Perspektivenwechsel Teil 5

Chaos bei McBurger – Was Hamburger mit Lean Production zu tun haben

Stefan Roock

Bob und Jens, zwei alte Freunde, treffen sich zufällig im Bahnhof. Jens kaut noch den letzten Bissen eines Hamburgers.

Bob: Hallo Jens! Wie geht’s dir?

Jens: Alles cremig bei mir. Auch wenn das Hamburger-Kaufen heute etwas beschwerlich war.

Bob: Wie? Das ist doch ein einfacher Job: Hingehen. „Ich Hamburger“ rufen und fertig.

Jens: Ja, das sollte man meinen. Ich war schließlich bei McBurger. Die sollten das können. Heute konnten sie aber nicht. Irgendwie ist alles durcheinander geraten. Ich habe meinen Burger bestellt und dann noch diese Hühnerdinger – ob da überhaupt Huhn drin ist? Die Verkäuferin hat jedenfalls meine Bestellung wie üblich aufgenommen, hat kassiert und dann begonnen, alles in eine Tüte zu packen. Aber bei den Hühnerdingern war erst einmal Schluss. Der Hamburger war nicht da. „Bitte warten Sie noch einen Moment“ hörte ich sie sagen.

Bob: Nun gut. Sowas passiert halt mal.

Jens: Klar. Allerdings habe ich da erst bemerkt, dass schon ein halbes Dutzend Leute herumstanden. Die warteten auch alle auf ihre Bestellung. Und tatsächlich hatte die Verkäuferin bereits eine ganze Reihe halbfertiger Tüten hinter sich stehen.

Bob: Das hört sich ja so an, als hätte die Verkäuferin schneller verkauft als die Hamburger-Brater nachkommen konnten. Und die Verkäuferin hat dann eine Art Lagerhaltung für halbfertige Tüten aufgebaut.

Jens: Stimmt. Wenn man den Prinzipien der Lean Production glauben darf, war das keine gute Idee.

Bob: Du hattest ja keine große Freude an der ganzen Geschichte, oder?

Jens: Nicht nur ich. Die anderen waren auch alle hochgradig genervt. Wir sind in einem Bahnhof. Das bedeutet, dass die meisten Leute mehr oder weniger dringend zu ihren Zügen mussten. Und jetzt hatten wir auf einmal einen undefinierten Wartezustand. Ich hätte lieber vorher eine lange Schlange Wartender gesehen. Dann hätte ich besser einschätzen können, wie lange ich wohl warten muss.

Bob: Gut verständlich. Aber unabhängig von diesem eher „weichen“ Faktor, sagt Lean Production, dass es auch handfeste Probleme mit der Lagerhaltung gibt. Ich fand das schon immer sehr abstrakt. Warum sollte das bisschen Lagerhaltung so viele Probleme bereiten. Konntest du weitere Probleme ausmachen, die dazu geführt haben, dass McBurger durch die Lagerbildung wirklich weniger Umsatz gemacht hat?

Jens: Zuerst mal machen sie natürlich weniger Umsatz in der Zukunft, weil ich und die anderen genervt waren und das nächste Mal eher zu KingDonald gehen. Aber jetzt, wo du so fragst, fällt mir noch mehr auf. Die Verkäuferin ist immer wieder zur Ablage für neue Burger gegangen und hat geguckt, ob schon Nachschub da ist. Vorher stoppte sie an ihrem Tütenlager und inspizierte kurz den Inhalt der Tüten.

Bob: Wahrscheinlich hat sie das gemacht, um sich daran zu erinnern, was noch fehlt und wonach sie auf der Burgerablage suchen muss.

Jens: Klingt logisch. Dann ist sie zur Burgerablage. Meistens umsonst. Und wenn doch mal einer der gewünschten Burger da war, musste sie wieder in alle Tüten gucken, um die passende zu finden. Wenn die Tüte dann fertig gefüllt war, musste sie in der stetig wachsenden Gruppe wartender Kunden den richtigen finden.

Bob: Das ist doch mal was Handfestes. Wie viel Prozent ihrer Zeit hat die Verkäuferin denn damit zugebracht. Was schätzt du?

Jens: Ich würde sagen, so um die 50 %.

Bob: Autsch! Die hat die Hälfte ihrer Arbeitszeit in die Verwaltung des Lagers gesteckt. Das nenne ich mal echte Verschwendung. Außerdem war der ganze Vorgang wahrscheinlich auch noch sehr fehleranfällig. Sie musste sich ja erinnern, wer was haben wollte. Da kann man leicht mal eine Tüte falsch zusammenstellen. Und die dann folgende Kundenreklamation kostet ja auch nochmal Zeit.

Jens: Na, da hat mein Ärgernis doch was Gutes. Ich habe aus erster Hand erfahren, wie schädlich Lagerhaltung für Prozesse wirklich ist.

Bob: Vielleicht kannst du die Zeit bei McBurger als Weiterbildung in Lean Production aufschreiben?
Jens: Und die Rechnung für Hamburger und Hühnerdinger reiche ich mit den Spesen ein.

[beide lachen]

Jens: Aber mal Spaß beiseite. Jetzt haben wir gelernt, wie schädlich Lagerhaltung sein kann. Aber was hätte die Verkäuferin bei McBurger denn tun sollen? Nicht weiterverkaufen?

Bob: In letzter Konsequenz wäre das wahrscheinlich besser gewesen. Dann wäre zwar die Schlange der unbedienten Kunden länger geworden. Aber die Kunden wären wohl weniger verärgert gewesen.

Jens: Ja, das stimmt. Und solange bis die Burger wieder verfügbar sind, dreht die Verkäuferin dann Däumchen?

Bob: Nicht unbedingt. Zuerst hätte sie versuchen können, den Kunden die vorhandenen Burger schmackhaft zu machen. Sie hätte beispielsweise fragen können: „Wir haben im Moment leider einen Engpass bei Hamburgern. Möchte jemand vielleicht nur Hühnerdinger?“ Damit hätte sie versucht, den Bedarf an das beschränkte Angebot anzupassen.

Jens: Aber was, wenn jeder unbedingt auch Hamburger will? Hm. Sie könnte mithelfen, Hamburger zu braten.

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Stefan Roock
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