Im Sweet Spot der Innovation

Design Thinking als Prozess zur Innovationsfindung

Stephan Raimer
© Shutterstock/ Ivelin Radkov

Innovation im 21. Jahrhundert bedeutet für Unternehmen, die richtigen Fragestellungen zu identifizieren und passende Lösungen zu entwickeln. Diese müssen geeignet sein, um Herausforderungen wie Dynamik, Komplexität und Unsicherheit zu adressieren. Eine (Rück-)Besinnung auf menschenzentrierte Entwicklung sowie Designprozesse und -methoden liefert wertvolle Erkenntnisse für die Gestaltung von Dienstleistungen, Produkten und Organisationsformen – und dies in Größenordnungen vom Start-up bis zum Großunternehmen.

Was ist also das grundlegend Neue (oder Wiederentdeckte), das Unternehmen von unterschiedlicher Größe und in verschiedensten Branchen (von SAP, Deutscher Bank bis zu Rapp Germany und Dark Horse oder Partake) auf das Thema Design Thinking aufmerksam gemacht hat? Im Kern geht es darum, einen neuen Blick für Innovationen zu entwickeln und diese mit interdisziplinären Teams in einem eigenen Prozess zu bearbeiten. Bisher konnte die Wahrscheinlichkeit zur Umsetzung einer Innovation in einem Unternehmen am besten an der „Höhe“ abgelesen werden, auf der sie in der Managementhierarchie verankert war oder Unterstützung fand. Böse Zungen sprachen hier auch vom „HIPPO“-Prinzip (der „highest paid person’s opinion“). Aus einer Problemanalyse heraus wurde direkt eine anscheinend „richtige“ Lösung ausgewählt, was bei der Berücksichtigung und Einbeziehung von (globalen) Entwicklungen in Märkten, Technologien, Käuferverhalten, Marketing usw. oftmals eine große Unsicherheit über einen möglichen Erfolg beinhaltete. Design Thinking setzt genau an dieser Stelle an. Mit einer veränderten Haltung wird auf die kollektive Erarbeitung von Innovationen und auf einen Wissensaustausch gesetzt.

Abb. 1: Design Thinking – three Spaces of Innovation [1], [2]

Tim Brown beschreibt als Fokus für Innovation drei überlappende Kriterien oder Bereiche, die ein Design Thinker in eine „harmonische Balance“ bringen kann. Wenn Technik in den Mittelpunkt gestellt wird, kann der Rahmen für das definiert werden, was gegenwärtig oder in naher Zukunft realisierbar ist. Der Businessfokus beantwortet, was wahrscheinlich Teil eines nachhaltigen Geschäftsmodells werden kann. Ein Fokus auf Menschen (Nutzer, Anwender, Kunden) zeigt schließlich, welche Lösungen sich im Markt mit hoher Wahrscheinlichkeit durchsetzen werden, weil sie attraktiv und erwünscht sind.  Auch Innovationen in anderen Schnittflächen können in Abbildung 1 eingeordnet werden, wenn nicht mit Design Thinking auf den Mittelpunkt (den „Sweet Spot“) gezielt wird. Die Innovationsschwerpunkte sind dann etwa Prozesse (Schnittfläche zwischen Technik und Business), Funktionen (Schnittfläche zwischen Menschen und Technology) oder Emotionen (Schnittfläche zwischen Menschen und Business).

Die zwölf wichtigsten Regeln für Design Thinking aus Design Thinking in der Praxis“
• Fail early and often.
• Leave titles at the door.
• Don’t talk. Do!
• There are no good ideas.
• Build on ideas of others.
• Avoid criticism.
• The quantity is it.
• Stay focused.
• Dare to be wild!
• Think human centered.
• Be visual.
• Let’s have fun.

Was ist also die Besonderheit im Vorgehen und in der Betrachtungsweise eines Designers? Don Norman beschreibt den Prozess des Design Thinkings wie folgt: „Designers have developed a number of techniques to avoid being captured by too facile a solution. They take the original problem as a suggestion, not as a final statement, then think broadly about what the real issues underlying this problem statement might really be […] – instead of solving that problem, they stop to consider a wide range of potential solutions. Only then will they finally converge upon their proposal. This process is called ‚Design Thinking‘.“ Der Ansatz, nicht vorschnell in Richtung Lösungen zu blicken und dementsprechend die (zu) naheliegende Lösung zu wählen, wird in dem nachfolgenden Prozessmodell deutlich. Erklärtes Ziel ist, erst ein gutes Problemverständnis zu erarbeiten, bevor überhaupt über Lösungen nachgedacht werden kann. Neben dem Prozess sind verschiedene Kernattribute typisch für Design Thinking.

Kernattribute des Design Thinkings aus Design Thinking in der Praxis“
• Ambiguity: Being comfortable when things are unclear or when you don’t know the answer
• Collaborative: Working together across disciplines
• Constructive: Creating new ideas based on old ideas, which can also be the most successful ideas
• Curiosity: Being interested in things you don’t understand or perceiving things with fresh eyes
• Empathy: Seeing and understanding things from your customers’ point of view
• Holistic: Looking at the bigger context for the customer
• Iterative: A cyclical process where improvements are made to a solution or idea regardless of the phase
• Nonjudgmental: Creating ideas with no judgment toward the idea creator or the idea
• Open mindset: Embracing design thinking as an approach for any problem regardless of industry or scope

Aufmacherbild: The word Innovation highlighted with green marker. von Shutterstock / Urheberrecht: Ivelin Radkov

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Design-Thinking-Prozess

Verschiedene Prozessmodelle mit drei bis sieben Schritten wurden für Design Thinking in den letzten Jahrzehnten vorgestellt und diskutiert aus „Design Thinking, Lean, Agile: Schlüssel zur Innovation“.

Abb. 2: Design-Thinking-Prozess [7]

Allen Prozessmodellen ist gemein, dass sie eine generelle Struktur beschreiben, die sehr gut mit dem Vorstellungsbild des „Double-Diamonds“ des Design Council dargestellt werden kann. Das Modell unterscheidet den Problemraum von einem Lösungsraum, die nacheinander bearbeitet werden. In beiden Phasen wird zunächst divergent gearbeitet, es werden also neue Einsichten und Erkenntnisse erarbeitet. Danach wird durch gemeinsame Gewichtung und Auswahl durch das Team konvergent ein Ergebnis herausgearbeitet. Während für den Problemraum abschließend ein Standpunkt formuliert wird, steht am Ende des Lösungsraums ein bewerteter Prototyp. Prozessschritte anderer Autoren (mit fünf oder mehr Schritten) können leicht dem Problem- oder Lösungsraum zugeordnet werden, die generelle Struktur des „Double-Diamonds“ ist auch hier die Grundlage. Der Design-Thinking-Prozess verläuft Timebox-basiert und iterativ, jedes Design-Thinking-Team entscheidet sich gegebenenfalls für Rückschritte und erstellt seine Ergebnisse in vereinbarten Zeitfenstern. Am Anfang eines Design-Thinking-Prozesses steht nicht das Wissen über eine mehr oder weniger geeignete Lösung, sondern eine Herausforderung, die in eine Fragestellung verpackt wird (z. B. „Wie können wir in unserer Firma optimal zusammenarbeiten?“ als typische „Wie-können-wir …?“ -Formulierung). Die Herausforderung muss so formuliert sein, dass sie zum einen ein Themenfeld und eine Suchrichtung der Arbeit vorgibt, gleichzeitig aber einen Freiheitsgrad erlaubt, der neue Erkenntnisse zulässt. Im Verlauf eines Design-Thinking-Workshops wird diese Eingangsherausforderung dann interpretiert, weiter geschärft und eingegrenzt („Reframing“). Insbesondere liefert Design Thinking Lösungen für so genannte „Wicked-Problems“, also solche Problemstellungen, die sich durch unklare (oder unvollständige) Definitionen präsentieren, die Komplexität aufweisen und vielleicht Dilemmasituationen beinhalten.

Die erste Phase, der Problemraum, wird mit der definierten Herausforderung lösungsneutral bearbeitet. Dabei ist es zum Start des Design-Thinking-Workshops unerheblich, ob später eine Dienstleistung, ein Produkt oder ein Geschäftsmodell erarbeitet werden soll. Ein einzelnes Design-Thinking-Team oder besser mehrere parallele Teams in interdisziplinärer Besetzung von vier bis sechs Personen (Teilnehmer für die Fokusbereiche Technik, Business und Mensch) arbeiten zusammen. Zunächst versucht jedes Design-Thinking-Team durch Beobachtungen und Interviews Anliegen, (Nutzungs-)Probleme und Bewertungsmaßstäbe von Stakeholdern zu analysieren und somit neue Einblicke und Erkenntnisse zu gewinnen. Stakeholder werden dabei nicht nach ihrer Wunschlösung gefragt, sondern aufgefordert, Erlebnisse und Erfahrungen zu schildern. Zielsetzung für das Design-Thinking-Team ist die Entwicklung eines tiefgreifenden Verständnisses für Stakeholder und deren Benutzungskontext. Die Phase der Problemraumerkundung schließt mit einer Synthese und der Formulierung von einem oder mehreren Standpunkten für typische Benutzer (beispielsweise durch die Erstellung von Personas).

Die zweite Phase, der Lösungsraum, nutzt den zuvor erarbeiteten Standpunkt als Bewertungsmaßstab für mögliche Lösungen. Das Design-Thinking-Team wendet Kreativmethoden an, um zunächst eine Vielzahl von Lösungsalternativen und -ansätzen zu finden. Häufig arbeitet man hier mit visuellem Brainstorming, dabei steuert jeder Teilnehmer Ideen in Form von einfachen Visualisierungen auf Post-its bei. Vorteil der einfachen Strichmännchen und Zeichnungen als Lösungsansatz ist, dass leicht verändert und ergänzt werden kann. Zusätzlich können einfache Visualisierungen, die zumeist unscharf oder interpretierbar sind, als Quelle für neue Ideen und Kombinationen dienen. Aus einer möglichst großen Zahl an Lösungsansätzen priorisiert das Design-Thinking-Team dann gemeinsam eine Lösung oder Lösungskombination. Maßstäbe für die Priorisierung werden im Team abgestimmt (z. B. Neuartigkeit, Umsetzbarkeit, Nutzenpotenzial) und für den formulierten Standpunkt als Prototyp konkretisiert. In der Regel erstellen Design-Thinking-Teams einfache Low-Fidelity-Prototypen. Beispielsweise sind dies Interaktionskonzepte, die durch Papierentwürfe, Rollenspiele oder Design-Sketches für Testbenutzer erlebbar und erfahrbar gemacht werden. Verbleibende Unsicherheiten und Fragestellungen können direkt in Prototypeniterationen einfließen und in Varianten getestet werden (A/B Prototyping). Fehlerhafte Annahmen, Rückschläge oder neue Probleme, die im Prototyping deutlich werden, sind zulässig und werden zur Optimierung und Verfeinerung genutzt. Ein durch Nutzer bewerteter Prototyp ist der Abschluss des Design-Thinking-Prozesses. Neben dem prototypischen Lösungsansatz hat das Design-Thinking-Team durch Zusammenarbeit, Diskussion und Austausch einen großen Erfahrungsgewinn. Die Umsetzung des Prototypen, die Finanzierung usw. werden nicht im Design-Thinking-Prozess entschieden, dies ist ein nachgelagerter Schritt.

Durch Design Thinking wird ein Innovationsprojekt strategisch ausgerichtet. Wer Design Thinking einsetzt, kann also die Frage nach dem „Was?“ beantworten. Für die Umsetzung, die Beantwortung des „Wie?“, werden häufig Lean- und/oder agile Ansätze verwendet. Hierbei wird eine iterative und kundenzentrierte Umsetzung angestrebt, gleichzeitig sollen Ressourcen auf wertschöpfende Anteile konzentriert werden. In dieser Kombination kann Design Thinking auch als komplementäre Ergänzung zu agilen Entwicklungsprojekten gesehen oder als Einstieg in ein agiles Projekt eingesetzt werden.

Design Thinking auf dem Weg zum Mainstream?

Die Ursprünge von Design Thinking lassen sich nur schwer auf einen einzelnen Autor oder eine Institution zurückführen. Einige Betrachter sehen den Wirtschaftsnobelpreisträger Herbert A. Simon als Ausgangspunkt, der ein erstes Prozessmodel für Design beschrieb. Das erste Buch mit dem Begriff „Design Thinking“ im Titel stammt nach Ansicht des Verfassers jedenfalls von Harvard-Professor Peter Rowe aus dem Jahre 1987, hier allerdings mit dem Anwendungsgebiet Architektur und der Gestaltung urbaner Räume. Seit 2000 wurde eine Vielzahl relevanter Veröffentlichungen erstellt und spätestens mit den von Hasso Plattner unterstützten d.schools an der Stanford University und an der Universität Potsdam sowie dem Design-Thinking-Forschungsprogramm wurde eine große Aufmerksamkeit erreicht. Viele Universitäten haben Design Thinking in Studiengänge (mit Schwerpunkten von Business über Engineering bis hin zu Informatik) integriert oder bieten Zusatzzertifizierungen an. Im Unternehmenskontext werden auf Konferenzen und in Veröffentlichungen vor allem Beispiele aus Groß- und mittelständischen Unternehmen vorgestellt. Erste Veröffentlichungen nutzen Design Thinking als zentrale Säule, um übergreifende Konzepte zu definieren, so etwa „Lean UX“ oder „Agile Experience Design“. Interessante Fragestellungen in der Weiterentwicklung von Design Thinking zeigen sich bereits in den Bereichen Organisationsentwicklung, Service Design oder auch in der Kombination mit Lean-agiler Umsetzung. Die breite Anwendung und ungebrochene, weiterhin steigende Aufmerksamkeit für das Thema Design Thinking lässt es also als zulässig erscheinen, die Frage nach einem Mainstream-Thema positiv zu beantworten.

Checkliste: Erfolgsfaktoren für Design Thinking
Verschiedene Aspekte sind für einen erfolgreichen Design-Thinking-Workshop wichtig, insbesondere wenn es sich um einen Erstworkshop handelt. Nachfolgend sind Erfolgsfaktoren aufgelistet – fehlen diese oder können sie nicht sichergestellt werden, sollte eine Entscheidung für den Einsatz von Design Thinking überdacht werden:
Freiheitsgrad für Innovation: Design Thinking kann nur gelingen, wenn Innovation zugelassen wird und „erlaubt“ ist. Die 23te Iteration eines existierenden Produkts, das nur wenig verändert werden darf, ist kaum für Design Thinking geeignet.
Zielsetzung zur Umsetzung von Erkenntnissen und Prototypen: Der Design-Thinking-Prozess endet mit bewerteten Prototypen. Es ist hilfreich, schon vor Beginn des Workshops den Rahmen für eine Umsetzung festzulegen.
Unterstützung des Managements: Innovationen sind nicht nur Sache einer Abteilung, eines Produktmanagers oder Entwicklers. Daher ist es hilfreich, wenn Managementvertreter einen Workshop nicht nur unterstützen, sondern am besten persönlich teilnehmen.
Erfahrung des Workshopmoderators: Der Organisator und Gestalter eines Design-Thinking-Workshops hat eine zentrale Rolle. Er sollte über Erfahrungswerte sowie gute Prozess- und Methodenkompetenz verfügen, um Teams anzuleiten, zu motivieren, zu fordern und über Methoden und Prozessschritte zu beraten.
Schaffung eines geeigneten Rahmens: Design-Thinking-Workshops benötigen Raum für konzentriertes Arbeiten und ausreichend Platz. Moderationsmaterialien, Flipchart, Post-its und Stehtische unterstützen ein dynamisches Arbeiten. Für physische Prototypen haben sich Bastelmaterialien, Bausteine usw. bewährt.
Diszipliniertes Vorgehen: Die Arbeit im Design-Thinking-Workshop soll auf Erkenntnisse fokussiert und unter Beachtung verabredeter Zeitspannen („Timeboxing“) erfolgen. Ein systematisches Vorgehen und messbare Ergebnisse sind das Ziel. Die einzelnen Teams müssen daher die Zielsetzungen der jeweiligen Phase im Design-Thinking-Prozess kennen und umsetzen. Je nach Erfahrungsstand der Workshopteilnehmer ist dieser Aspekt Aufgabe eines erfahrenen Moderators.
Fokussierung auf Nutzungserlebnisse: Der Ausgangspunkt von Innovationen ist der Anwender mit seinem Benutzungserlebnis. Diese Betrachtungsperspektive liefert Maßstäbe und Anforderungen für die spätere Lösung.
Geschrieben von
Stephan Raimer
Stephan Raimer
Dr. Stephan Raimer gestaltet als Trainer und Coach bei der oose innovative Informatik für Kunden Innovationsprozesse. Er hilft ihnen, mit den richtigen Methoden und Prozessen aus Requirements Engineering, User Experience Design und Design Thinking Lösungen zu entwickeln, die zielgenau im Markt funktionieren. Außerdem ist er Initiator der dtcamps, einer Reihe von Barcamps zum Thema Design Thinking (www.dtcamp.de).
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