Wolfang Karl und das Lean-Modell

Das Lean-Modell: Der Weg der kleinen Schritte

Burkhard Süssenguth

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Wer heutzutage eine Produktidee hat, kann diese dank einfach zur Verfügung stehender digitaler Infrastruktur, wie z. B. Social Media und E-Commerce-Plattformen, mithilfe von Begeisterung, Ausdauer und dem Lean-Production-Prinzip, überraschend gut umsetzten. Dieser Artikel zeigt anhand des Praxisbeispiels eines iPhone-Etuis, dass ein richtig eingesetzter Lean-Ansatz sich grundsätzlich für viel Produkte und Ideen nutzen lässt und nicht nur kontinuierliche Verbesserung für IT-Firmen und Autobauer bringt.

Wenn es um das Lean-Production-Prinzip geht, hat Toyota Vorbildfunktion: Das Unternehmen hat sich damit in den Achtzigerjahren Jahren in die Spitze der Automobilindustrie katapultierte, und das Prinzip hat sich heute in der Industrie etabliert. Die echte Erkenntnis, Arbeitsschritte klein zu halte

n, zu lernen, zu verbessern und dann weiter zu entwickeln wirkt auf viele Mitarbeiter, Existenzgründer und Manager allerdings noch sehr theoretisch. Ist es denn für Firmen, die zeitintensivere und somit teurere Prozesse in der Wertschöpfungskette ausführen müssen, möglich, schneller auf Kundenmeinungen oder Marktveränderungen zu reagieren? Wo muss angesetzt werden, um frühestmöglich Erkenntnisse zu sammeln? Tief in das Selbstverständnis eines Unternehmens integriert, hat die Methode das Potenzial, vor allem in der Produktentwicklung und bei der Erschließung neuer Märkte Effizienzpotenziale zu eröffnen. Damit können Kosten gesenkt und Iterationen beschleunigt werden.

Der Toyota-Weg
Werfen wir einen kurzen Blick zurück: Nachdem Eiji Toyoda mit seinem Produktionsleiter die Ford-Werke besucht hatte, war er besorgt über die Zustände dort. Komplexe und sehr teure Maschinen hatte er gesehen, die in kurzer Zeit riesige Mengen an Teilen für neue Automobile herstellen konnten. Er stand vor einem Dilemma, da er weder die Mitarbeiter, Maschinen oder die finanziellen Mittel hatte, um gegen diese übermächtigen Mitbewerber anzukommen. Einfallsreichtum, Experimentierfreude und unternehmerischer Mut brachten Toyoda und seinen Automobilkonzern Toyota schließlich auf eine langanhaltende Erfolgswelle. Der Grundgedanke der Lean Production ist so einfach wie genial: Es wurden alle Prozesse ausfindig gemacht und rigoros eliminiert, für die der Kunde kein Geld bezahlte. Außerdem setzte der japanische Konzern auf kleinere Maschinen, die für unterschiedliche Modelle eingesetzt werden konnten. Ein weiterer Unterschied zu den amerikanischen Giganten: Das Gelingen der herzustellenden Teile wurde den Mitarbeitern in die Verantwortung übergeben. Jeder war für seinen Teil in einem mehrstufigen Herstellungsprozess verantwortlich. Sogar die Arbeitsplätze wurden so optimiert, dass alle benötigten Teile nah an dem Arbeiter waren und er keine Wege zu gehen hatte. Nun wurden unter optimalen Bedingungen kleine Stückzahlen hergestellt, die einer direkten Kontrolle von demjenigen unterworfen wurden, der die Teile herstellte. Die Idee dahinter war die Minimierung des Ausschusses, die Erhöhung der Effizienz des Einzelnen und bessere und schnellere Lern- und Optimierungserfolge. Toyoda behielt recht: Nach sechzig Jahren Lean Production teilen sich asiatische, deutsche- und amerikanische Automobilkonzerne die Spitzenplätze der am meisten verkauften Autos. Unter Ihnen, nach wie vor erfolgreich, Toyota.

Spätestens nach Eric Ries Buch „The Lean Startup“ ist Lean in der IT angekommen. Durch Scrum, Kanban und User Centered Design Principles geben Lean-basierende Methoden den Takt an: Lean Management verlangt von Führungskräften neben Kundenorientierung, schlanken Prozessen und einfachen Strategien vor allem auch Service am Mitarbeiter. Lean Administration verifiziert und verbessert vorhandene Prozesse.

Die Marktlücke entdecken und nutzen

Beim Kauf meines letzten Smartphones stieß ich auf die Grenzen des Internets. So schien es mir jedenfalls. Ich war auf der Suche nach einer Ledertasche für mein neues iPhone. Nun hatte ich schon viel in das neue Gerät investiert, jetzt sollte auch noch eine entsprechende Echtledertasche her. Der amerikanische Alleslieferer hatte reichlich Auswahl, leider nicht in der gewünschten Qualität. Ich fühlte mich als Glückspilz, just in diesem Moment hatte ich eine riesige Marktlücke entdeckt: hochwertige Ledertaschen auf Amazon vertreiben. Ich komme zwar aus der digitalen Produktentwicklung, hatte mit Leder nichts am Hut und auch sonst keinen Schimmer von diesem Marktsegment. Egal, ich wollte das machen. Die Vision war schnell klar, meine Taschen, die „Etuis“ heißen, sollten fair produziert werden, aus heimischem Leder von glücklichen Kühen. Handgemachte, hochwertige Ledertaschen für „Apfelprodukte“, das war meine fixe Idee. Vertriebschannel? Amazon! Klar! Gesagt getan.

Wir sind darauf geeicht, alles am besten wissen zu müssen. Ist jemand in einer exponierten Stelle, muss er der „Leader“, in vielen Fällen der „Besserwisser“ sein. So funktionieren wir mit unseren Kindern, Mitarbeitern, manche vielleicht sogar mit den Partnern. Es ist uns in die Wiege gelegt, durch alleswissende Lehrer, durch Ausbilder und Professoren, an deren Lippen wir unser Leben lang hängen. Wir (ver)träumen das Leben unserer Vorbilder nach. Ein Gründer, Visionär muss also eigentlich schon zwanzig Jahre im Voraus wissen, was kommen wird. Zum Beispiel Steve Jobs: Ist er nicht ein Magier unserer Zeit, ein allwissender, gottgleicher Seher der Zukunft? Sicher hatte er einen Riecher für Trends. Ebenso sicher verband er das mit einem immensen Willen, Durchhaltevermögen und scheinbar auch Härte gegenüber sich und seinen Jüngern. War Jobs ein Lean-Thinker? Sicher nicht im klassischen Sinne. Er sagte: „You can’t just ask customers what they want and then try to give that to them. By the time you get it built, they’ll want something new.“ Jobs versuchte, sich auf die Dinge zu fokussieren, die Menschen brauchen, nicht auf die Dinge, die Menschen wollen. Bei einer echten Innovation wissen die Konsumenten noch gar nicht, dass sie wollen, was das Unternehmen anbietet, so seine Theorie.

Hat das Projekt eine Chance?

Die Vision meines Projekts „Wolfgang Karl, cases for digital equipment“ erarbeitete ich mit Fragmenten unterschiedlichster Unternehmer unserer Zeit. Stephen Covey mit seiner Zeitmanagementtheorie, Eric Riess mit seinem Lean-Startup-Ansatz, aber auch Götz Werner, Gründer der DM Drogeriemarktkette und seine Ideen zum Umgang mit Kunden, Mitarbeitern und Partnern flossen mit in die Grundlagen des Selbstverständnisses der Arbeitsweise, die ich anwende. Wichtig waren mir vor allem Fairness in der Wertschöpfungskette, Umweltschutz und eine internationale Ausrichtung von Anfang an. Vor allem anderen aber versuchte ich mich meinen potenziellen Kunden zu nähern, von denen ich so gar nichts wusste. An dieser Stelle war Facebook für mich doch wieder sinnvoll: Um die breite Masse zu erreichen und nicht nur meinen eher technisch versierten Freundeskreis zu befragen, schaltete ich Facebook Ads. Sie lenkten User auf eine Umfrage, die grundsätzliche Fragen stellte: Ist die Qualität der Materialien wichtiger als die Herstellung in einem Handwerksbetrieb? Planten die User den Kauf einer Tasche für ihr Mobile-Device? Wie viel waren Sie bereit auszugeben? Glücklicherweise war es mir ein Leichtes, die Befragungen auf verschiedene Länder aufzusplitten: So befragte ich Deutsche, Österreicher, Schweizer, US-Amerikaner und Chinesen. Diese Märkte konnte ich entweder durch lokale Nähe gut bedienen oder ich sah in weiterer Zukunft die größeren Potenziale. Die Ergebnisse waren eindeutig und ich hatte eine Basis, auf der ich aufbauen konnte. Um diese Erkenntnisse strickte ich meine Produkte. Es war als ob mir der Markt einen Auftrag gegeben hatte.

Marktanalyse (fast) ohne Aufwand

Dank der technischen Errungenschaften war ich in der Lage, in kürzester Zeit Analysen zu meiner Zielgruppe und deren Prioritäten zu erhalten. Ich hatte weder Geld in Marktanalysten gesteckt, noch mich auf mein Gefühl verlassen. In diesem Punkt liegt ein wichtiger Bestandteil der Lean-Bewegung: Eine Idee, die aus einer subjektiven Beobachtung heraus entsteht und die noch frei und unverfälscht ist, wird in einem nächsten Schritt verifiziert. Je konkreter desto besser. In meinem Fall war ein Livetest schon möglich, als das Produkt noch nicht hergestellt wurde, und hatte Facetten einer Marktanalyse. Allerdings um ein Vielfaches spitzer und ohne die sonst üblichen Streuverluste. Meine Vision war sehr klar, ich suchte nicht nach der Einführung einer ganzen Marke, die direkt expandieren sollte. Um das Unterfangen schmal zu halten und auch handelbar für mich neben meiner Aufgabe bei meinem Arbeitgeber, musste ich mich mit Zeit und Ressourcen beschränken und mich in kleinen Schritten von einer Erkenntnis zur nächsten „iterieren“. Die Survey-Monkey-Umfragen stellten sich als perfekt dar. Schnell erstellt und direkt auswertbar musste ich sie lediglich aufsetzen. Bei Facebook war das ähnlich, einmal aufgesetzt liefen mehrere Anzeigen zu unterschiedlichen Ländern, die wiederum auf die entsprechenden Umfragen zielten. Zeitinvestment: wenige Stunden; finanzieller Aufwand: ein paar hundert Euro.

Vom Prototyp zur Produktion

Aus meiner ersten Idee war etwas geworden, was man schon etwas besser greifen konnte. Es folgte ein weniger erfolgreiches Kapitel, das ungefähr vier Monate anhielt. Die Suche nach Produzenten in der Eurozone und in der Schweiz, vor allem aber in Deutschland. Qualität und Preis-Leistungs-Verhältnis schienen hier die beste Balance zu haben. Das Internet gab mir die Möglichkeit, europaweit nach Herstellern zu suchen, sie zu kontaktieren und zu warten. Das Warten stellte sich als sehr lange heraus. Von geschätzten dreißig angeschriebenen Firmen in einem Zeitraum von gut vier Monaten bekam ich von drei eine direkte Absage. Drei deutsche Firmen erklärten sich schließlich bereit, mir einen ersten Prototypen zu entwickeln. Diesen Prototypen hatte ich mit Karton vorgebaut und in mehreren Schritten schon auf Usability und Funktionen getestet und immer wieder verbessert. Das Ergebnis war so ernüchternd wie deutlich: Keine der angefragten Firmen war in der Lage, den Prototypen zu produzieren. An Aufgeben dachte ich in dieser Zeit öfter. Schließlich startete ich eine weitere Welle, schrieb noch einmal die Firmen an, von denen ich bis dato keine Antwort bekommen hatte, und sollte diesmal Glück haben. Es antwortete eine Firma aus Budapest, die genau das war, was ich gesucht hatte. Eine kleine Manufaktur, der Inhaber näht Taschen, Hüllen und Koffer von Hand. Seine Tochter betreibt den firmeneigenen Webshop und leitet das Marketing und die Kundenbetreuung. Auch hier ließ der Prototyp auf sich warten, als ich ihn dann in den Händen hielt, wusste ich allerdings, dass diese Firma mein Produzent sein würde. Die Hülle war steif, wie ein Etui, trotzdem hatte sie einen weichen Ledercharakter und eine angenehme Haptik (Abb. 1). Ich gab eine kleine Serie in Auftrag und ließ fünfundzwanzig Etuis produzieren. Das Ziel war mit einem Proof of Concept zu beweisen, dass die Etuis markttauglich waren und Abnehmer finden würden.

Abb. 1: Das fertige Produkt

Abb. 1: Das fertige Produkt

Vertriebskanäle einfach nutzen

Als Basis meiner Vertriebsstrategie hatte ich mir einen eigenen Webshop als Ziel gesetzt. Zusätzlich wollte ich meine Etuis auf Amazon anbieten, hier rechnete ich mir die meisten Chancen aus, Umsätze zu generieren. Ich hatte den Anspruch, verschiedene Zahlungsmodalitäten anzubieten, meine Produkte in zwei Sprachen anzubinden. Für einen Lean-Approach also eine ganze Menge. Wieder durch Onlinerecherchen kam ich auf einen Anbieter, der im WYSIWYG-Verfahren „Baukastenwebsites“ inklusive Shops anbot, das Ganze für einen kleinen dreistelligen Betrag im Jahr. Die Website konnte man selbst administrieren. Nach einigen Wochen hatte ich den Shop eingerichtet. Gefühlt doppelt so lange dauerte es, zwei Farben auf Amazon zu stellen. Nach endlosen E-Mail-Schleifen mit dem Support gelang es schließlich, die Produkte zu veröffentlichen. Wieder verließ ich mich auf Google und Facebook, die Traffic auf meine Seite generieren sollten.

Dann wartete ich. Ich hatte ein Etui an einen Freund verkauft. Das konnte nicht als Proof of Concept zählen. Es war noch nicht einmal ein erster Beweis, ob meine Idee, die so harmlos gestartet hatte, wirklich aufging. Wie lange hatte ich daran gearbeitet? Ein Jahr war mittlerweile vergangen, in dem es keinen Tag gab, an dem ich nicht eine kleine Sache verändert, oder mehrere Stunden am Abend oder am Wochenende für dieses Vorhaben investiert hatte. Ich hatte mir vorgenommen, mir weder finanziellen Druck zu machen, noch mir persönlich das Ziel zu setzen, dass meine Vorstellungen so wie geplant funktionieren mussten. Vielmehr war dieser erste Livegang ein Test. Eine Betaversion, die nun unter realen Bedingungen bestehen sollte. Um daraus zu lernen, Erkenntnisse zu ziehen, das Produkt zu verfeinern und zu überarbeiten. Zugute kam mir dabei mein flexibler Produzent, der Kleinstmengen für mich herstellte und Modifikationen an jeder einzelnen Tasche zuließ. Ich kann mich erinnern, als die erste offizielle Bestellung schließlich eintraf: Ein Schweizer. Acht Tage später noch eine Bestellung aus der Schweiz. Wenig später eine Bestellung aus Luxemburg. Keine Bestellungen über Amazon. Nach fünf verkauften Produkten in wenigen Tagen war mir klar, die Idee hat potenzial. Jede weitere Bestellung verfestigte diesen Eindruck.

Die Grundsätze von Lean im Kleinen

Interessant ist noch einmal, den Blick zurückzurichten und zu reflektieren, was das Projekt mit einem Investment von ein paar tausend Euro und ein paar hundert Stunden Arbeit schlank hielt. Welche Grundsätze hatte ich mir in meiner Arbeit gelegt, was habe ich mir immer wieder in das Bewusstsein gerufen? Auf Platz eins liegt die ständige Überlegung, was ist der nächste logische Schritt? Darin enthalten, was bringt mich am schnellsten mit dem geringstmöglichen Einsatz von Mitteln und Zeit zu einem messbaren und verbesserbaren Ergebnis. Das Positive daran, ich konnte relativ schnell live gehen und anfangen zu verkaufen. Allerdings mangelt es noch, auch nach einiger Zeit nun an der administrativen Basis. Buchhaltung, Listen mit Herstellern, Kontakten, möglichen Multiplikatoren habe ich vernachlässigt und sollte das sobald wie möglich nachholen. Diese Denkweise ermöglichte mir allerdings sehr schnell festzustellen, ob ich an der dringendsten Problemstellung arbeitete oder kosmetische Verbesserung vornahm, oder noch weniger zielführend gar mit Prokrastinationsverhalten mich von den wesentlichen To-Dos abhielt. Mich begleitet die ständige Frage, um „mach’ ich im Moment das Allerwichtigste und folge ich damit meiner Vision?“. Oft wende ich mich anderen Dingen zu. Noch öfter gehe ich wieder einen Schritt zurück, nehme Maß und optimiere Vorhandenes statt Neues zu entwickeln. In den meisten Fällen muss ich mich eher bremsen und mich an meinen Grundsatz der kleinen Schritte erinnern. Nach wie vor befrage ich meine Kunden, halte Augen und Ohren offen, wenn ich von meiner Idee berichte und versuche Feedback ernst zu nehmen und in die Iterationen, die nach wie vor am Produkt, im Vertrieb und auch in der Ausrichtung der Marke stattfinden, einfließen zu lassen.

Hürden durch Kommunikation nehmen

Gelegentlich bin ich auch auf Unverständnis gestoßen, zum Beispiel bei einem Partner. Durch den Ansatz erst zu probieren, in kleinen, suchenden Schritten neue Möglichkeiten zu testen, entstehen auch Situationen, in denen ein eingeschlagener Weg nach einiger Zeit wieder verworfen und für eine spätere Aufnahme verschoben wird. Das hatte teilweise zur Folge, dass meine Partner ratlos vor mir standen und nicht mit diesem Ansatz umgehen konnten. Ein Mittel dagegen ist Kommunikation. Oft muss ich ausholen und meinen Lean-Ansatz erklären, damit der kleine Kosmos, der mittlerweile um Wolfgang Karl entstanden ist, folgen kann und Aktivitäten richtig einzuordnen vermag. In den meisten Fällen setzt dann das Verständnis ein.

Skaliert das Prinzip?

Nun stellt sich die Frage: Können Gründer grundsätzlich in kleinen Schritten an den Markt gehen? Wo liegen die Gefahren in einem solchen Prozess und wo ist ein solcher Ansatz sinnvoll? Grundsätzlich ist hier zu unterscheiden, zwischen Konzepten, die sich am Markt bewährt haben und Neugründungen. Eine erfolgreiche Restaurantkette kann natürlich mit der zusätzlichen Absicherung durch Markt- und Standortanalysen ihr Konzept sehr leicht auf einen anderen Standort übertragen und mit ihrem ausgereiften Gesamtkonzept in entsprechender Größe eröffnen. Ganz anders sieht es bei Existenzgründern aus oder bei innovativen Produkten. Oft ist hier die Erfolgsaussicht völlig ungeklärt. Der klassische Ansatz ist also volles Risiko: Ein Businessplan wird erstellt, mögliche Einnahmen und Ausgaben errechnet, man legt das Konzept der Bank oder Investoren vor und die entscheiden über Wohl und Wehe der Idee. Dieser Ansatz ist überholt und veraltet. Das Risiko lässt sich durch die Möglichkeit der Vernetzung und der einfachen Kontaktaufnahmen zu theoretisch fast jedem drastisch minimieren. Durch immer mehr individuell anpassbare Produktionsverfahren, die in kleineren Auflagen möglich geworden sind, das beste Beispiel sind die 3-D-Drucker, bei Musikern zum Beispiel die Selbstvermarktung über Youtube oder kleine Labels, kann der Markteintritt schleichend erfolgen. Anpassungen und Kurskorrekturen natürlich inbegriffen. So werden aus zehn- oder hunderttausenden Investments wenige tausend. Die große Investition kann immer noch erfolgen, sobald der Product-Market-Fit erreicht wurde. In den meisten Fällen braucht es hier viele Iterationen bis das erreicht wurde. Weshalb also viel Geld ggf. verlieren oder auf das falsche Produkt setzen? Warum nicht erst den Weg der kleinen Schritte und vielen Kurskorrekturen gehen? Es gibt bei der Innovation keinen Taylorismus, kein Unternehmensberater, schon gar keine Bank sieht Entwicklungen voraus und weiß, ob eine Idee funktioniert oder nicht. Wie bei den meisten Dingen, ist es in den seltensten Fällen „der Einfall“ oder das „geniale Produkt“, welches uns vorschwebt. Es ist ein interessanter, mühsamer und arbeitsintensiver Weg, der nur mit viel Enthusiasmus und Überzeugung gegangen werden kann. Diese Überzeugung sollte sich nicht zu sehr auf die Unantastbarkeit des Produkts beziehen, hier ist Offenheit und Kritikfähigkeit gefragt, die Überzeugung muss in der Vision liegen. In dem Ziel, was wir vor uns sehen. Der Ansatz setzt die Erkenntnis voraus, dass der Innovator die Idee nicht zu „seinem Baby“ macht. Es ist vielmehr ein Vorschlag an den Markt, anders gesagt an die Menschen, die er damit erreichen möchte. Dieser Vorschlag wird, je erfolgreicher er ist, stark diskutiert werden, er wird bejubelt und verunglimpft werden. Das muss so sein und macht durchaus Sinn, wenn es Treiber gibt, die diese Meinungen ernst nehmen und sie als Ansatz verstehen, das Produkt noch besser zu machen.

Aufmacherbild: Word success as a ladder. Object over white von Shutterstock / Urheberrecht: Lukiyanova Natalia / frenta

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Geschrieben von
Burkhard Süssenguth
Burkhard Süssenguth ist Produktentwickler für mobile Apps bei dem Schweizer Telekommunikationsunternehmen Swisscom. Aus dem Bereich der User Experience kommend, baute er davor als Product Owner für die HolidayCheck AG den Mobile-Bereich auf. Seit 2013 betreibt er zudem die Firma Wolfgang Karl.
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