Was SAP mit Porsche gemein hat

Hartmut Schlosser

Wissen Sie, was SAP mit Porsche gemein hat? SAPs Chief Product Owner der Java-Plattform Harald Müller verriet es in seiner Mittwochskeynote „Erfahrungen mit Lean und Agile in einer großen Produktentwicklungseinheit“ – und gab dem JAX-Publikum eine Geschichtsstunde über einen deutschen Megakonzern, dem mittels agiler Methoden der Weg aus einer Krise gelang.

Harald Müller: Erfahrungen mit Lean und Agile in einer großen Produktentwicklungseinheit

SAP ist bekanntlich Deutschlands größtes Software-Unternehmen – und SAP hält auf der JAX eine Keynote über Agile. Dass ein derartiger Branchenriese offen als Verfechter agiler Softwareentwicklung auftritt, hat durchaus Signalwirkung: Agile Vorgehensweisen sind nicht nur in kleinen, überschaubaren Teams produktivitätsfördernd – auch verkrustete Strukturen komplexer Organisationen können aufgebrochen werden und in eine Unternehmenskultur münden, in der der Mensch wieder in den Mittelpunkt gestellt wird.

Nun hat diese Rekalibrierung, die SAP offenbar in den letzten 15 Jahren vollzogen hat, nicht primär etwas mit einer Rückbesinnung auf menschliche Werte zu tun. Harald Müller erzählte von einer manifesten Sackgasse, in die sich SAP 2005 nach der allgemeinen Verfügbarkeit der Enterprise-Plattform NetWeaver 7.0 manövriert hatte. Es stand ein neuer Portfolio-Zyklus an, der über lange Planungsrunden durch alle Abteilungen – intern auch „Portfolio-Schlachten“ genannt – mit der Spezifizierung der nächsten Generation von NetWeaver angestoßen werden sollte. Am Ende der Planungsphase stand das Konzept einer neuen NetWeaver-Plattform, die in 11 Monaten entstehen und 100.000 Mannjahre Entwicklungsarbeit in Anspruch nehmen sollte – so stand es auf dem Papier.

Ergebnis: Nach 15 Monaten hatte man schließlich eine Version vorliegen, die nur 20 Prozent der ursprünglich angedachten Features enthielt. Das Fehlen der restlichen 80 Prozent führte unweigerlich zu Frustration sowohl bei Kunden als auch im Entwicklerteam – hatten immerhin doch den einen positiven Effekt, dass die Notwendigkeit erkannt wurde, einige Dinge grundlegend zu verändern.

Und nun kommen wir zu der Auflösung der Porsche-Frage: Zu diesem Zeitpunkt setzte sich SAP nämlich mit der Porsche Consulting Agentur zusammen und brütete über Wege aus dem komatösen Zustand. Eine Entschlackungskur musste her, und zwar in Form schlanker, agiler Prozesse, die Schritt für Schritt eingeführt werden sollten.

Im Scrum-Modus wurde an der Transformation gearbeitet, in regelmäßigen Meetings die Ziele kommuniziert. Pilotprojekte wurden lanciert, die schnell positive Ergebnisse produzierten, Lean Awareness Workshops eingerichtet, an denen 1.500 Mitarbeiter teilnahmen, externe Trainings durchgeführt, die durch interne Coachings vertieft wurden.

Dreimal malte Harald Müller das Wort „Kommunikation“ an die Wand, deren Verbesserung er als entscheidend für den Erfolg der Transition erachtet. Aber auch die Entwicklertools müssen mitspielen, damit die nötige Transparenz und Kollaborationsfähigkeit im Unternehmen gegeben ist. Der Einbezug von Open-Source-Projekten und die aktive Mitwirkung in den entsprechenden Communities ist Teil davon – SAP hat beispielsweise maßgeblich die Git-Integration für Eclipse vorangebracht, inklusive der Einbindung des Code-Review-Werkzeugs Gerrit.

Auf der Prozess-Seite haben heute auch Kunden stets Einblick in den Entwicklungsstand ihres Projektes und werden zu Meetings geladen, in denen man Ihnen aktiv Feedback abverlangt. Interne Umfragen haben laut Müller ergeben, dass 76 Prozent der SAP-Mitarbeiter der Meinung sind, dass Lean positive Auswirkungen auf SAP habe. Heute arbeitet man an NetWeaver Neo, mit einem öffentlichen Backlog JIRA, einem kollaborativen Eclipse-Task-System und einem transparenten Admin Cockpit.

„Grass-roots movement is not sufficient“

Abschließend gab Müller den Zuhörern einige Ratschläge aus seinem Erfahrungsschatz der letzten SAP-Jahre an die Hand. Der wichtigste: Beim Einführen agiler Methoden sollte unbedingt das Management mit einbezogen werden. Denn auch Agilität koste erst einmal Geld. Die Grassroot-Bewegung einiger Überzeugungstäter genüge nicht, um ein komplexes Gebilde, wie es ja jede mittlere bis große IT-Abteilung darstellt, nachhaltig zu transformieren. Dazu bedarf es einer umfassenden Koordination – bei SAP z.B. die all 4 wöchentlichen Meetings – und Bildungsarbeit, damit nach einer ersten Phase der agilen Euphorie der Rückfall in alte Gewohnheiten verhindert werden kann.

„Do Scrum by the books“, meinte Müller, und kam damit schließlich doch dem Gedanken der menschlichen Sublimierung nahe: Agilität hat durchaus auch etwas mit Persönlichkeitsbildung zu tun. In diesen Bereich fallen auch die Innovation Fridays: Statt von einem Sprint zum nächsten zu hetzen können sich SAP-Entwickler 10 Prozent ihrer Zeit eigenen Projekten widmen – vom Lesen eines Buches bis zum Spielen mit neuen Technologien und Hobby-Projekten.

Fazit: SAP goes Agile . again. Denn angefangen habe bei der SAP alles vor 40 Jahren, als man selbst noch keine eigenen Rechner hatte und die Systeme auf den Kundenrechnern direkt vor Ort entwickelte. Das sei damals nur wahrhaft agil möglich gewesen – SAP war also agil vor dem Begriff.

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Hartmut Schlosser
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