Was macht eigentlich der CEO?

Maurice Groeneveld, Vice President Compuware Central Europe

Das Gejammer über den angeblichen Graben zwischen CIOs und CEOs hat schon Tradition. Es scheint bei einigen Analysten irgendwie eine Art Sport zu sein, Berichte abzufassen, in denen dieser Graben besonders thematisiert wird. Aber ist hier das Verhältnis zwischen modernem CIO und CEO wirklich richtig getroffen? Oder sitzen wir einem überkommenen Klischee auf?

Wir kennen alle diese Stereotypen. CIOs, die viel zu sehr auf sich selbst bezogen sind. Die mehr Interesse am Selektionsprozess für ein neues Tool für Applikationsentwicklung haben als dafür, wie IT das Business unterstützen kann. Und von denen man schon gar keine klare Sicht auf die Beiträge der IT zum Funktionieren der Organisation erwarten darf. Sie sind zufrieden, solange die Anzahl der Anrufe beim Helpdesk unter dem vereinbarten Maximum bleibt.

Diese Art von IT-Leuten würde ich nur nicht CIOs nennen – egal was auf ihrer Visitenkarte steht. Es handelt sich eher um traditionell eingestellte IT-Manager. Aber mittlerweile hat sich eine ganz andere Gruppe von Managern etabliert. Manager, die ich sehr wohl CIO nennen würde, weil sie sich nicht nur mit der Modernisierung der IT- und Applikationsinfrastruktur, sondern auch sehr intensiv mit der Modernisierung der IT-Abteilung und deren Mitgliedern befassen.

Viele CIOs arbeiten hart an der so dringend notwendigen Mentalitätsveränderung ihrer ITK-Professionals. Gleichzeitig sehen sie über den Tellerrand der eigenen Abteilung hinaus und interessieren sich insbesondere für die Themen, die dem Business helfen, im Konkurrenzkampf zu bestehen. Denken Sie zum Beispiel an Service Oriented Architectures (SOA) zum schnellen Entwickeln neuer Applikationen, mit denen sich die Investitionen in Legacy-Systeme schützen lassen. Oder an das Gebiet von Portfoliomanagement und IT-Governance. Immer mehr CIOs haben ihre IT-Projekte und IT-Budgets sehr wohl im Griff und es gelingt ihnen ausgezeichnet, mit dem intelligenten Einsatz von IT-Hilfsmitteln die richtigen Prioritäten zu setzen. Und damit sind nicht länger die genuinen Prioritäten der IT-Abteilung gemeint, sondern ausdrücklich die Argumente des Business.

Vor diesem Hintergrund stimmt das Gejammer über verständnislose CIOs mit dem tatsächlichen Bild der Situation immer weniger überein. Ich gehe täglich bei CIOs ein und aus und mir begegnen ganz überwiegend moderne und gut auf ihre (neuen) Arbeiten vorbereitete Manager. Aber zugleich sehe ich ein anderes Problem, nämlich die Rolle des CEO mit dem CFO in seinem Kielwasser.

Was mir regelmäßig auffällt ist, dass der CIO zwar eine – in der Tat dringend notwendige – Metamorphose erfahren hat, um die Kluft zwischen IT und Business zu überwinden. Diese Veränderung hat jedoch bei der Geschäftsleitung noch zu oft nicht stattgefunden. Jammern über CIOs ist einfach. Aber welche Rolle spielen CEO und CFO eigentlich bei dem Brückenschlag über den immer noch vorhandenen Kommunikationsgraben zwischen Business und IT? Mal ehrlich: Wie viele CEOs und CFOs kennen Sie, die im Stande sind, richtig zu beschreiben, welche Rolle ihrer Meinung nach IT spielen müsste? Business Requirements Management mag einer der neuen Modeworte der IT-Anbieter sein, es ist aber ganz sicher ein sehr wichtiges Phänomen. Die Anzahl der CEOs/CFOs, die hiermit zurechtkommen können, ist noch sehr gering. Zu gering, würde ich sagen.

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Maurice Groeneveld, Vice President Compuware Central Europe
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