Der New School Enterprise IT Day auf der JAX 2013

Vom Startup zum Unternehmen …und wieder zurück?

Judith Lungstraß

Unser heutiger Geschäftsalltag steht den Herausforderungen der Evolution in nichts mehr nach. Die Stärksten können sich den veränderten Bedingungen anpassen und überleben, die Schwächsten bleiben in ihren festgefahrenen Praktiken stecken und geraten schließlich unter die Räder des Fortschritts. So gilt es, möglichst schnell und auch noch fehlerfrei zu identifizieren, welchen Veränderungen es sich denn nun anzupassen lohnt und welche Trends versiegen werden, kaum dass sie aufgekommen sind.

In diesem Kontext entstehen wöchentlich neue Hypes, von Agile über Continuous Delivery und die Cloud hinweg wurde fast alles schon als das neue Allheilmittel angepriesen, das Unternehmen retten und ihnen zu Erfolg in stürmischen Zeiten verhelfen kann. Von derartigen Trends und ihrem Einfluss auf die natürliche Selektion sprach Uwe Friedrichsen (codecentric) im Rahmen der Business Technology Days auf der JAX 2013. „Dr. Hektisch und Mr. Hype – Überleben im Wirtschaftsdarwinismus“ hieß seine Session, und sie lieferte genau was sie versprach: einen wahren Survival Guide.

Als Startup den Durchbruch schaffen

Aber bevor man in der Wildnis um sein Überleben kämpfen darf, muss man überhaupt erst einmal dahin kommen. Ein Startup muss also her, ein Geschäftsmodell in seinen Kinderschuhen, das den Gründern zu möglichst großem Erfolg und im besten Falle zu weltweitem Ruhm verhelfen soll. Auf diesem Weg ist das Konzept Lean Startup behilflich – es war durch das gleichnamige Buch von Eric Ries ins Zentrum der Öffentlichkeit gelangt und wurde nun von Stefan Roock (it-agile) auf der JAX 2013 vorgestellt.

Lean Startup geht von der Annahme aus, dass man vor der Realisierung eines Produktes, einer Dienstleistung und Geschäftsidee erst einmal feststellen muss, ob hierfür denn überhaupt Bedarf besteht. Ist die Umsetzung doch das kleinste Problem, liegen hier die wahren Stolpersteine, die letztendlich entscheiden, ob das jeweilige Startup den Durchbruch schafft oder eben nicht. Ist doch logisch – wenn die Kunden mein Produkt nicht brauchen, wird es auch nicht erfolgreich.

Die Ermittlung der Kundenbedürfnisse wird zusammengefasst unter dem Prinzip Check Assumptions – überprüfen Sie die Annahmen, die Sie von Ihrer potentiellen Zielgruppe haben. Erheben Sie Daten und analysieren Sie, ob Ihre Idee wirklich so gut ist, wie Sie sich das vorgestellt haben.

Stefan Roock erklärt, wie ein Startup den Schritt zum erwachsenen Unternehmen schafft.

Hierfür sind vielerlei Methoden denkbar, die Startup-Gründer können genau diejenige verfolgen, die ihnen persönlich plausibel und erkenntnisreich erscheint. Wichtig ist nur, dass die Analyse-Strategie auf einem sogenannten Minimum Viable Product basiert, einem minimal brauchbaren Produkt. Dieses ist mit so wenig Aufwand wie möglich verbunden, soll aber Erkenntnisse liefern mit dem Potential, die gesamte Geschäftsstrategie in Frage zu stellen. Dabei muss das Produkt nicht für den Markt selbst, sondern lediglich für das Startup brauchbar sein. Denkbar wäre etwa eine AdWords-Anzeige, deren Links zwar ins Leere führen, aber durch ihre Zugriffszahlen aufzeigen, ob überhaupt Interesse von Seiten der Internetnutzer besteht.

Kennt man die wahren Bedürfnisse der potentiellen Kunden, muss das noch imaginäre Produkt in Hinsicht dieser optimiert werden. Jenes Prinzip trägt den Namen Pivot – bekannt aus dem Basketball, wo man nach einer bestimmten Schrittanzahl zwar nicht mehr seine grundsätzliche Position verändern, mit Hilfe dieses Sternschrittes aber sehr wohl eines seiner Standbeine in verschiedene Richtungen bewegen darf.

An der Marktspitze weht ein rauer Wind

Hat man seine Strategie derartig angepasst, dass sie den Kundenwünschen entspricht, befindet man sich auf dem besten Weg vom Startup hin zum ausgewachsenen Unternehmen. Während ein Startup sein Geschäftsmodell sucht, sich quasi noch in seiner Orientierungsphase aufhält und letztendlich ein neues, innovatives Produkt entwickelt, hat ein Unternehmen seine Strategie bereits gefunden und führt ein bestimmtes Geschäftsmodell aus. Das muss aber natürlich nicht heißen, dass dieses im Laufe der Jahre nicht mehr angepasst werden darf. Unternehmen, die auf festgefahrenen und irgendwann dann zwangsweise veralteten Strukturen beharren, überleben vielleicht einige Monate oder Jahre, doch langfristig gesehen müssen sie sich den Innovationen und neuen Strömungen beugen.

In seiner Session mit dem Titel „Neue Technologien für Enterprise-IT“ gab Eberhard Wolff (adesso) einen Überblick über die neusten Trends und Einflussmächte im IT Business. Da wären etwa die Schlagwörter DevOps, Continuous Delivery, NoSQL und natürlich auch die Cloud, der gegenüber auch heute noch starkes Misstrauen besteht. Aber vielleicht konnte Rainer Stropek (software architects) dieses Unbehagen ja ein klein wenig lindern. Er lieferte in seinem Vortrag einen Leitfaden mit der grundlegenden Fragestellung, für welche Geschäftsmodelle ein Einsatz der Cloud und speziell von Software-as-a-Service-Strategien Sinn macht, und wer lieber die Finger aus den Wolken lassen sollte.

Eberhard Wolff über die Herausforderungen für Unternehmen unserer Zeit.

Manchmal muss ein gestandenes Unternehmen aber auch ganz einfach zurückdenken an seine Anfangszeiten. In Sachen Innovation und revolutionäre Geschäftspraktiken können sich die Big Player nämlich von den Jungspunden eine ordentliche Scheibe abschneiden! Fragt sich nur, wie dieser vermeintliche Rückschritt anzugehen ist. Vielleicht sollte man ihn nicht unbedingt als Schritt zurück in den Kampf um Markterfolg, sondern eher als solchen zurück in die Nähe des Marktes sehen, empfiehlt Roock. Etablierte, funktionsorientierte Unternehmensstrukturen zementieren nämlich langfristig die eigentliche Produktstrategie und entfernen die eigenen Güter immer mehr von dem, was die ursprüngliche Kundenbedürfnisanalyse ergeben hat.

Damit ein großes Unternehmen wieder genauso innovativ werden kann, wie es am Ursprung seiner Erfolgsgeschichte war, muss es sich keineswegs auflösen und in einzelnen, fragmentierten Kleinstfirmen wieder ganz von vorne anfangen. Es genügt schon, einige Strategien aus dem Konzept Lean Startup zur Anwendung zu bringen.

Beispielsweise die Methode Sandboxing. Hier isoliert man ein kleines Team innerhalb des Unternehmens, löst es von Gepflogenheiten sowie Verpflichtungen gegenüber den Obrigkeiten und kreiert so praktisch ein kleines Startup im großen Konzern. Diese Gruppe von kreativen Köpfen kann so innovativ sein wie sie es nur möchte und liefert aufgrund dieser Freiheit vielleicht sogar die nächste große Erfolgsstrategie.

Bei dem Modell Top Manager als Product Owner geht es darum, die großen Marktversteher wieder dahin zu bringen, wohin sie gehören, nämlich zum Markt. Hier holt man den CEO oder ein anderes hohes Tier des Unternehmens zum Team selbst und lässt ihn gemeinsam mit diesem über das Produkt diskutieren. Solch eine Strategie soll schon bei Apple unter Steve Jobs wahre Wunder gewirkt haben. Allerdings funktioniert sie nur dann, wenn sich der Chef auch tatsächlich mit der Technologie auskennt und es sich bei ihm nicht um einen betriebswirtschaftlich zwar hervorragend ausgebildeten, dafür aber inhaltlich unbeholfenen Vorgesetzten handelt. Außerdem muss das besagte Produkt natürlich bedeutsam genug sein, um überhaupt sein Interesse zu wecken.

Junggebliebene leben länger

Waren erfolgreiche Unternehmen zu den Zeiten, die die Grundsteine für ihren Erfolg legten, noch innovativ und offen gegenüber neuen Ansätzen, verlieren sie diese Offenheit im Laufe ihrer Existenz mit der Herausbildung fester Geschäftsstrukturen mehr und mehr. Wenn die Big Player von heute aber auch morgen auf dem Markt vertreten sein wollen, müssen sie sich hin und wieder zurück erinnern an ihre Jugend. Und so kommt es, dass ein erwachsenes Unternehmen von Zeit zu Zeit wieder zum Kind wird.

Geschrieben von
Judith Lungstraß
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