Kommunikation, Kooperation und die richtigen Tools führen bei verteilten Teams zum Erfolg

Verteilte Teams: Probleme und Lösungsansätze für mehr Effizienz

Erik Kaiser

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Es ist eine der Visionen einer globalisierten und technisierten Zukunft: das Arbeiten in verteilten Teams. Doch wenn verschiedene Kulturen mit unterschiedlichen Denkansätzen, Verhaltensmustern und technischen Vorlieben effizient zusammenarbeiten sollen, müssen die Voraussetzungen stimmen. Doch verteilte Teams in ein agiles Arbeitsumfeld zu integrieren und zu „einem“ Team kooperativ verschmelzen zu lassen, ist gar nicht so einfach.

Die Unterschiede zwischen verteilten Teams (distributed teams) und Remote Teams sind je nach Definition nur marginal. Folgt man beispielsweise den Erläuterungen von Jessica Howington, befinden sich die Mitglieder von verteilten Teams alle an unterschiedlichen Orten, während in Remote Teams unter Umständen Teile des Teams am gleichen Ort arbeiten und nur manche aus der Ferne. Folglich werden die Begriffe sehr häufig synonym verwendet. Hierzulande wird auch der (schlecht gewählte) Begriff des virtuellen Teams gerne gebraucht.

Verteilte Teams – so fern und doch so nah

Was ein verteiltes Team ausmacht, ist rasch beschrieben. Etwa arbeitet die eine Hälfte eines verteilten Teams in Deutschland (an verschiedenen Orten) und die andere in Großbritannien. Es kommt auch vor, dass nur der Product Owner beispielsweise in den USA seinen Sitz hat, während ein Offshore-Team hunderte Kilometer weit weg für ihn arbeitet. Im IT-Bereich ist der Einsatz verteilter Teams nichts Ungewöhnliches – gerade in den USA. Häufig arbeitet das Entwicklerteam getrennt vom Product Owner, den Stakeholdern oder Managern des Projekts.

Das Denken: „Wir gegen die“

Wie lassen sich die Schwierigkeiten bewältigen, denen sich ein Unternehmen aussetzt, das gewollt oder notdürftig auf verteilte Teams setzt? Und welche sind das überhaupt? Das klassische Gespräch von Angesicht zu Angesicht ist ja bekanntlich kaum zu ersetzen. Ein erster Schritt in die richtige Richtung ist schon mal, keine Gegenüberstellung zwischen verteilten Teams und Teams mit festem Sitz zu machen – ein Vergleich, der schon an der Ausgangssituation scheitert. Denn es sind bestimmte soziale Phänomene bzw. Prozesse, die verteilten Team zugrunde liegen.

Da wäre zum einen ein vererbter Mechanismus unserer biologischen Natur: Das Denken in „Wir-Gruppen“. Spezifische Gruppenidentitäten sind so alt wie die menschliche Gesellschaft. Als kultureller und sozialer Ausschlussmechanismus funktioniert solches Denken nicht nur auf geopolitisch-propagandistischer Ebene, sondern auch im Mikrokosmos eines jeden Einzelnen. So ein „das Fremde“ ausgrenzende Denkverhalten kann sich unbewusst und ungewollt auch bei den liberalsten Menschen einschleichen – vor allem dann, wenn das „fremde“ Gegenüber, wie bei verteilten Teams, nicht greifbar ist. Aufgrund der geografischen Distanz können sich soziale Verbindungen dann anders ausprägen als bei lokal eng verknüpften Gruppen.

Welche Implikationen haben solche sozialen Phänomene? Zu einem Problem für verteilte Teams kann sich die geografische Teilung entwickeln, sobald die Projekte und ihre Zielsetzungen nicht mehr rund laufen. Eine entzweiende Dynamik entsteht. Die Gruppendynamik der „Wir-Gruppe“ projiziert dann in vielen Fällen eigene Fehler auf die Anderen. Während in lokal geschlossenen Gruppen der Schwarze Peter gerne einzelnen Außenseitern im Team zugeschoben wird (die in der Folge aus der Gruppe ausgeschlossen werden), suchen verteilte Teams die Schuld nicht selten bei anderen Teams (und nicht bei sich selbst).

Die Lösung: Kooperation und Zusammenarbeit

Echte Kooperation und effiziente Zusammenarbeit? Leichter gesagt als getan. Ist das Team einmal entzweit, sprich herrscht teaminterner Unfrieden, wird es schwer, sich zusammenzuraufen. Deshalb ist es so immens wichtig, das Team von Anfang an mit entsprechenden Methoden zusammenzubringen. Dabei kommt es nicht zuletzt auf einen konstruktiv agierenden Teamleader an, der das Team von Beginn an entsprechend formt.

Neben der strukturellen Teamorganisation muss auch die Abstimmung aufeinander funktionieren. Es hilft, den teaminternen E-Mail-Verkehr weitestgehend zu reduzieren. Stattdessen sollte lieber persönlich telefoniert oder Gruppenchats mit Tools wie Slack oder HipChat organisiert werden. Das geht beispielsweise nur, wenn man auch die unterschiedlichen Zeitzonen berücksichtigt. Wer dann noch virtuelle Meetings mit Tools wie Skype, Google Hangouts oder GoToMeeting veranstaltet und Task-Tracking- und Projekt-Management-Tools wie Pivotal Tracker, Jira oder Trello verwendet, hat eine fruchtbare Grundlage geschaffen.

Alles in allem muss mit Transparenz, sozialem Einfühlungsvermögen und den entsprechenden Tools eine auf die verteilten Teams abgestimmte Unternehmenskultur ausgeprägt werden, die gleichzeitig maximale Effizienz für das Projekt garantiert und ebenso die Teammitglieder zufrieden stellt.

Verantwortung und Freiheit steigern Produktivität

Autonomie und Verantwortung können in Kombination die Produktivität des Einzelnen und des Teams deutlich steigern. Denn eine Kontrolle durch den Manager ist bei verteilten Teams meistens gar nicht möglich. Wer seine Aufgaben genau kennt und sich nicht ständig überwacht fühlt, geht motivierter an die Arbeit. Positive Erfahrungsberichte zu verteilten Teams unterstreichen diese Hypothesen.

Die Herausforderung liegt zum einen darin, die richtigen Kandidaten für verteilte Teams zu finden. Denn die Suche nach Fachkräften kann durchaus mehr Früchte tragen, wenn sie nicht lokal begrenzt ist. Und um Verantwortung überhaupt sinnvoll übertragen zu können und die Motivation der Mitarbeiter zu garantieren, sollten die kommunikativen (keine Sprachbarriere) und technischen Voraussetzungen (gleicher Technologiestack) erfüllt sein.

Den Diversity-Gedanken verstehen

Wenn ein Unternehmen den Diversity-Gedanken versteht und richtig umsetzt, kann die kulturelle und soziale Vielfalt für eine Verbesserung der Produktqualität, höhere Wirtschaftlichkeit und damit gesteigerten Erfolg sorgen – auch und gerade in verteilten Teams.

Allerdings sollte man hier besonders darauf achten, die ausgrenzenden Verhaltensmuster des „Wir-Gruppen-Denkens“ von Anfang an im Keim zu ersticken. Keine einfache Aufgabe bei internationalen und kulturell gespaltenen Teams. Sprachliche Verständnisprobleme führen gerne mal zu fehlgeschlagener Kommunikation und das Unverständnis oder Unwissen über kulturelle Eigenarten sorgt für unschöne Spannungen. In der Folge ist so manches Projekt zum Scheitern verurteilt.

Kommunikation und kulturelles Miteinander

Diversity in international verteilten Teams ist Herausforderung und Chance zugleich. Es gilt, sie positiv wahrzunehmen und umzusetzen. Mit innerbetrieblichen Sprachkursen oder Länderkundeseminaren lassen sich Sprach- und Kommunikationsbarrieren überwinden und ein Gefühl für die Kultur des Gegenübers schaffen. Mit angemessenen Reisebudgets und förderlichen Zusatzangeboten (etwa bildungsbezogene Ausflüge) kann man den Mitarbeitern weite Reisen schmackhaft machen. Den Mitarbeitern ein möglichst flexibles Reisen zu ermöglichen kann die Zusammenarbeit maßgeblich fördern.

Sind die Weichen für eine gute teaminterne Kommunikation gestellt, muss alles daran gesetzt werden, dass auch aktiv kommuniziert wird. Denn anders als im gemeinsamen Büro trinkt man hier keinen Kaffee zusammen, diskutiert nicht in Ad-hoc-Meetings am Wasserspender oder sitzt nicht Rücken an Rücken neben den Kollegen. Nur durch gute, proaktive Kommunikation können die Kollegen in alle wichtigen Prozesse und Entscheidungen integriert werden.

Agile Methoden für verteilte Teams

Die agile Arbeitsweise hält zunehmend Einzug in verteilten Teams. Aktuelle Zahlen unterstreichen das: Nur in 35 Prozent der 2012 im Rahmen des Anual State of Agile Survey befragten Unternehmen gab es verteilte Teams. Im Jahr 2014 stieg diese Zahl auf 80 Prozent. Diesen Trend bestätigt auch die Frage nach den Verbesserungen durch agile Methoden. 59 Prozent der Befragten gaben an, dass das Management verteilter Teams durch Agile besser funktioniert als zuvor.

Das agile Manifest scheint in der IT also durchaus mit dem Konzept des verteilten Arbeitens vereinbar. Monica Yap hat in einem Whitepaper Vorschläge einer erfolgreichen agilen Arbeitsweise für verteilte Teams vorgestellt. Die essenziellen Voraussetzungen agiler Methoden seien:

  • Die Schaffung einer gegenseitigen Vertrauensbasis zur Bewältigung egal welcher Aufgabe.
  • Die Anpassung an Zeitzonen und die Überwindung kultureller und sprachlicher Barrieren.
  • Lokal unabhängig und reibungslos funktionierende Kommunikation – ob per Mail, Video-Konferenz oder Sharing-Tools.
  • Die Technik muss zusammenspielen: Da jeder – gerade in der IT – seine eigenen Vorlieben für spezielle Tools und Software ausgeprägt hat, gilt es, hier einen gemeinsamen Nenner auszumachen.
  • Für ein funktionierendes Projekt- und Prozessmanagement müssen in der verteilten Arbeitsumgebung Transparenz und Einsichtigkeit des Arbeitsprozesses gewährleistet sein; das kann mit Monitoring- und Tracking-Tools erreicht werden und soll nicht der Überwachung dienen, sondern alle Teammitglieder auf dem Laufenden halten.

Praktische Lösungsvorschläge für verteilte Teams

Um diese Herausforderungen zu überwinden und sie nicht zum Problem werden zu lassen, schlägt Yap einige interessante Methoden vor, abgestimmt auf das agile Scrum-Framework:

  • In einem „Boot-Camp“ können die verteilten Teams zusammentreffen, sich kennenlernen und ihre Ideen zum Projekt teilen sowie die Arbeitsweise abstimmen.
  • Ein „rotierender Guru“, der regelmäßig die Standorte wechselt, kann die Abstimmung, Kooperation und Effizienz der verteilten Teams stärken. Wichtig ist hierbei, dass nicht immer das gleiche Teammitglied den „rotierenden Guru“ gibt. Aus gegebenem Anlass kann der „Guru“ zum vermittelnden „Botschafter“, zum „Ambassador“ werden.
  • Über Video-Konferenzen oder Online-Telefonate wirksame Kommunikationstechniken umsetzen: beispielsweise tägliche „Stand-Ups“, Reviews und „Sprint-Plannings“. Gerade die äußerst wichtigen Retrospektiven sind über die Distanz eine große Herausforderung.
  • Zweierteams über die lokalen Grenzen hinaus bilden: „Remote-Pairing“. Das kann auf Dauer große Vorteile bringen und führt zu guten Ergebnissen, wenn die Chemie stimmt. Zwei Personen finden naturgemäß schneller zusammen als ganze Gruppen.
  • Eine virtuelle Shared-Community, die für alle Teammitglieder zugänglich ist, kann einen effizienten Austausch von Informationen und Ideen zwischen den Teams fördern. Eine solche Community kann beispielsweise über ein Wiki und per Blogs in Kombination mit den entsprechenden Online-Projektmanagement-Tools eingerichtet werden.
  • Eine global integrierte und gemeinsame Code-Basis und ein Single-Continuous-Integration-Server können eine nahtlose Zusammenarbeit ermöglichen und ebenso eine gemeinsame digitale Basis schaffen.
  • Das reibungslose Zusammenspiel der technischen Komponenten kann nur hergestellt werden, wenn die gleichen Coding-Standards, Frameworks, Entwickler-Tools, Entwicklungsumgebungen, Best-Practices usw. verwendet werden.

Hinzugefügt werden muss, dass Scrum eigentlich nicht auf die Arbeit mit verteilten Teams ausgelegt ist. Die Scrum-Meetings müssen also an die Arbeitssituation mit verteilten Teams angepasst werden. So kann beispielsweise über Videotelefonie das Daily-Scrum abgehalten werden und ein Online-Tool kann das analoge Scrum-Board ersetzen. Mit Sprint-Meetings und Product-Backlog-Refinements kann Scrum auch in verteilten Teams funktionieren. Insbesondere die Retrospektive kann sich hier jedoch als sehr anspruchsvoll und kompliziert erweisen. Die grundsätzlichen Faktoren sind bei Yap benannt. Mindestvoraussetzung ist allerdings, seinen virtuellen Teams entsprechende Scrum-Tools zur Verfügung zu stellen.

Ähnliche Kriterien beschreibt Hugo Messer in seinem Artikel zu den größten Problemen verteilter Teams und wie diese zu lösen seien sowie in einem knapp einstündigen Webinar zu den Anforderungen im Umgang mit verteilten Teams, das wir weiterführend empfehlen:

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Geschrieben von
Erik Kaiser
Erik Kaiser
Erik Kaiser hat Philosophie und Geschichte an der Goethe-Universität Frankfurt studiert. Im Anschluss absolvierte er eine berufliche Weiterbildung zum Online-Redakteur. Seit September 2016 schreibt er für die Redaktion von entwickler.de in Frankfurt.
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