Von der Wissenschaft in die Wirtschaft - JAXenter

Von der Wissenschaft in die Wirtschaft

Herausforderungen beim Sprung in die Wirtschaft

„Start-Ups scheitern am häufigsten am Geld“, titelt der BITKOM in seiner Presseinformation vom 5. Mai 2008. Woran denn sonst? An sich selbst? Hierüber braucht doch sicherlich niemand mehr informiert werden, auch nicht die Presse, oder? Trotzdem geschieht es immer wieder, dass Gründungsideen nicht hinreichend durchdacht sind. Der wichtigste Unterschied zwischen wissenschaftlichen und wirtschaftlichen Projekten liegt in ihrem Zweck: Wissenschaft strebt nach neuen Erkenntnissen, privatwirtschaftliche Unternehmen streben nach Gewinn. Denn nur Gewinn sichert nachhaltig die eigene Existenzgrundlage eines Unternehmens. Hieraus ergeben sich beim Sprung in die Wirtschaft drei zentrale Aufgaben, die es zu bewältigen gilt:

  • die Entwicklung des Geschäftsplans
  • die Vermarktungsstrategie als wesentliches Element
  • die Kapitalbeschaffung als Grundlage für die Ausgründung
Der Businessplan

In der Wissenschaft schreibt man Anträge, in der Wirtschaft Businesspläne. Der Businessplan beschreibt die Geschäftsidee, das dazugehörige Geschäftsmodell und belegt die Tragfähigkeit mit Angaben zur Finanzplanung und zum Team. Der Geschäftsplan ist somit Grundlage für Gespräche mit Banken, öffentlicher Hand, Förderinstitutionen, Risikokapitalgebern, Business Angels, Beratern, Kooperationspartnern, Bürgen.

Zum Businessplan gehören neben der Beschreibung der Geschäftsidee ein Geschäftsmodell, eine belegbare Markt- und Wettbewerbsanalyse, eine – zumindest grobe – Marketing- und Vertriebsstrategie, eine fundierte Finanzplanung sowie nicht zuletzt eine Beschreibung des Teams. Leider geben Investoren und Business Angels, aber auch Bankberater, im persönlichen Gespräch immer wieder an, die Marktanalysen von Gründern seien unzureichend, Angaben zu Wettbewerbern unvollständig und Geschäftsmodell und Finanzplanung oft nicht nachvollziehbar. Mir selbst sind häufig Gründerinnen und Gründer aus dem Softwarebereich begegnet, die meinten, zu ihrer Geschäfts- oder Produktidee gebe es keinen Wettbewerb. Von Investoren bekommt man dann häufig zu hören: „Existiert kein Wettbewerb, so gibt es auch keinen Markt.“ Jede Lösung adressiert ein Problem oder befriedigt ein Bedürfnis. Ihre Kunden werden auch heute schon in irgendeiner Form damit umgehen. Die Anbieter solcher Lösungen sind Ihre Wettbewerber.

Teil des Businessplans sind auch Ausführungen zur Rechtsform sowie zu etwaigen Intellectual Property Rights, insbesondere den Rechten an bestehender Software. Für Ausgründungen zu einem Softwareprojekt ist Letzteres natürlich nicht unproblematisch. Die Regelungen in Deutschland sind leider sehr unterschiedlich und differieren nach Bundesländern, Hochschulen und Forschungseinrichtungen.

Die Ausarbeitung des Businessplans für die Yatta Solutions hat etwa ein Jahr gedauert. Innerhalb dieses Jahres haben wir Erfahrungen gesammelt, unsere Angaben ständig hinterfragt und vervollständigt und unsere Planung fortlaufend konkretisiert. Das geschieht noch heute in regelmäßigen Abständen, denn der Geschäftsplan ist vor allem auch zentrales Planungs- und Steuerungsinstrument der Geschäftsleitung.

Die Vermarktungsstrategie

Die Vermarktungsstrategie berührt zwei Komplexe des Businessplans: das Geschäftsmodell sowie die Planung zu Marketing und Vertrieb. Die Vermarktungsstrategie beantwortet die Frage, womit ein Unternehmen Umsatz und später Gewinn (Ertrag abzüglich Aufwand) erwirtschaften soll. Unzureichende Angaben und Pläne der Gründer zur Vermarktung ihrer technischen Produkte und Dienstleistungen werden von Business Angels, Risikokapitalgebern und Bankberatern oftmals kritisiert. Gerade Gründerinnen und Gründer aus dem universitären Umfeld beschäftigen sich lieber mit der technischen Entwicklung als mit der Frage der Vermarktung. Das ist kein Zufall, war doch der technische Fortschritt in der Wissenschaft Selbstzweck und nicht nur Teil der Vermarktungsstrategie. Fehlende Kundenorientierung sowie mangelnde Erfahrung im Marketing und Vertrieb sind nach Ansicht von Investoren häufig wesentliche Ursachen für fehlende Umsätze und frühzeitiges Scheitern von Start-ups.

Gerade für die Tätigkeit im Open-Source-Umfeld ist die Frage nach dem Geschäftsmodell entscheidend. Wie sollen Umsätze generiert werden? Erbringt das Unternehmen Beratungsleistungen oder entwickelt es ein Softwareprodukt? Zahlen Kunden für Services wie Wartung und Pflege oder für Softwarelizenzen? Für Aufbau, Planung und Entwicklung eines Unternehmens sind diese Fragen wesentlich. Ein guter Ansatzpunkt liefern meiner Meinung nach die Kunden: Wofür sind diese bereit zu bezahlen? Nicht unwichtig ist auch die Frage, womit die Gründer Geld verdienen möchten.

Wie für alle „erklärungsbedürftigen Produkte und Dienstleistungen“ dürfen auch die Anforderungen an Marketing und Vertrieb nicht unterschätzt werden. Gerade bei Ausgründungen mit technischem Fokus konstatieren Berater oft auch eine fehlende Kundenorientierung. „Happy Engineering“, nennt das Ingmar Janson, Vorstandsvorsitzender der Market Lab AG und ehemaliger Unternehmensberater bei der Boston Consulting Group: „Das heißt, die potentiellen Gründer hatten Ewigkeiten an dem Produkt herumgefrickelt, sich aber keine Gedanken zur Vermarktung gemacht und nicht überlegt, wie das Produkt am Markt ankommt.“ [10].

Für viele Wissenschaftler ist das ein Problem. Vom Personalleiter eines großen deutschen Softwarekonzerns wurde mir folgende Aussage berichtet: „Am liebsten würden wir nur promovierte Quantenphysiker einstellen. Erstens, weil die sich schon mal in etwas echt Komplexes hineingefuchst haben. Zweitens, weil sie nie auf die Idee kämen, die Ergebnisse ihrer Promotionsarbeit bei uns zu verwenden.“

Kunden interessieren sich nicht für das Wie, sondern für das Warum einer Lösung. Gerade für Start-ups im b2b-Bereich ist auch das Wer nicht unwesentlich. Entscheidend für den unternehmerischen Erfolg eines jungen Unternehmens ist es aber, die Kundenbedürfnisse richtig zu analysieren und hierauf die beste Antwort zu finden. Es geht nicht um die Bohrmaschine, sondern um das Loch in der Wand. Darin besteht der Kundennutzen.

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