„Ganzheitliche Optimierung“

DevOps und Hoshin Kanri – eine Traumhochzeit?

Michael Thomas

© Shutterstock/xtock

„DevOps allein ist nicht genug!“ – mit diesem Satz ließe sich die Kernaussage von Barry Chandler, seines Zeichens Organisator der DevOpsDays London, recht treffend zusammenfassen: Anstatt „nur“ die Bruchstellen zwischen Anwendungsentwicklung und IT-Betrieb zu überwinden, sollten Organisationen lieber in ihrer Gesamtheit optimiert werden. Den passenden Ansatz dafür gibt es Chandler zufolge bereits seit längerem: Hoshin Kanri.

Am Anfang seiner Überlegungen steht die Frage, was beachtet werden muss, um den Erfolg eines Unternehmens oder einer anderen Organisation sicherzustellen. Seine ernüchternde Erkenntnis: Betrachtet man beispielsweise den Softwareentwicklungsprozess, können hunderte, wenn nicht gar tausende Faktoren (sowohl interne als auch externe) eine positive oder negative Auswirkung haben. Um nicht in Gefahr zu geraten, den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr zu sehen, sollte man sich Chandlers Ansicht nach deshalb auf die wichtigsten konzentrieren. Um dies zu erreichen, so Chandler weiter, sollte man sich die grundlegenden Ziele einer Organisation ins Gedächtnis rufen: Im Falle der Privatwirtschaft ist dies schlicht die Profitmaximierung, im Falle der öffentlichen Hand beispielsweise bestmöglicher Service.

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Das Ziel von DevOps wird häufig mit Variationen von „qualitativ hochwertigere Software schneller und kostengünstiger liefern“ umschrieben. Im Rückgriff auf die Ideen von Patrick Debois ergibt sich für Chandler die Notwendigkeit, eine Optimierung des Ganzen, also eine Ausweitung von DevOps-Prinzipien (Kultur, Automatisierung, Messen und Teilen) auf alle Bereiche einer Organisation anzustreben.

Idealerweise wird dabei das alles überspannende Ziel in immer feinere Detailstufen unterteilt, die sich von der Spitze beginnend quer durch die gesamte Organisation ziehen. Oder anders ausgedrückt: Alle Mitarbeiter werden in einen systematischen Kaskadierungsprozess eingebunden. Genau das ist, kurz gesagt, das Grundprinzip des aus Japan stammenden Hoshin-Management, dessen Ursprünge in verschiedenen systematischen Controll-Mechanismen und Planungskonzepten der 1960er Jahre liegen.

Das Hoshin-Kanri-System

Hoshin Kanri bedeutet so viel wie „Plan-Management“, es kann allerdings auch als „eine Methodik zur strategischen Ausrichtung“ beschrieben werden. Die folgenden Ausführungen stellen ein modellhaftes Best-Case-Szenario vor.

Zusätzlich zu dem bereits genannten Kaskadierungsprozess von Elementen (wie den Unternehmenszielen, Leistungskennzahlen, Metriken etc.) legt Hoshin Kanri zusätzlich Wert darauf, letztere auch in der Organisation sichtbar zu machen. Dabei werden nicht nur die organisatorischen Treiber aufgezeigt (vertikale Ausrichtung), sondern die gewonnene Sichtbarkeit eröffnet auch bessere Koordinations- und Kollaborations-Möglichkeiten auf horizontaler Ebene (also beispielsweise die Teams, mit denen man als Softwareentwickler zusammenarbeitet).

Der Hoshin-Kanri-Prozess kann, Chandler folgend, grob in 3 Phasen eingeteilt werden, die sich auf allen Hierarchieebenen wiederholen: Am Anfang steht die Vision, also die Ziele, Leistungskennzahlen usw., sowie die zu ihrer Umsetzung notwendigen Maßnahmen. In einem nächsten Schritt werden die strategischen Pläne dargelegt und ihre Ausführung geplant. In der letzten Phase wird die Ausführung der Pläne überwacht, wobei sie kontinuierlich angepasst und weiterentwickelt werden.

Dieser Prozess birgt Chandler zufolge vielfältige Vorteile. So entwickelt sich im besten Falle etwa ein das gesamte Unternehmen durchziehendes „Bewusstsein“: Durch die Klarheit der Ziele und darüber, wie sie gemessen werden, weiß jeder Mitarbeiter, wo das Unternehmen steht und in welche Richtung es sich entwickelt. Eine Folge dieses Bewusstseins ist, dass Mitarbeiter besser einschätzen können, ob ihre Entscheidungen dem Wohl ihrer Organisation zuträglich oder eher abträglich sind. Des Weiteren soll Hoshin Kanri auch das Konfliktpotential verringern: Durch die bessere Abstimmung der (gemeinsamen) Ziele werden Unklarheiten beseitigt und eine erfolgreiche Zusammenarbeit der Teams wahrscheinlicher. Auch Silos, die mehr oder weniger losgelöst vor sich hin werkeln, wird so aktiv entgegengewirkt. Zu guter Letzt wird durch die harmonischere Zusammenarbeit (sowohl vertikal wie horizontal) eine strategische Neuausrichtung des Unternehmens erleichtert.

Gerade große Unternehmen, in denen im Gegensatz zu kleinen Startups nicht auf Zuruf gearbeitet werden kann, sollen Chandler zufolge von Hoshin Kanri profitieren.

Die Verbindung von Hoshin Kanri und DevOps

Zunächst, so Chandler, spielt Hoshin Kanri – genau wie DevOps – mit seinen Grundprinzipien (Sichtbarkeit, Transparenz, kontinuierliche Verbesserung) eine große Rolle bei der Definierung der Unternehmenskultur. Die größte Ähnlichkeit beider Ansätze besteht seiner Ansicht nach jedoch in ihrer horizontalen Ausrichtung: DevOps zielt im Kern darauf ab, dass Teams zusammenarbeiten, den Workflow optimieren und damit der Realisierung der Unternehmensziele besser zuarbeiten.

Chandler betrachtet DevOps als eine horizontale Erweiterung, die Eigenschaften aufweist, die so nur im Rahmen der Technologie zu finden sind. Dies ist für ihn auch der Grund, warum einem DevOps in Verbindung mit der IT-Sicherheit (DevOpsSec) begegnet: Es handelt sich ebenfalls um eine horizontale Erweiterung. Chandler zufolge kann (und muss) dieses Grundprinzip auf zahlreiche weitere Bereiche ausgeweitet werden: Denn, so Chandler weiter, für sich genommen ist DevOps zwar eine gute Sache, setzt man seine Vorteile jedoch mit dem gesamten Unternehmen in Relation, so können diese mitunter verschwindend gering ausfallen.

Und hier kommt Hoshin Kanri ins Spiel: Für Chandler stellt das System eine Grundvoraussetzung dafür dar, um das Potential von Lean-Prozessen, Agilität und DevOps auch wirklich voll ausschöpfen zu können. Damit eine Umsetzung gelingt, müssen jedoch ausnahmslose alle Mitglieder einer Organisation, egal auf welcher Stufe der Hierarchie sie stehen, an einem Strang ziehen, wobei Sichtbarkeit, Transparenz und Nachhaltigkeit den Kern der neuen Arbeitsweise bilden. Ein Patentrezept für eine erfolgreiche Umsetzung von Hoshin Kanri kann Chandler zwar nicht bieten, einen Tipp hat er jedoch: Anstatt alles auf einmal machen zu wollen, behutsam und bedacht vorgehen. Oder anders ausgedrückt: Die langsame Evolution einer überasteten Revolution vorziehen.

Aufmacherbild: Japan High Resolution Strategy Concept von Shutterstock / Urheberrecht: xtock

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Michael Thomas
Michael Thomas
Michael Thomas studierte Erziehungswissenschaft an der Johannes Gutenberg-Universität Mainz und arbeitet seit 2013 als Freelance-Autor bei JAXenter.de. Kontakt: mthomas[at]sandsmedia.com
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