolgreich übernommen und eingesetzt werden. Das geht natürlich nicht immer und überall, aber im Großen und Ganzen ist das eine sehr erfreuliche Entwicklung, wenn man sieht, dass man mit mehr Systematik, mehr Sicherheit und mehr Arbeitsteilung auch solche komple-xen Veränderungsvorhaben angehen kann, an die man früher vielleicht aufgrund hoher Projektfehlschlagquoten, schlechter Erfahrungen oder fehlender Methodik gar nicht oder zumindest mit flauem Gefühl herangegangen wäre.

Herr Prof. Winter, vielen Dank für das Gespräch.

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