Projektleitung für agile Projekte

Warum Agile in Micromanagement endet

Ann-Cathrin Klose

© Shutterstock / solar22

Agile Teams brauchen keine Führung, sie führen sich selbst! Das ist natürlich überspitzt formuliert – und zeigt zugleich einen Teil des Problems auf, das häufig zum Scheitern agiler Methoden führt. Wenn ein Manager nämlich Angst davor hat, durch eine agile Transformation an Macht zu verlieren, endet das ganz schnell im Micromanagement und erstickt somit die agile Freiheit im Keim. Wie kann man dem entgegenwirken?

Dem Entwickler-Team fällt die agile Transformation oft recht leicht: Mehr Freiheiten, mehr Möglichkeiten sich auszuprobieren. Kein Problem, oder? Doch – und zwar dann, wenn das Management nicht mitzieht. Auf dieser Ebene ist eine agile Transformation nämlich oft viel komplexer und schwerer umzusetzen.

Weg vom Wasserfall-Denken

Im Wasserfallmodell hängt die berufliche Zukunftsplanung des Projektmanagers davon ab, wie gut seine Teams arbeiten. Sind sie erfolgreich, ist es sein Erfolg; scheitern sie, muss er die Verantwortung dafür übernehmen. Letzteres bleibt weiterhin so, auch in der agilen Arbeitsweise. Wo der Projektmanager aber zuvor gezielt steuern konnte, was das Team wann macht, muss er nun auf diesen Einfluss verzichten. Und auch das Verbuchen von Erfolgen auf das eigene Konto wird schwerer. Immerhin weiß der Chef ja, dass das Team sich nun selbst organisiert und der Projektmanager nur noch einen geringen Einfluss hat. Das kann durchaus frustrierend sein.

In dieser schwierigen Situation neigen zu viele Manager dazu, sich an jedes bisschen Kontrolle zu klammern, das sie noch ausüben können. Dadurch können agile Prozesse aber im Keim erstickt werden, beispielsweise indem andere Abteilungen nicht direkt mit dem Team kommunizieren dürfen, sondern sich weiterhin an den Manager wenden müssen. Oder dann, wenn Teams zu eindimensional besetzt werden, sodass sie nicht selbstständig arbeiten können.

Micromanagement als Bremse

In manchen Fällen endet die Kontrolle damit aber noch nicht. Das Micromanamgement geht zu oft noch viel weiter. Dann nutzen Projektleiter und andere Vorgesetzte gezielt agile Methoden und Grundsätze aus, um die Kontrolle über ihr Team zu behalten. Wenn nämlich eh erfasst wird, welcher Mitarbeiter an welchem Tag wie viel geschafft hat, kann man das natürlich auch auswerten – und damit großen Schaden anrichten.

Agile ist nämlich durchaus darauf ausgelegt, dass unzählige Daten zur Leistung einzelner Teammitglieder jederzeit verfügbar sind. Grundsätzlich dürfen diese jedoch nicht zu einer negativen Bewertung führen; vielmehr sollen sie dazu genutzt werden, Probleme zu erkennen und zu eliminieren. Wichtig ist hier der Grundsatz, dass Fehler in Agile nicht nur erlaubt, sondern sogar erwünscht sind: Nur wer Fehler macht, lernt dazu.

Wenn ein Projektmanager nun aber jeden Arbeitsschritt überwacht, entsteht doch Angst vor Fehlern. Weiß der Chef sofort Bescheid, wenn ein Mitarbeiter einen schlechten Tag  hat, erzeugt das Druck. Das widerspricht der grundlegenden Idee der agilen Arbeitsweise, dass Teams sich untereinander abstimmen; das engt die Freiheit der Mitarbeiter und des Teams massiv ein. Es bremst das Team aus, verhindert die Weiterentwicklung und den Fortschritt.

Woran liegt es genau?

Häufig schleichen sich solche Praktiken aber ganz langsam ein, sodass selbst das Team kaum bemerkt, was genau schief läuft. Sie bemerken, dass sie einfach nicht so schnell sind, wie sie gern wären oder dass eigentlich alles beim Alten geblieben ist. Niemand ist so richtig zufrieden damit, aber es kann auch keiner genau sagen, woran das liegt – oder es traut sich zumindest niemand. Das ist ein absolutes Warnzeichen in agilen Teams.

Stefan Wolpers hat darum eine Checkliste mit 25 typischen Fehlerquellen des agilen Arbeitens erstellt. Dazu gehören sowohl Probleme mit der grundlegenden Umsetzung der agilen Methodik, beispielsweise ein Mangel an Kommunikation mit dem Kunden oder der Verzicht auf inkrementelle Auslieferungen, als auch typische Zeichen für eine zu große Einflussnahme auf das Team an sich. Wird das Standup-Meeting dazu genutzt, Bericht an einen Vorgesetzten zu erstatten, läuft etwas so richtig schief. Und wenn die To-Do-Liste für den Sprint noch nach Sprintbeginn von Außen geändert wird, erst Recht.

Neue Wege gehen

An dieser Stelle muss das Management umdenken. Ein guter Scrum Master und Product Owner übernehmen gänzlich andere Funktionen als die des Projektmanagers – sie leiten an, sie bestimmen nicht über das Team; auch die klassische Projektleitung muss ganz neu organisiert werden. Die Frage lautet hier: Wie kann ich dem Team helfen, so gut wie möglich zu sein? Die Frage, was das Team für den Manager zu tun hat, muss aus dem Denken verschwinden.

Die Grundlage dafür, ein agiles Team richtig zu führen, ist Vertrauen zum Team. Ein Projektmanager, der seinem agilen Team nicht zutraut, die richtigen Entscheidungen zu treffen, kann ihm nie die nötige Freiheit lassen. Dass das vielen Projektmanagern schwerfällt, ist durchaus verständlich – immerhin geht es darum, Menschen ohne unternehmerischen Hintergrund und Erfahrung in der Projektleitung selbst entscheiden zu lassen, wie das Projekt abläuft. Das kann erst einmal beängstigend sein.

Eine Sache der Einstellung

Hier kann aber die richtige Einstellung dabei helfen, weiterhin einen gewissen Einfluss zu behalten. Wer dem Team vertraut, wird auch seinerseits Vertrauen ernten. Und dann wendet sich das Team bei Fragen und Unsicherheiten von selbst an den Manager, fragt um Rat und nimmt dessen Meinung ernst. Der Projektleiter ist dann kein Vorgesetzter mehr, der das Sagen hat, sondern ein Berater, der dennoch Einfluss auf die Entscheidungen des Teams nimmt – aufgrund seiner Kompetenz, nicht durch seine Position.

Um dahin zu gelangen, sollten Manager gezielt selbst in den Kommunikationsprozess einsteigen. Sie sollten sich erklären lassen, was das Team tut, Fragen stellen und den Prozess begleiten; sie müssen ansprechbar und erreichbar sein. Auf Augenhöhe – und das fällt vielen Managern wohl auch schwer. Wer vorher eine Stufe unter dem Manager stand, darf plötzlich klare Worte dem Chef gegenüber finden. Wer als Manager dazu ermutigt, hat aber nur Vorteile; oft wird er sogar eine ehrlichere Einschätzung des Status erhalten als früher. Und dann kann er gezielte Hilfen anbieten, um Probleme früh zu lösen. Die Kontrolle liegt aber beim Team – und genau dann funktioniert das agile Arbeiten.

Toleranz und Respekt

Auch eine gewisse Toleranz gegenüber Schwächen und Fehlern gehört zu den Grundvoraussetzungen eines gelungenen agilen Projektmanagements. Teams, die gerade erst herausfinden, wie sie agil arbeiten, brauchen noch mehr Freiheiten als eingespielte Teams; hier ist es am Manager, das Team vor Druck von oben zu schützen. Eine solche Einarbeitungsphase kostet nämlich Zeit und bindet Energien. Auch wenn agile Methoden später zu schnelleren Auslieferungen führen werden, gelingt das nicht sofort. Versteht die oberste Führungsebene das nicht, muss der Projektmanager sich hier vor sein Team stellen – auch das schafft eine vertrauensvolle Atmosphäre zwischen Manager und Team.

Auch wenn es also zuerst so aussieht, muss die agile Transformation nicht dazu führen, dass das mittlere Management an Einfluss verliert. Viel eher ist es wohl so, dass sich die Aufgaben des Projektmanagements verschieben und verändern; dass auch hier eine neue Art des Denkens, Arbeitens und Führens erlernt werden muss. Der direkte Einfluss schwindet dabei – aber das muss gar nicht so schlimm sein, wenn dafür doch der gegenseitige Respekt wachsen kann und neue, spannende Herausforderungen warten.

Aufmacherbild: businessman out of control with cut a string via Shutterstock / Urheberrecht: solar22

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Geschrieben von
Ann-Cathrin Klose
Ann-Cathrin Klose
Ann-Cathrin Klose hat allgemeine Sprachwissenschaft, Geschichte und Philosophie an der Johannes Gutenberg-Universität Mainz studiert. Bereits seit Februar 2015 arbeitete sie als redaktionelle Assistentin bei Software & Support Media und ist seit Oktober 2017 Redakteurin. Zuvor war sie als freie Autorin tätig, ihre ersten redaktionellen Erfahrungen hat sie bei einer Tageszeitung gesammelt.
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