Interview mit Dr. Nick Kratzer

Burn-out – Problem oder Hype?

Dr. Nick Kratzer ist Soziologe am Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung München. Seine Arbeitsschwerpunkte liegen in der Forschung zu betrieblichen Reorganisations- und Rationalisierungsstrategien, deren Folgen für Arbeit und Beschäftigung, wie die Entgrenzung von Arbeit und Leben sowie die Flexibilisierung und Subjektivierung von Arbeit. Vor diesem Hintergrund hat sich Business Technology mit ihm über das Phänomen Burn-out als Krankheit, Hype-Thema und mögliche Lösungsstrategien unterhalten.

Business Technology: Warum wurde Burn-out als Beschreibung für eine psychische Belastung in den vergangenen Jahren so ein großes Thema?

Dr. Nick Kratzer: Ich glaube dafür gibt es zwei Gründe: Der erste Grund ist, dass es immer gut und wichtig, aber auch gefährlich ist, wenn man einen Begriff für das hat, was da diffus mit einem passiert. Jetzt kann man also hergehen und sagen „Ich habe Burn-out“. Was das genau ist, was sich dahinter alles verbirgt und wie schlimm das eigentlich ist, ist bei so einem Sammelbegriff gar nicht richtig klar. Dazu gibt es eine Wechselwirkung zwischen einer öffentlichen Thematisierung, die dann auch verstärkt die Diagnostik nach sich zieht. Die Menschen profitieren davon, die Ärzte und Kliniken haben einen Begriff, mit dem sie arbeiten können, und dann gibt es natürlich einen Markt rund um Burn-out. Das reicht bis hin zum Burn-out-Hype, worüber man dann z. B. auch mehr oder weniger gute Bücher schreiben kann. Der eine Punkt ist also ein mediales Interesse und eine Thematisierung. Und der andere Punkt ist, egal, ob das ein Hype ist und ob der Begriff wissenschaftlich irgendwas aussagt – er verweist zumindest irgendwie auf ein Problem. Es gäbe nicht die ganzen Leser, Zeitschriften, Bücher und Seminare, wenn das Problem nicht tatsächlich existieren würde. Das ist meine vorsichtige Herangehensweise. Das Problem ist ganz offensichtlich, dass es eine von den Beschäftigten zunehmend wahrgenommene Be- und Überlastung gibt, die Folgen hat. Es gibt diffuse, unterschiedliche Folgen psychischer Überlastung. Das geht von Erschöpfung über Lustlosigkeit, Kopfschmerzen, Rückenschmerzen und diese ganzen Symptomatiken, und man täte dieser Problemstellung und den Menschen, die darunter leiden, schwer Unrecht, wenn man sagt, dass das alles nur ein Hype ist.

Von daher würde ich sagen, Burn-out und Work-Life-Balance sind Begriffe, die viel gemeinsam haben: Einerseits sind es wissenschaftlich sehr schwache Begriffe, andererseits sehr populäre. Und sie beschreiben die zwei Pole der gegenwärtigen Entwicklung: Work-Life-Balance ist sozusagen der strahlende, positive Pol, die perfekte Vereinbarkeit mit dem aktiven, souveränen Individuum im Zentrum, das mit verschiedenen Anforderungen jongliert und dabei stets gelassen bleibt bzw. wenn nicht, auch die Fähigkeit hat, sich schnell wieder zu entspannen, das Leben als Herausforderung zu sehen und handlungsfähig zu sein. Auf der anderen Seite hat man dann sozusagen den hässlichen Bruder Burn-out; da ist man eben gescheitert – an sich selbst oder an den Arbeitsbedingungen. Man ist nicht mehr gelassen, nicht mehr handlungsfähig oder souverän und am Ende eben auch nicht mehr aktiv. Beide Pole verweisen aber schlussendlich darauf, dass es ein Problem gibt. Ich würde nicht über Work-Life-Balance reden, wenn die Vereinbarkeit von Erwerbstätigkeit und Privatleben so einfach wäre. Insofern ist also meine Doppelbotschaft klar: Hype, Markt, Hysterie – aber auch Indikator für ein tiefer liegendes Problem, das wir für ziemlich dramatisch halten.

 BT: Es gibt keine klare Krankheitsbeschreibung, aber ein medizinisches Problem, das auch behandelt werden muss. Ist Burn-out insofern ein Euphemismus, der für depressive Krankheiten oder Ähnliches benutzt wird, weil diese immer noch stigmatisiert sind?

Kratzer: Es ist klar, dass „Burn-out“ ein relativ dankbarer Begriff ist, weil er etwas fast schon positiv wendet, das erst mal eigentlich komplett negativ ist: ein persönliches Scheitern; ein persönliches Problem. Unter dem Titel „Burn-out“ wird daraus eine Krankheit, wenn auch nur als eine Zusatzklassifikation, deren Ursache nicht darin begründet liegt, dass man sozusagen ein „Schlaffi“ ist, sondern darin, dass man sich komplett verausgabt hat. Man hat eigentlich das Richtige gemacht, man war leistungsfähig. Diese Frage nach der Leistungsfähigkeit, der Produktivität, wenn man so will, steht da schon im Zentrum: Das Leitbild ist ein leistungsfähiges, souveränes Individuum.

 BT: Wie wird damit umgegangen, wenn dem Patienten die Krankheit äußerlich gar nicht anzumerken ist?

Kratzer: Da sitzen Menschen auf der Arbeit und merken, dass sie es irgendwie nicht mehr hinkriegen. Dann passiert etwas mit ihnen. Das klassische Muster ist, dass sie immer mehr machen – das hängt jeweils von den Persönlichkeiten ab, hat aber auch mit den Arbeitsbedingungen zu tun. Burn-out bedeutet zunächst, dass die Leute Gas gegeben haben und jetzt den Preis dafür bezahlen, obwohl man eigentlich gar nichts falsch gemacht hat.

 BT: Wie sieht das aus Sicht von Arbeitgeber und Arzt aus?

Kratzer: Wir haben zum Teil Interviews mit Betriebsärzten geführt, die sich da sehr gespalten gezeigt haben, weil sie sagen „Vergessen Sie es, einen Zusammenhang zwischen Arbeitsbelastungen und den Folgen herstellen zu wollen, das wird Ihnen nicht gelingen, weil dazwischen so viele Faktoren liegen, alles hoch individuell ist usw.“ Von daher werden die den Teufel tun und zu einem Unternehmen gehen und sagen, dass es immer mehr Burn-out-Fälle oder ein Problem bzw. eine drohende Burn-out-Epidemie gibt. Gleichzeitig sagen sie, dass sie immer mehr Leute in ihrer Praxis haben, die am Limit sind. Ob die nun psychosomatische Erkrankungen oder auch somatische Symptome, wie Migräne, Magenprobleme oder Ähnliches haben, es läuft immer darauf hinaus, dass sie sich verausgaben und erschöpft sind. Die Psychologen gehen ja über die Erschöpfungsthematik. In unseren Studien haben wir die Uni Freiburg immer als psychologischen Partner dabei; die machen klassische Belastungsstudien mit Fragebögen, die subjektbasiert sind. Es gibt ja auch den Versuch anderer Projekte der objektiven Bestimmung von Depressionen und Erschöpfung durch Messung von Pulsfrequenzen und solchen Dingen. Da wurden auch Indizien gefunden, an denen man das objektivieren kann. Aber der klassische Weg ist die Befragung, und bei den Psychologen gibt es dann so genannte „Indices“, und wenn man über vier drüber ist, dann droht ein Erschöpfungszustand, der als Vorstufe von Burn-out gilt.

 BT: Der Arbeitgeber merkt aber ja auch, wenn der Krankheitsstand steigt, und das mit diffusen Beschreibungen.

Kratzer: Auf Arbeitgeberseite gab es auf Verbandsebene noch vor einigen Jahren starke Abwehrreaktionen mit Statements, etwa Burn-out sei eine Erfindung von bestimmten Gewerkschaften. Heute ist es eher so, dass Arbeitsgeber sagen, das Problem gibt es, aber es ist ein sehr diffuses, methodisch schwierig zu fassendes Problem, und es hat auch nicht unbedingt immer alles mit der Arbeit zu tun. Das ist eine Herangehensweise der Unternehmen zu sagen, „Ja, es gibt da ein Problem, um das man sich auch kümmern muss, aber es hat nicht zwangsläufig etwas mit den Arbeitsbedingungen zu tun.“

Aus unserer Sicht haben wir es mit einem Problem zu tun, das immer extrem individuell ist. Menschen reagieren auf Belastungen völlig unterschiedlich – Jüngere, Ältere, Frauen, Männer, Spezialisten oder was auch immer – und trotzdem ist es eine Art Massenphänomen. Wir versuchen wissenschaftlich herauszufinden, was eigentlich das Systematische, das Massenhafte, an einem total subjektiven, individuellen Phänomen ist. Ganz unterschiedliche Menschen sind ja davon betroffen.

Man kennt ja auch diese ganz frühen Burn-out-Studien, vor allem im Sozialbereich, dann gab es Hausfrauen, die an Burn-out litten. Dann weiß man nicht genau, ob psychische Belastungen gerade bei Leiharbeitern stärker sind als vergleichsweise bei einem Ingenieur. Und unsere Frage ist, warum es selbst bei ganz guten Arbeitsbedingungen, in Jobs, die Leuten eigentlich Spaß machen, in Firmen, die sich durchaus um ihre Leute kümmern, zu so einer massenweisen Überlastungssymptomatik kommt. Die Frage ist also: Was passiert in der Arbeit, nicht in den Menschen? Wie verändern sich die Arbeitsbedingungen?

 BT: Das sind also Leute, die eigentlich engagiert sind, wie der Name es auch schon suggeriert, die für ihre Arbeit „brennen“ und schließlich „ausbrennen“. Dadurch kommt es zu einer Kränkung, weil man sich als Versager fühlt, seine eigenen Erwartungen nicht erfüllt hat. Wie lässt sich das strukturell beschreiben, konnten Sie da bereits Systematiken ermitteln?

Kratzer: Die zentrale Systematik, die wir sehen, ist das, was wir „systematische Überlastung“ nennen. Es gab die Überlegung, ob es überhaupt eine Überlastung gibt, oder ob die Leute einfach nur falsch reagieren bzw. es falsch wahrnehmen – das ist die „Jammerlappendebatte“, wie manche Leute sie wirklich nennen. Dann wiederum gab es die Überlegung, dass zwar eine Überlastung vorliege, die Leute aber einfach lernen müssten, auch mal „Nein“ zu sagen und mehr Sport zu machen oder Ähnliches, um das auszugleichen.

 BT: Was wahrscheinlich aber nicht hilft?

Kratzer: Doch, das hilft schon. Nein sagen hilft, aber unsere These von der systematischen Überlastung besagt eben, dass es wirklich irgendwann ein systematisches „Zuviel“ gibt, das kann man auch zeigen. Dann landet man in einer Konflikt- oder Dilemmasituation, dann bleibt man entweder gesund oder ist erfolgreich. Wenn man in so einer Dilemmasituation ist, heißt das, man muss sich erst mal immer entscheiden; das läuft nicht einfach so irgendwie in die richtigen Bahnen. Und es gibt immer Lösungen, aber die haben ihren Preis. Ich kann öfter Nein sagen, mehr Sport machen, mehr zuhause sein, aber dann werde ich eben mit der Arbeit ein Problem kriegen oder umgekehrt. Diese Überlastung machen wir daran fest, dass sich in den Unternehmen zum einen die Steuerung ein wenig geändert hat – zunächst einmal der Unternehmen selbst. Es geht also darum, was in den Unternehmen theoretisch notwendig ist. Auf einer globalen Unternehmensebene geht es dann klassisch um eine Wachstumsdynamik, Kostensenkung oder die Reaktion auf den Wettbewerb – und dann werden Ziele definiert. Die Frage, was praktisch machbar ist, ist zweitrangig. Neu ist die Grundlage, auf der diese Unternehmensziele nun definiert werden. Es geht nicht mehr darum zu sagen „Wenn wir zehn Prozent wachsen wollen, dann müssen wir zehn Prozent mehr Ressourcen investieren.“, sondern man sagt „Ich will zehn Prozent wachsen, aber die Ressourcen dürfen maximal die gleichen bleiben wie jetzt.“ Daraus entsteht eine Lücke oder Überlastung: Die Organisationen kriegen Ziele, die sie zum gegenwärtigen Stand eigentlich nicht erreichen können. Das geht praktisch runter bis zum klassischen Vorgang der Festlegung von Projektterminen, dass der Projektleiter zum Entwickler sagt „Wie lange brauchst du?“, der Entwickler antwortet „Acht Monate!“. Darauf der Projektleiter: „Geht nicht, der Vertrieb hat vier versprochen.“ Dann wird so lange diskutiert, bis man sich in der Mitte, also bei sechs Monaten trifft, obwohl beide Seiten wissen, dass nach sechs Monaten ein Produkt abgeliefert wird, das nicht gut ist. Davor ist das ganze eskaliert, dann wurden Task Forces gebildet und Arbeitsgruppen und Leute aus anderen Arbeitsgruppen dazu geholt, deren Projekte wiederum liegen bleiben, und die landen in genau dem gleichen Problem. In diesen Terminfragen wird diese Belastung konkret spürbar und alle wissen im Grunde, dass Anforderungen gesetzt wurden, die mit den gegebenen Ressourcen nicht oder nicht so einfach bewältigt werden können. Dieser Widerspruch ist aus unserer Sicht der Kern dieser systematischen Überlastung und auch der Kern, mit dem sich eigentlich alle im Unternehmen rumschlagen müssen: Wie kriege ich steigende – ziemlich herausfordernde – Anforderungen mit den immer begrenzteren Ressourcen unter einen Hut?

 BT: Mit diesem Thema beschäftigt sich die IT-Industrie auf zwei Arten. Zum einen ist sie selbst damit konfrontiert, zum anderen stellt sie aber auch Systeme her, die das unterstützen, z. B. durch prozessoptimierte Software die begrenzenden Ressourcen vermeintlich besser zu nutzen. Gleichzeitig ist ein Lösungsversuch in der IT, dass neue Entwicklungsmethoden ausprobiert werden. Agile Vorgehensweisen z. B. sollen helfen, die Situation zu verbessern. Wie Sie eben beschrieben haben, wissen die Projektbeteiligten oft, dass das Projekt scheitern wird – ist die Erfindung solcher Methoden ein hilfloses Rumschrauben an den Symptomen oder wirklich ein passabler Weg für die Leute, die Überlastungsgefahr zu bremsen, oder steigert man damit eigentlich den Druck noch weiter?

Kratzer: Prozessoptimierung spielt eine große Rolle, weil ein Unternehmen natürlich weiterhin klassisch rationalisiert: Prozesse schneller machen, den Ressourceneinsatz irgendwie beschränken oder Standardisierungen einführen etc. Das ist erst einmal der klassische, technische, organisatorische Schritt, die systematische Überlastung kleinzukriegen. Weil das nicht reicht, gibt es daneben aber auch einen anderen Weg, und das ist, glaube ich, der Königsweg aus dem unternehmerischen Problem – wachsende Anforderungen, begrenzte Ressourcen – ein Problem der Beschäftigten zu machen. Das ist insofern etwas Gutes, weil das Beschäftigten tatsächlich Autonomie gibt, weil es sie einbezieht, man ihnen Kompetenzen zugesteht und dadurch auch irgendwie interessantere Tätigkeiten schafft. Insofern ist es eine gute Entwicklung, dass da eben kein Chef mehr steht, der sagt „Das macht ihr so und so und so …“, dass man nicht alles abstimmen muss, dass man einfach ein paar Freiheiten hat.

Das Problem, mit dem sich jetzt auch die Arbeitsforschung rumschlägt, ist, dass Freiheiten nicht mehr selbst die Lösung für das Problem sind. In der klassischen Arbeitswissenschaft, wo noch alle aus der Produktionsarbeit kommen, sagt man eben, wenn es Probleme mit Belastung gibt, mit Unzufriedenheit, mit Anerkennung, Motivation und so weiter, dann muss man die Beschäftigten beteiligen und ihnen Spielräume geben.

Jetzt haben die Beschäftigten Spielräume und werden beteiligt und sind trotzdem hoch belastet. Insofern glaube ich, dass diese agilen Methoden, von denen ich jetzt nicht übermäßig viel Ahnung habe, ja auch immer so ein Versuch sind, einen Bottom-up-Ansatz zu fahren, um irgendwie wieder die Produktionskompetenz der Beschäftigten ins Spiel zu bringen. Es wird also nicht von oben ein riesen Projektplan erstellt und nach unten durchgereicht, und am Ende stehen da Pakete, die irgendwie total unrealistisch sind. Die agilen Methoden bleiben in dieser Linie und sind eigentlich der richtige Ansatz. Ich glaube, es geht auch gar nicht anders. Ich kann nur an der Kompetenz der Beschäftigten ansetzen, die wissen, was leistbar ist und was nicht, und die wissen, was eine Belastung ist und was keine Belastung ist. Man hat nur sehr oft das Phänomen, dass sich der Vorteil der Selbstständigkeit in Selbstausbeutung verkehrt, wenn die Rahmenbedingungen sehr herausfordernd sind. Dann sind es die Beschäftigten selbst, die sagen „Das Ziel schaffen wir schon noch!“. Ein Kollege von mir nennt das „Interessierte Selbstgefährdung“ – ein schwieriger Begriff, der oft kritisiert wird, aber ich glaube das Phänomen wird dadurch schon richtig beschrieben. Ganz wichtig daran ist, dass man in Widerspruch zu seinen eigenen Interessen gerät, weil man unterschiedliche, aber eben widersprüchliche Interessen hat. Man möchte das schaffen, man möchte einen guten Job machen, aber man möchte sich dabei auch wohlfühlen und gesund sein. Je selbstständiger man ist, desto mehr kann es zu dem Phänomen kommen, dass man seine eigenen privaten und gesundheitlichen Interessen nach hinten stellt und sagt, das andere ist einem genauso wichtig und jetzt setzt man seine Kompetenzen und Spielräume dafür ein, diese Überlastung doch irgendwie bewältigt zu bekommen.

 BT: Wie aber kommt man aus so einem Dilemma heraus?

Kratzer: Ich glaube, dass man auf drei Wegen da herauskommen kann. Es ist richtig, wenn die Unternehmen sagen, dass die Leute umdenken müssen und die Führungskräfte sensibler werden usw. Ich glaube, es führt kein Weg daran vorbei, dass sich auch in den Köpfen etwas ändern muss. Man sieht auch bei den meisten Betroffenen, dass sie Lernprozesse durchlaufen. Mit ihnen passiert etwas, dass sie nur so halbwegs gut finden, und der erste Versuch dagegen vorzugehen, ist einfach immer weiter, weiter und mehr, mehr zu machen. Wenn sie daran scheitern, ist das sehr schmerz- und leidvoll und beängstigend – wenn man vielleicht vierzig Jahre alt ist und ahnt, dass es mit der Berufsfähigkeit auch ganz schnell vorbei sein könnte. Aber sie lernen dann, hören sich um und lesen mal ein Buch darüber und schauen sich die entsprechenden Sendungen im Fernsehen an – das ist ja schon ein Teil vom Lernen, wenn man versucht etwas anders zu machen. Da führt eigentlich gar kein Weg dran vorbei, das reicht aber noch nicht.

Ich glaube zweitens, was die Unternehmen jetzt betreiben ist sozusagen, dass sie das Gesundheitsmanagement und die -förderung ausbauen. Das finde ich auch richtig. Das verkommt gerne mal zu einer Alibiveranstaltung mit Pausenäpfeln und Vitamindrinks und Gutscheinen fürs Fitnesscenter, aber es ist im Grunde nicht verkehrt. Man kann gar nichts dagegen haben, wenn ein Unternehmen sagt, man soll sich besser ernähren oder Sport machen, das finde ich völlig in Ordnung.

Das dritte ist, dass man auch an die Strukturen heran geht, sich den Mechanismus der systematischen Überlastung wirklich nochmals vornehmen muss und sagt: Das ist kein Naturgesetz, da gibt es Gestaltungsspielräume. Das wäre also eine immanente Lösung, zu schauen, wo trägt man denn eigentlich noch zusätzlich selbst zur Belastung bei, z. B. der ganze unternehmerische Controlling-Aufwand, unsinnige Vorgaben oder Demotivierung durch Scheinpartizipation. Das vorherige Beispiel mit dem Entwickler etwa: Der macht das fünfmal mit, dass man ihn fragt „Wie lange brauchst du“ und irgendwann sagt er „Leg doch deine Termine selber fest, brauchst mich doch gar nicht mehr fragen.“ Ich glaube, da gibt es eine ganze Menge Spielräume. Ich glaube aber auch, dass es darum geht, klar zu machen, was wirklich leistbar ist und was nicht, und da so eine Art vernünftigeres Maß zu finden. Das wiederum kann man aber nur mit den Beschäftigten zusammen. Die Lösung oder die Richtung ist, wenn man so will, weiterzugehen hin zu Autonomie und Selbstständigkeit, Beteiligung von Beschäftigten, aber da muss man dann irgendwie auch immer den Gegenstand oder die Frage im Blick haben, was noch leistbar ist und was nicht mehr. Wir und andere haben mittlerweile eine These, die in Richtung Reproduktionskrise läuft. Als das man sagt, dass wenn man dieses Missverhältnis zwischen Anforderungen und Ressourcen so weiter treibt, weil es ökonomisch erst mal alternativlos ist oder erscheint, dann werden die Unternehmen irgendwann Probleme haben, die Ressourcen, die sie dringend brauchen, nämlich die Gesundheit, Leistungsfähigkeit und die Motivation der Beschäftigten wiederherzustellen, denn die Reproduktion genau dieser Ressourcen ist gefährdet.

 BT: Um noch einmal an den Anfang des Gesprächs zurückzukommen: Eine Work-Life-Balance hinzubekommen, ist auch nicht nur eine Herausforderung an das Individuum, sondern auch an das Unternehmen. Wie könnte denn da ein ideales Zusammenspiel zwischen wirtschaftlichen Anforderungen und psychischen Bedürfnissen aussehen?

Kratzer: Das mit den wirtschaftlichen Anforderungen ist immer so eine Killerfrage, ob das geht oder nicht geht, bleibt erst mal offen. Es gibt eine ganz lange Tradition der Humanisierung des Arbeitslebens, das war sehr erfolgreich in den 70er und 80er Jahren, als man gesagt hat, man kann Arbeit gesünder, menschengerechter, produktiver und effizienter machen. Ob das so geht, weiß ich nicht. Mir würde es schon reichen, wenn man sich um einen ganzheitlichen Blick bemüht, also dass es nicht nur darum geht, dass die wichtigen Kennzahlen Richtung Return on Investment alle erfüllt sind, sondern zu diesem Kennzahlenwesen gehört eigentlich auch, dass man schaut, wie es eigentlich auf der Seite der „Human Ressources“ ausschaut.

Wir sind gerade dabei ein Projekt abzuschließen, das „Balanceorientierte Leistungspolitik“ hieß. Da war die Frage, was man im Kernbereich der Leistungspolitik, nämlich bei der Frage nach den Anforderungen und Ressourcen, für die Work-Life-Balance tun kann. Man setzt bei den Ursachen an, nicht bei den Symptomen, also versucht man von Anfang an den Stress zu vermeiden. Wir haben dabei mit unterschiedlichen Firmen mit ganz unterschiedlichen Problemstellungen zusammengearbeitet: von Pflege Angehöriger bis hin zu mobiler Beratungsarbeit, bei der die Leute fünf Tage in der Woche beim Kunden sitzen, wie es ja auch in der IT üblich ist. Ein Ansatzpunkt war dabei: Ist diese Balanceorientierung als Ansatzpunkt in alle möglichen betrieblichen Gestaltungsfelder einzubringen? Bleiben wir bei dem Beispiel mobiler Arbeit: Wenn man sich das näher anschaut, merkt man, dass es dort nicht nur ein Problem mit Mobilität gibt. Sie haben ein Problem damit, den Kunden dazu zu bringen, bestimmte Kriterien vernünftiger Arbeitsgestaltung einzuhalten. Das fängt bei Terminen an, das hat mit dem Arbeitsplatz zu tun, mit der IT-Struktur, in der sie da arbeiten, die Frage, ob man eigentlich Montagmorgen da sein muss oder ob auch Montagmittag reicht – das sind alles Punkte, die man gestalten kann. Das betrifft gar nicht so sehr die Gestaltung mobiler Arbeit an sich, sondern den leistungspolitischen Kern eines Unternehmens, nämlich da, wo es mit Kunden in Verhandlungen tritt und sagt, welche Arbeitsbedingungen man eigentlich für seine Leute haben will.

Die zweite Richtung – das haben wir speziell bei Unternehmen im Bereich Finanzdienstleistungen gemacht – da ist zwischen Führungskräften und Beschäftigten ein Gestaltungsmodell entstanden, das hoffentlich auch umgesetzt wird. Die Kollegen nennen das die Wenn-schon-denn-schon-Strategie. Dabei wird den Filialen wirklich die ökonomische Verantwortung übertragen, im Gegenzug wird Reporting und Controlling heruntergefahren und gesagt „Ihr habt bestimmte Ziele, die langfristiger sind und ihr entscheidet darüber, wie ihr sie erreicht.“ Das soll durch einen Prozess flankiert werden, in dem man sehr bewusst immer versucht, diese Fragen von Gesundheit, Vereinbarkeit von Arbeit und Leben usw. zu reflektieren. Es sind relativ konkrete Gestaltungsvorschläge entstanden, die ziemlich revolutionär wären, wenn man es so macht. Meine Vorstellung ist, sie auch wirklich zu einem Marketingding zu machen, so nach dem Motto „Wir haben verstanden!“. Ob die Unternehmen es dann auch so machen, weiß ich nicht. Es ist ein ziemliches Risiko, das sie eingehen, weil man eben nicht weiß, ob am Ende dieselben Zahlen herauskommen oder nicht. Aber ich denke, dass man solche Experimente braucht, denn es gibt keine einfachen Lösungen, aber man muss nur aus dieser Alternativlosigkeit herauskommen, die jetzt gerade so herrscht.

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