Jäger, nicht Gejagter

Wie Unternehmen eine unsichere Marktsituation zum Erfolgsfaktor machen können

Zach Nies, Markus Ernsten
©Shutterstock/ Sergey Nivens

Die zunehmende Ungewissheit über die zukünftige Marktentwicklung führt dazu, dass die gewohnten Businessstrategien sich ändern. Die Marktführer werden immer schneller herausgefordert und von innovativeren, agileren Unternehmen überholt. Diese Situation erfordert, dass Unternehmen die Entwicklungszeiten ihrer Produkte und Services überdenken. Wie kann eine agile Methode dabei unterstützen, besser auf geänderte Rahmenbedingungen zu reagieren?

Die Welt dreht sich immer schneller. Natürlich gilt dies nicht für den Planeten an sich, sondern für die Art und Weise, wie wir leben und arbeiten. Phasen des konjunkturellen Auf- und Abschwungs wechseln sich immer schneller ab. Gleichzeitig müssen sich Länder, Unternehmen und Kunden an eine von zunehmender Unsicherheit geprägte Welt anpassen. Und es lässt sich durchaus der Standpunkt vertreten, dass vor allem die Technologie – ein Sektor, der weiterhin weltweit für tiefgreifende Veränderungen sorgt – durch ungewisse Marktentwicklung und schnellere Innovationszyklen auf höchstem Niveau gekennzeichnet ist.

In der heutigen dynamischen, äußerst wettbewerbsorientierten Welt haben sich die Spielregeln des Markts komplett verändert. Selbst wenn es so aussieht, als ob ein Unternehmen alles richtig macht, kann es trotzdem seine Marktführerschaft einbüßen – oder noch schlimmer, komplett vom Markt verschwinden.

Rasanter Marktwandel

Versetzen wir uns zurück in das Jahr 2007. Stellen Sie sich vor, Sie gehören der Unternehmensführung eines Navigationsgeräteherstellers wie Garmin oder Magellan an. In den vergangenen Jahren haben Millionen Menschen auf der ganzen Welt in ihren Fahrzeugen ihre Geräte installiert, die ihnen Schritt für Schritt präzise Anweisungen erteilen.

Im September 2007 verzeichnete der Aktienkurs von Garmin ein Allzeithoch bei 119,40 US-Dollar. Für das Geschäftsjahr 2008 vermeldete das Unternehmen sowohl das beste Quartal als auch das beste Jahr in der Unternehmensgeschichte: einen Gesamtumsatz in Höhe von 3,49 Milliarden US-Dollar und mehr als 16,9 Millionen verkaufte Geräte. Der Jahresbericht von Garmin für das Jahr 2008 wies das Unternehmen als weltweiten Marktführer bei persönlichen Navigationsgeräten aus. Die Aktionäre und die Vorstandsmitglieder sind hochzufrieden. Was könnte in dieser komfortablen Marktsituation eigentlich schief gehen?

Tatsächlich passiert ist bekanntlich Folgendes: Im Juni 2007 kam das iPhone der ersten Generation auf den Markt. Im Frühjahr 2008 folgte das iPhone Software Development Kit (SDK), das die einfache Entwicklung von iOS-Applikationen ermöglichte; im Sommer desselben Jahres wurde der App Store eingeführt sowie das neue Betriebssystem iOS 2.0. Die Nutzer installierten in Scharen kostenlose Navigations-Apps auf ihr iPhone (und auf andere Smartphones, die vor wenigen Monaten noch nicht einmal vorhanden waren). Apple hat Garmin – vielleicht sogar unabsichtlich – einen Doppelschlag versetzt. Hinzu kam noch, dass allen Akteuren durch die Rezession der Boden unter den Füßen weggezogen wurde. Das Resultat: Innerhalb gut eines Jahres fiel die Garmin-Aktie auf ein Allzeittief von 17,03 US-Dollar.

Diese neue Art disruptiver Technologie, die herkömmliche Technologien vollständig verdrängt, verändert das gesamte Paradigma der Bedeutung von Innovation und Wettbewerb. Neue Branchen und Produkte können innerhalb weniger Monate aus dem Nichts alles dominieren und dabei ganze Märkte neu erschaffen oder zerstören. Die etablierten Anbieter werden von der Entwicklung komplett überrumpelt. Gleichzeitig bemühen sie sich, auf die unerwartete Bedrohung ihrer Marktposition zu reagieren, die sich wie ein Erdbeben anfühlt, eine Katastrophe, die die Topografie der gesamten Marktlandschaft verändert.

Experimente erwünscht

Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit angesichts immer kürzerer Auf- und Abschwungphasen der Konjunktur verlangen agile, flexible Geschäftsprozesse. Clevere Manager – von Start-up-Unternehmen, die ganz am Anfang stehen, bis hin zu etablierten Technologiegiganten – steuern jetzt die Entwicklung von Produkten und Lösungen entlang eines Kontinuums, vom operativen Geschäft bis zur Erforschung neuer Möglichkeiten. Es ist klar, was dies für die operative Seite der Gleichung bedeutet: Aktuell umsatzintensive Produkte erhalten weiteren Support, und die Umsatzziele müssen erreicht werden. Doch im gegenwärtigen geschäftlichen Umfeld ist der entscheidende Erfolgsfaktor für Unternehmen ein anderer. Unternehmen müssen in der Lage sein, die unsichere Marktsituation zum eigenen Vorteil zu nutzen, indem sie innovative Produkte entwickeln und einführen.

Wichtig ist für Firmen heutzutage eine Start-up-Mentalität, die den unternehmerischen Fokus auf die Entdeckung neuer und realisierbarer Produktideen legt. Durch die Einführung von Agile- und Lean-Konzepten in die zukunftsorientierte Produktentwicklung können Unternehmen Innovation vorantreiben, eine Pipeline realisierbarer Möglichkeiten aufbauen und disruptiven Einflüssen entgegenwirken, die in der Technologiebranche die Märkte innerhalb von Monaten verwandeln können. Dies bedeutet, dass unternehmerisch denkende Visionäre die Möglichkeit haben müssen, Technologien und Produkte in einer „Innovation Sandbox“, das heißt in einem kaum regulierten Experimentierfeld für Innovationen zu erforschen, zu testen und zu entwickeln, um die Umsätze von morgen zu sichern.

Dieses Experimentierfeld bietet einen sicheren geschlossenen Raum, in dem innovative Menschen ihrer Kreativität freien Lauf lassen, Ideen durchspielen und sich schnellen Experimenten unterziehen können, um mutmaßliche Chancen zu validieren. Dies mag nach einer Blackbox klingen, in die Geld fließt und auf der anderen Seite Zauberei herauskommt, doch handelt es sich tatsächlich um einen äußerst disziplinierten Prozess. Künftige Chancen lassen sich durch die Einrichtung eines teamorientierten Experimentierfelds für Innovationen aufspüren, neue Optionen werden identifiziert und nach ihrer Realisierbarkeit validiert. Am Ende steht der erfolgreiche Transfer des neuen Angebots auf die operative Seite des Unternehmens.

Der Fortschritt in diesem unsicheren Umfeld beruht auf Entwickeln, Ausführen, Abwägen und Lernen (Frame, Build, Measure, Learn). Im Rahmen dieses Prozesses verwandelt sich die Unsicherheit in Wissen darüber, was auf dem Markt funktionieren wird.

Maximaler Lerneffekt mit minimalem Aufwand

Die Entwicklung eines Minimum Viable Product (MVP, Produkt mit minimalen Anforderungen und Eigenschaften) ist der Schlüssel, um in dieser Phase den Lernprozess zu beschleunigen. MVPs können roh, unvollständig und ausgesprochen fehlerhaft sein, sind jedoch ausreichend, um einen zuverlässigen Test der Annahmen zu liefern, die mit dem Produkt verbunden sind, bevor eine größere Verpflichtung eingegangen wird. Das Feedback und die Einschätzung potenzieller Kunden, ob das MVP tatsächlich ein echtes Problem löst oder ihr Leben bereichert, sind entscheidende Komponenten der disziplinierten Erforschung, die die beste Möglichkeit bietet, die Zukunft nicht vorherzusagen, sondern zu entdecken.

Agile und Lean Innovation erfordern einen Perspektivwechsel, der den Managern der alten Schule bisweilen Kopfzerbrechen bereitet – sind diese doch seit Jahrzehnten gewohnt, die Zukunft mithilfe umfassender, jährlicher oder mehrjähriger Geschäftspläne vorhersagen zu wollen. Anstatt zu versuchen, die Zukunft vorherzusagen, nehmen Agile und Lean Innovation die Unsicherheit an und verlagern das Konzept der Planung in Richtung einer adaptiven Steuerung. Infolgedessen werden die Geschäftsprozesse permanent angepasst, als Reaktion auf kontinuierliche Veränderungen. Die erfolgreiche Steuerung in Richtung Innovation bringt mit sich, dass der entstehende Bedarf für ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung erkannt wird. Im nächsten Schritt muss ermittelt werden, wie ein fester Kundenstamm aufgebaut werden kann.

Unternehmen sind nicht in der Lage, die schnelleren Auf- und Abschwungphasen von Wirtschaft und Technologie zu verlangsamen oder mit einer Kristallkugel vorherzusagen, was die Zukunft bringen wird. Aber sie können sich zu einem agilen Unternehmen entwickeln, das den Prozess für die Entwicklung und Einführung neuer Produkte transformiert, um schneller auf Änderungen des Markts zu reagieren. Dieser Ansatz bietet die beste Chance, in der heutigen komplexen, stark wettbewerbsorientierten Technologiebranche Schritt zu halten und zu bestehen – und ist der beste Weg, um selbst technologische Revolutionen herbeizuführen, anstatt ihnen zum Opfer zu fallen.

Aufmacherbild: Background media blue image with digital graphs and icons von Shutterstock / Urheberrecht: Sergey Nivens

Geschrieben von
Zach Nies
Zach Nies
Zach Nies ist Chief Technologist bei Rally Software und verfügt über mehr als zwanzig Jahre Erfahrung in der Produktentwicklung. Bevor er zu Rally kam, arbeitete er als Director of Systems Architecture bei einem internationalen Anbieter von Kommunikationsdienstleistungen.
Markus Ernsten
Markus Ernsten
Markus Ernsten verantwortet bei Rally Software als Major Account Manager das Geschäft in Deutschland, der Schweiz und Österreich. Er hat über zwanzig Jahre Erfahrung in Business Development und Vertrieb in der ITC-Branche und ist ein zertifizierter Scrum-Coach.
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