Wie VW auf Agile umstellen will

Agile im Konzern: Kann das funktionieren?

Stefan Waschk

© Shutterstock / dwphotos

Allein 150 Scrum-Professionals will Volkswagen in den kommenden drei Jahren ausbilden. Dazu mehr als 500 Mitarbeiter in der Scrum-Methode schulen. Wie der Automobilbauer setzen immer mehr Unternehmen auf agile Methoden – und das nicht nur in der IT. Wie gelingt der Einstieg und wo liegen die Grenzen von Agile?

Die digitale Transformation stellt Unternehmen vor verschiedene Herausforderungen. Ein Ziel ist die umfassende Digitalisierung und Vernetzung von Unternehmensprozessen. Bei der Umsetzung ist dabei im Wesentlichen die IT gefordert. Im Daily Business hingegen braucht der digitale Wandel angepasste Formen des Projektmanagements aller Fachbereiche. Sowohl Märkte als auch Unternehmen selbst verlangen mehr Flexibilität und vor allem Effizienz. In den vergangenen Jahren etablierten sich daher zunehmend agile Methoden und Verfahren für das Projektmanagement. Vorreiter und -denker waren Softwareentwickler, die 2001 mit dem Agilen Manifest ein Rahmenwerk für agiles Projektmanagement formulierten. Start-ups und kleinere IT-Unternehmen wenden Agile seitdem oft routinemäßig an und sorgen durch ihren Erfolg für eine breitere Aufmerksamkeit. Große Unternehmen und Global Player wollen agile Methoden wie Scrum aufgrund dieser Erfolgsaussichten stärker in ihre eigenen Prozessen einbinden. Das klassische Wasserfallmodell wird daher immer öfter von agilen Frameworks abgelöst. Sie überzeugen durch außergewöhnliche Effizienzsteigerungen und höhere Produktqualität.

Wie anfangen?

Der Umstieg ist für Konzerne und Industrieunternehmen allerdings häufig nicht so einfach, wie anfangs gedacht. Es gibt keine Universalanleitung, da jedes Unternehmen so individuell wie seine Mitarbeiter und gewachsenen Strukturen ist. Der Startschuss für Agile fällt meist über ein Pilotprojekt. So lief es auch bei Volkswagen ab: Ein Fachbereich war verantwortlich für die Entwicklung einer Software zur fahrzeugspezifischen Steuerung der Produktion. Entsprechend des jahrelang praktizierten Wasserfallmodells erstellte dieser ein Lastenheft und vergab den Auftrag in Rücksprache mit der internen IT an einen externen Dienstleister. Im weiteren Verlauf hatten die externen Entwickler Schwierigkeiten, die schriftlich fixierten Anforderungen umzusetzen. An diesem Punkt beschloss der Fachbereich aus dem üblichen Ablauf auszubrechen und setzte auf direkte Gespräche mit den Entwicklern. Doch das Release verschob sich immer wieder, und eine einsatzfähige Software kam nicht zu Stande. Das Projekt drohte zu scheitern und damit der gesamte Fahrzeuganlauf, was einem finanziellen Totalschaden gleich käme. Schließlich landete das Projekt auf dem Schreibtisch des Konzernvorstands.

Pilotprojekt als Vorreiter im Unternehmen

Jetzt war eine schnelle Lösung gefragt, um den Fahrzeuganlauf noch zu retten. Deshalb beschlossen IT und Fachabteilung, das Projekt auf Scrum umzustellen. Scrum zählt laut dem Zwischenbericht des 10th Annual State of Agile Report (ASAR) zu der am meisten genutzten agilen Methode. Das liegt unter anderem daran, dass Scrum sich ausschließlich auf die Organisation des Projektmanagements bezieht und sich somit einfacher auf Nicht-IT-Prozesse übertragen lässt. Das ermöglicht es, Agile auch in anderen Fachbereichen anzuwenden. Die internationale Studie „Status Quo Agile 2014“ der Hochschule Koblenz zeigt, dass Agile am häufigsten in der Softwareentwicklung zum Einsatz kommt. Doch immer mehr Anwender nutzen agile Methoden auch für IT-nahe (41 Prozent) und Nicht-IT-Aktivitäten (27 Prozent). Agile hat den Sprung aus der IT-Abteilung heraus geschafft.

Im Volkswagen-Konzern lagen zum Zeitpunkt des Softwareprojekts noch keine Erfahrungen zu Scrum vor, daher barg die Umstellung auf agiles Projektmanagement ein gewisses Risiko. Es war keinesfalls sicher, ob die gewünschten Ergebnisse so zu erreichen wären. Doch die zügigen Fortschritte überzeugten anfängliche Skeptiker schnell. Wesentlich zum Erfolg haben der Rückhalt des Managements und die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit im Team nach der Scrum-Methode beigetragen. Auf diese Weise gelang es, das Ruder herumzureißen und die Software für den Fahrzeuganlauf anforderungsgerecht zu entwickeln.

Agile immer gefragter

Seitdem kommt Scrum in immer mehr Projekten und Fachbereichen des Konzerns zum Einsatz. Für die nächsten drei Jahre verfolgt Volkswagen einen eigenen Scrum-Fahrplan. Das Ziel: 150 Scrum-Professionals ausbilden und 500 Mitarbeiter in dieser agilen Methode schulen. Um den Umstieg voranzutreiben und zu unterstützen, richtete Volkswagen ein eigenes Agile Center of Excellence ein. Damit beschreitet der Konzern seit einigen Jahren einen Weg, den immer mehr große Unternehmen gehen wollen. Laut dem 10th ASAR arbeiten 24 Prozent der befragten Agile-Anwender für Unternehmen mit mehr als 20 000 Mitarbeitern. Das sind vier Prozentpunkte mehr als im Vorjahresreport.

Der Erfolg von Agile in Unternehmen kommt nicht von Ungefähr. In der Studie der Hochschule Koblenz bewerteten Teilnehmer die Erfolgsquote agiler Methoden positiver als bei klassischem Projektmanagement. Die Gemeinschaftsstudie „Von starren Prozessen zu agilen Projekten“ des Personaldienstleisters HAYS und des Analystenhauses PAC identifiziert zudem die häufigsten Gründe für das Scheitern von Projekten nach den klassischen Managementmethoden: unrealistische Projektplanung, fehlende wichtige Entscheidungen und mangelnde Kooperation zwischen beteiligten Fachabteilungen. Dies führe dazu, dass nahezu jedes sechste Projekt nicht erfolgreich sei. Und genau an diesen Kritikpunkten knüpft Agile an.

Wind of Change im Unternehmen

Während der Fachbereich bei Volkswagen zunächst zwei Jahre vergeblich auf die neue Software wartete, lieferte das Team mit Scrum innerhalb weniger Monate eine einsatzfähige Lösung. Scrum setzt auf einen kontinuierlichen Austausch zwischen allen Beteiligten. An dem Softwareprojekt bei Volkswagen waren letztlich drei Parteien beteiligt: Fachbereich, IT und Dienstleister. Sind nach dem anfangs praktizierten Wasserfallmodell Lasten- und Pflichtenheft von den Beteiligten abgenickt, treffen sie in der Regel erst wieder bei Übergabe der Software am Projektende aufeinander. Probleme fallen bei diesem linearen Projektverlauf erst relativ spät auf und stellen dann die gesamte Planung auf den Kopf. Scrum hingegen bringt alle Projektbeteiligten an einen Tisch und setzt auf fachbereichsübergreifendes Team Building. Zudem ist die Arbeit in Sprints deutlich schneller und erlaubt veränderte Anforderungen zwischen den Sprints aufzugreifen.

Damit Scrum funktioniert, müssen im Unternehmen bestimmte Rahmenbedingungen gegeben sein. Diese umzusetzen, ist gerade bei großen Unternehmen mit weit verzweigten Strukturen nicht ganz einfach. Weltweit agierende Konzerne wie Volkswagen sind meist in verschiedene Fachbereiche gegliedert, die intern wie selbstständige Unternehmen agieren. Sie verfügen über eigene Budgets, vergeben intern und extern Aufträge und sind räumlich voneinander getrennt. Nicht selten entsteht so ein Silodenken, das den Austausch untereinander zur Ausnahme statt zur Regel macht. Hinzukommen vielschichtige Hierarchieebenen und bürokratische Richtlinien, die langwierige Entscheidungsprozesse nach sich ziehen. Damit Scrum erfolgreich ist, braucht es daher oft einen kulturellen Wandel, um solche Hindernisse zu bewältigen. Laut dem 9th ASAR ist vor allem die mangelnde Fähigkeit, die Unternehmenskultur zu verändern ein zentraler Grund, warum die Etablierung von Agile scheitert.

Um dem entgegenzuwirken, braucht es eine Bewegung sowohl von unten als auch von oben: Der kulturelle Wandel gelingt nur mit einem klaren Commitment des Managements und Pionieren in den Fachbereichen, die Agile in der Praxis anwenden. Viele Unternehmen bauen dafür zunächst separate Bereiche als Scrum-Inseln auf, die relativ losgelöst von anderen Konzernstrukturen nach der agilen Methode arbeiten. Bei Volkswagen begann der Wandel mit dem Softwareprojekt. Mit dem Rückhalt des Managements war es möglich, die notwendigen Rahmenbedingungen für Scrum zu schaffen. Erstmals gab es einen eigenen Arbeitsbereich einzurichten, in dem alle Projektbeteiligten an einem Ort zusammenarbeiteten. Um das Team mit Scrum vertraut zu machen, stellte die IT dem Projekt einen Scrum-Lotsen zur Seite. Für den Fachbereich war es ein Novum, als Auftraggeber aktiv am Entwicklungsprozess der Software beteiligt zu sein. Auf diese Weise war es deutlich einfacher, die Anforderungen an das Produkt im Team direkt mit den eigentlichen Entwicklern umzusetzen.

Stolpersteine auf dem Weg zum eingespielten Scrum-Team

Scrum bedeutet allerdings mehr als nur Arbeiten im Team und zeitlichen Intervallen. Es geht auch um Werte wie Transparenz, Vertrauen und Verantwortung. Im Team werden in den täglichen Daily-Scrum-Meetings Fortschritte und Probleme offen angesprochen. Im Zentrum steht dabei konstruktive Lösungsfindungen und in keinem Fall Schuldzuweisungen. Alle Teammitglieder sind gleichberechtigt und damit gemeinschaftlich für Erfolg oder Scheitern des Projekts verantwortlich.

Dieses Rollenverständnis sorgt gerade in der Anfangsphase häufig für Startschwierigkeiten. Es gibt keinen alleinherrschenden Projektleiter, der jedem sein Arbeitspäckchen vorgibt. Das Team arbeitet und entscheidet selbstständig. Oftmals verunsichert das Gefühl, kein konkretes Ziel zu haben die Teammitglieder. Vor allem wenn sie bisher gewohnt waren, nach direkten Vorgaben zu arbeiten. Hier sollte der Scrum-Master das Team bei der Selbstorganisation unterstützen, Unsicherheiten ansprechen und lösen. Bei Scrum geht es darum, Ideen und Vorschläge aller Teammitglieder ernstzunehmen – unabhängig von ihrer bisherigen Erfahrung oder Projektteilhabe. Es gibt im Entwicklerteam keine Hierarchien, was bei Mitarbeitern mit vormals höherer oder leitender Position unter Umständen die Angst vor einem Machtverlust auslöst. Die Gleichberechtigung im Team ist ein wichtiges Element für die vertrauensvolle und effiziente Zusammenarbeit. In diesem Fall muss der Scrum-Master klar machen, dass im Team nicht die bisher erreichte Position zählt, sondern die jeweiligen Fähigkeiten. Hat sich ein Team eingespielt und arbeitet erfolgreich mit Scrum, wollen erfahrungsgemäß nur die wenigsten Teammitglieder wieder zurück zum klassischen Projektmanagement.

Das richtige Verfahren finden

Mit Scrum steigt die Effizienz, Transparenz und Flexibilität von Projekten. Trotzdem gibt es sicherlich auch Bereiche, in denen Scrum an seine Grenzen stößt. Konzerne wie Volkswagen arbeiten tagtäglich mit Zulieferern, Lieferanten und Dienstleistern zusammen. Daraus ergeben sich andere gesetzliche Rahmenbedingungen für eigentlich externe Teammitglieder eines Scrum-Teams. Arbeitsrechtliche Weisungen hinsichtlich Zeit, Ort und Art der zu leistenden Arbeit müssen hier gesondert betrachtet und formuliert werden.

Eine Herausforderung für Unternehmen ist zudem die Ausweitung von Scrum aus der Insel heraus auf andere Projekte und Prozesse. Hier ist die Frage, in wieweit Scrum skalierbar ist. Die Teams bestehen in der Regel aus maximal neun Mitgliedern. In der Automobilproduktion, wo einzelne Fachbereiche im Konzern die Größe von mittelständischen Unternehmen aufweisen, sind hingegen mehrere tausend Mitarbeiter in den Fahrzeugbau involviert. Allein durch diese Masse an einzelnen Akteuren entstünden mit Scrum mehrere hundert Teams, deren Kommunikation in Reviews und Retrospectives fast nicht zu managen ist. Scrum eignet sich zwar für eine Vielzahl von Prozessen, doch gibt es keine Garantie, dass diese agile Methode auch für jeden sinnvoll ist.

Deshalb gibt es heute bereits verschiedene agile Verfahren, die sich an Scrum orientieren oder eine Mischform bilden. Die Studie der Hochschule Koblenz zeigt, dass die Anwender von agilen Methoden diese selektiv oder in einer Mischform nutzen. So arbeitet auch Volkswagen in verschiedenen Bereichen mit Scrumban – einem Hybriden aus Scrum und dem Lean-Production-Instrument Kanban. Der japanische Autobauer Toyota entwickelte in den 1980ern Lean Production als Managementform, die auf effiziente Wertschöpfungsprozesse bei optimalem Ressourceneinsatz abzielt. Dafür gibt Lean Production verschiedene Instrumente wie Kanban vor, das eine bedarfsgerechte Versorgung einzelner Produktionsschritte mit der genau dafür notwendigen Menge Ressourcen oder Materialen sicherstellt. Bei Scrumban wenden Scrum-Teams zusätzlich Kanban an, um ihre Arbeitsweise weiter zu verbessern und sich selbst zu organisieren.

Fazit: Scrum im Blick behalten

Mit Scrum werden Unternehmen agiler und sind so besser für schneller wechselnde Marktanforderungen in Zeiten der Digitalisierung gewappnet. Scrum ist fast schon über den Hypestatus hinaus und etabliert sich bereits als feste Größe im Projektmanagement. Das enorme Potenzial zur Steigerung der Produktivität und Effizienz sollte jedes Unternehmen aufhorchen lassen. Mittlerweile gibt es verschiedene Abwandlungen von Scrum, die Anpassungen an individuellere Strukturen ermöglichen. Doch sollte klar sein, dass mit dem Einführen von Agile fast immer ein kultureller Wandel einhergeht. Um diesen erfolgreich zu bestehen, braucht es Rückhalt vom Management und Vorreiter im eigenen Unternehmen, die den Wandel tragen. Die Teammitglieder von agilen Softwareprojekten bei Volkswagen gehören heute zu den stärksten Fürsprechern und Multiplikatoren von Scrum im Konzern. Sie organisieren sich selbst in einer starken Community und nehmen sogar Governance-Aufgaben war. Solche mutigen Pioniere sind wichtig, um den Wandel nicht nur einzuleiten, sondern auch nachhaltig mitzugestalten.

Aufmacherbild: silhouettes of concert via Shutterstock / Urheberrecht: dwphotos

Geschrieben von
Stefan Waschk
Stefan Waschk
Stefan Waschk ist verantwortlich für das Agile Center of Excellence (ACE) der Volkswagen-Group IT und arbeitet aktiv am Aufbau der „Agile Community“ im IT-Bereich des Automobilkonzerns. Es war Stefan, der 2009 die „Agile Community“ ins Leben gerufen hat, anfänglich als kleine Gruppe Interessierter, die ihre Softwareprojekte optimieren wollten. Mittlerweile erfüllen das ACE und die Agile Community einen offiziellen Governance-Auftrag für mehr Agilität im gesamten IT-Bereich des Konzerns.
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