How does IT matter?

Was unsere Arbeit als IT dem Unternehmen bringt

Daniel Pieper

Die Zeiten, in denen wir IT-ler uns in die Technik versenken und das Business uns egal sein konnte, sind vorbei. Spätestens seit „IT doesn’t matter“ von Nicholas Carr [1] müssen wir jede Geldeinheit, die wir kosten, mehr als einmal rechtfertigen und die wertschöpfende Komponente der IT kennen. Falls wir das nicht können, bekommen wir unsere Projekte und Ressourcen nicht bewilligt. Ganz einfach.

Dass auf diese Weise Maßnahmen auf der Strecke bleiben, die unbedingt nötig gewesen wären, daran haben wir uns gewöhnt. Wir nehmen technische Schulden auf, die im Projektendspurt als temporäre Zwischenlösung akzeptiert, und dann nie beglichen werden. Und das vor allem, weil wir auf die Frage „Warum müssen wir Projekt X, das uns eine Million Geldeinheiten bringt, verschieben?“ oft keine andere Antwort wissen als „Weil uns sonst früher oder später alles um die Ohren fliegt.“ In Zukunft wird sich diese Situation noch verschärfen. Die Krise und der Ruf nach der Erhöhung des Shareholder Value auf allen Ebenen gehen an uns nicht vorbei. Wir können weiter jammern, es wird nichts nutzen. Wir müssen lernen, zu erklären, was unsere Arbeit als IT dem Unternehmen bringt. Und das so, dass uns auch Nichttechniker verstehen. Dazu müssen wir folgende Fragen beantworten können: Was will das Management von uns? Welche Projekte setzen diese Ziele um? Wie beziffern und kommunizieren wir den Wertbeitrag dieser Projekte?

Strategie verstehen

Im ersten Schritt auf dem Weg zu einem besseren Image gilt es herauszufinden, was das Management von uns erwartet. Wir müssen in der Lage sein, abstrakte Strategievorgaben so zu verstehen und zu konkretisieren, dass wir etwas mit ihnen anfangen können. Was heißt z. B. „Platzierung in den Top 3 des XYZ-Markts und Erhöhung des Revenues um 30 %“ für unser operatives (IT-)Geschäft? Eine Möglichkeit, Strategie zu visualisieren und deren Auswirkungen auf die Geschäftsbereiche besser zu verstehen, sind die so genannten „Strategy Maps“.

Strategy Maps

Der Name „Strategy Map“ taucht erstmals 1995 in einem Artikel des Harvard Business Reviews auf und stammt von Robert Kaplan und Peter Norton, den Erfindern der Balanced Score Card (BSC) [2]. Abbildung 1 zeigt ein Beispiel für eine solche Map. Sehr abstrakt an der Spitze wird es in den unteren Perspektiven schon intuitiv klarer, was zu tun ist, um die Wünsche des Managements umzusetzen. Die Map veranschaulicht ebenfalls, dass alle Maßnahmen in den unteren Schichten Einfluss auf die darüber liegenden Ziele haben. Zumindest, wenn die Strategie schlüssig und die Map korrekt aufgebaut sind.

Abb. 1: Strategy Maps im Beispiel

Basierend auf den Perspektiven der BSC findet man ganz oben die „Financial Perspective“. Sie beschreibt, wie das Management Einfluss auf das monetäre Unternehmensergebnis der nächsten Zeit nehmen will. Zur Erhöhung des Gewinns stehen prinzipiell nur zwei Möglichkeiten zur Verfügung: mehr verkaufen oder die bisherigen Produkte kostengünstiger herstellen. Es folgen Perspektiven, die die gewählte Strategiemischung konkretisieren und notwendige Auswirkungen auf Kundenbeziehungen, interne Prozesse sowie auf die Mitarbeiter des Unternehmens selbst beschreiben.

Strategy Maps sind ein wirksames Mittel zur Vermittlung der Managementstrategie auf allen Ebenen. Sie werden initial vom obersten Management zusammen mit den mittleren Führungsetagen erstellt. Durch die Verknüpfung aller Sichten auf eine Firma mit den strategischen Zielen, sind sie ein optimaler Startpunkt, um zu konkreten Ketten von Maßnahmen zu gelangen, die diese Unternehmensstrategie umsetzen.

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Daniel Pieper
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