Interview mit Uwe Friedrichsen

Auf dem Weg zur DevOps-Kultur: „Denken in DevOps ist eine Revolution im Kopf“

Hartmut Schlosser

Uwe Friedrichsen

„Denken in DevOps ist eine Revolution im Kopf“, sagt W-JAX Sprecher Uwe Friedrichsen (codecentric) und erklärt im Interview, warum der kulturelle Aspekt von DevOps so wichtig ist. Doch was genau ist eigentlich mit DevOps-Kultur gemeint, aus welchen Elementen setzt sie sich zusammen, und wie kann sie erreicht werden?

 Auf dem Weg zur DevOps-Kultur

JAXenter: Wenn wir über DevOps reden, dann sind einerseits technologische Aspekte angesprochen, andererseits geht es auch um Unternehmenskultur. Weshalb ist der kulturelle Aspekt bei DevOps so wichtig?

Uwe Friedrichsen: Weil DevOps zuerst im Kopf stattfindet. Eine traditionell aufgestellte IT-Organisation agiert tayloristisch, d.h. sie versucht möglichst kosteneffizient möglichst viel zu produzieren. Das ist ein toller Ansatz, wenn man genau weiß, was man produzieren will. Heutzutage gilt das aber nicht mehr. Die IT muss ein hochdynamisches Business unterstützen, sie muss immer neue technologische Neuerungen absorbieren, und mit der Digitalisierung wandelt sich ihre Rolle vom Dienstleister zum Produktgeber, der auf Augenhöhe mit dem Business zusammenarbeiten muss.

Kultur ist das kollektive Gedächtnis des Unternehmens bzgl. früherer Erfolge und Misserfolge.

In einem solchen Umfeld ist der Grad an Ungewissheit groß. Das hat nichts mit Unfähigkeit der Beteiligten zu tun und lässt sich auch nicht durch noch mehr Vorabanalysieren beheben, das ist einfach der Komplexität des Umfeldes geschuldet. In der Systemtheorie hat man das schon vor vielen Jahren verstanden und ist zu dem Schluss gekommen, dass man komplexe Umfelder nicht durch ausgiebiges Planen beherrschen kann, sondern dass man sich dort der richtigen Lösung in vielen kleinen Schritten annähern muss („Inspect & Adapt“).

Um als IT viele kleine Schritte tun zu können und aus jedem Schritt etwas lernen zu können, muss man sich erst einmal in die Lage versetzen, kleine Schritte zu machen. Genau darum geht es im Kern bei DevOps: Wie reduziere ich meine Cycle Times? Wie reduziere ich die Durchlaufzeiten durch meine IT-Wertschöpfungskette, d.h. wie schnell kann ich eine Idee zu meinem Kunden bringen, um von ihm Feedback über die Akzeptanz meiner Idee zu erhalten?

Das ist ein fundamental anderes Denken als eine traditionelle IT, die kosteneffiziente Skalierung von Software im Fokus hat. Mit einem solchen Fokus landet man immer bei großen Projekten mit langen Laufzeiten. Und auch die vielgepriesene Agilität beschränkt sich in den meisten Fällen rein auf den Teil der Software-Entwicklung. Der ganze Rest der IT-Wertschöpfungskette wird nicht angefasst, so dass die Zeitspanne von der Idee bis zum Kunden sich meistens nicht nennenswert verringert.

Denken in DevOps ist damit eine Revolution im Kopf (und eine Evolution in der Umsetzung), weil sich das primäre Ziel des Handelns verändert. Kultur ist nichts anderes als das kollektive Gedächtnis des Unternehmens bzgl. früherer Erfolge und Misserfolge. Bei Kultur wirkt also immer die Vergangenheit auf die Gegenwart. „Das haben wir schon immer so gemacht“ ist die Essenz von Kultur in einem Satz.

Um einen gedanklich revolutionären Ansatz wie DevOps in einem Unternehmen zu verankern, muss ich daher viel Energie aufwenden, um ihn in der Kultur zu verankern. Man muss es also schaffen, im Hier und Jetzt immer wieder positive Erfahrungen mit DevOps erlebbar zu machen, damit das sukzessive in die Kultur diffundiert. Denn wenn einmal etwas schiefgeht (und es geht immer etwas schief), dann greift die Organisation immer zu früher erlernten Erfolgsrezepten, um es wieder in Ordnung zu bringen – egal, ob sie Sinn ergeben oder nicht. Das ist Kultur.

Deshalb ist Kultur bei DevOps wichtig.

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JAXenter: Welche Elemente gehören zu einer DevOps-Kultur?

Uwe Friedrichsen: Das lässt sich schön über die „3 Wege des DevOps“ erläutern:

1. Das Streben nach dem Verkürzen von Cycle Times. Wichtig ist dabei, immer die gesamte IT-Wertschöpfungskette („von der Idee bis zum Kunden“) im Auge zu haben und nicht nur Teile davon. Denn sonst läuft man Gefahr, lokale Optimierungen zu machen, die an der einen Stelle zwar schön aussehen, die Wertschöpfungskette als Ganzes aber langsamer machen.

Als Unternehmen muss man dem Reflex widerstehen, nach Schuldigen zu suchen.

2. Das Fördern von Feedback-Zyklen. Häufig wirken sich Fehlleistungen nicht dort aus, wo sie gemacht werden, sondern erst weiter hinten in der Wertschöpfungskette: Eine falsch erhobene Anforderung führt zu unbrauchbarem Code, nachlässig implementierter Code führt zu instabilen Systemen in Produktion, und so weiter. Diese Probleme sorgen dafür, dass die Cycle Times länger werden. Also möchte man sie vermeiden. Dafür benötigt man Feedback-Zyklen: Der Erzeuger des Problems muss die Konsequenzen seines Handelns verstehen. Er muss verstehen, warum es ein Problem ist, damit er in der Lage ist, dafür zu sorgen, dass das Problem nicht mehr auftritt.

Als Unternehmen muss man dafür offene, transparente Kommunikation über die gesamte IT-Wertschöpfungskette fördern (oder überhaupt erst ermöglichen) und eine „Kultur des Lernens“ etablieren, d.h. dem Reflex widerstehen, nach Schuldigen zu suchen. Außerdem muss man dafür sorgen, dass alle Beteiligten die gleichen Erfolge und Misserfolge erleben. Wenn die Entwicklung für neue Features belohnt wird und der Betrieb für Verfügbarkeit, dann wird das nichts.

3. Eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung. In einfachen Worten: Entropie schläft nicht. Deshalb ist Stillstand in Wirklichkeit Rückschritt. Ich muss als Organisation immer an der Verbesserung meiner Abläufe arbeiten, damit ich nicht schlechter werde. Das sollte aber nicht zufällig erfolgen, wenn mal gerade Zeit ist (was nie der Fall ist), sondern als geplante Maßnahme. Wichtig ist dabei, dass man explizit Zeit dafür einräumt und es nach kontrollierten Prinzipien macht. Der Deming-Kreis („Plan-Do-Check-Act“) sowie die Prinzipien des wissenschaftlichen Experiments helfen, um dafür einen guten Ansatz zu finden.

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JAXenter: Neue Technologien sind schnell eingeführt, kulturelle Veränderungen hingegen brauchen meist mehr Zeit. Was kann ein Unternehmen tun, um eine Transformation hin zur einer DevOps-Kultur zu erreichen?

Uwe Friedrichsen: Dafür habe ich kein Patentrezept. Wie bei der Antwort zur ersten Frage geschrieben, tendieren Organisationen dazu, im Fall von Problemen zu Maßnahmen zu greifen, die früher einmal erfolgreich waren. Häufig sind das jedoch Maßnahmen, die im besten Fall im Sinne der DevOps-Ziele nichts bewirken, meistens aber das Gegenteil bewirken. Das ist halt der Effekt der Kultur als kollektives Gedächtnis der Organisation.

Entsprechend fällt mir nur ein, zum einen Geduld zu haben und nicht bei den ersten Problemen in alte Fahrwasser zurückzufallen. Unterstützen kann dabei ggf. das Konzept eines „geschützten Raums“: Häufig bildet eine Ansage der Art „Lasst und das einmal für einen Zeitraum X so versuchen, und wenn wir dann feststellen, dass es nicht funktioniert, dann können wir wieder zum alten Vorgehen zurückgehen“ schon so eine Art geschützten Raum.

JAXenter: In deiner W-JAX Session beschreibst du ein DevOps-Ökosystem. Was meinst du damit und wie könnte ein solches aussehen?

Uwe Friedrichsen: Oh, ich brauche nicht umsonst 60 Minuten in meiner Session, um das zu erklären … 🙂

Auch wenn DevOps eine Revolution im Kopf ist, sollte es besser als Evolution umgesetzt werden.

Aber hier nur ganz kurz die Grundidee: Wenn man einmal anfängt, die Reduktion von Cycle Times als Ziel zu haben, um schnell genug in komplexen Umfeldern lernen und sich anpassen zu können, dann hört das nicht bei autonomen, cross-funktionalen Teams mit Ende-zu-Ende-Verantwortung auf, sondern setzt sich konsequent fort.

Man stellt ganz schnell fest, dass die bestehenden Steuerungsmodelle nicht zu autonom agierenden Teams passen. Auch Architekturen, Infrastrukturen und Technologien müssen das Ziel unterstützen. Das Konzept der Projekte, das heute ja noch omnipräsent in der IT ist, muss neu gedacht werden. Und nicht zuletzt muss dem Faktor Mensch eine größere Bedeutung beigemessen werden: Craftsmanship, Empathie und T-shaped Skillprofile sind da nur ein paar Stichworte, die gefördert werden müssen.

Und all diese Bausteine addieren sich in ihren Effekten nicht auf, sie multiplizieren sich auf. Ein oder zwei Bausteine ergeben einen kleinen Effekt, aber alle zusammen einen sehr großen. Trotzdem sollte man besser nicht versuchen, alles auf einmal umzusetzen, da man dabei sehr leicht das Kind mit dem Bad ausschüttet und es sehr schwer wird, das kulturell bedingte Beharrungsvermögen der Organisation zu überwinden. Auch wenn es eine Revolution im Kopf ist, sollte es besser als Evolution umgesetzt werden.

JAXenter: Vielen Dank für dieses Interview!

uwe_friedrichsenUwe Friedrichsen travels the IT world for many years. As a fellow of codecentric AG he is always in search of innovative ideas and concepts. His current focus areas are resilience, scalability and the IT of (the day after) tomorrow. Often, you can find him on conferences sharing his ideas, or as author of articles, blog posts, tweets and more.

 

 

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Geschrieben von
Hartmut Schlosser
Hartmut Schlosser
Content-Stratege, IT-Redakteur, Storyteller – als Online-Teamlead bei S&S Media ist Hartmut Schlosser immer auf der Suche nach der Geschichte hinter der News. SEO und KPIs isst er zum Frühstück. Satt machen ihn kreative Aktionen, die den Leser bewegen. @hschlosser
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