Über gelbe Säcke und die Qualität von Software

Wie ist das bei Ihnen eigentlich mit den Grüner-Punkt-Verpackungen geregelt? Haben Sie gelbe Tonnen oder gelbe Säcke? Wir haben gelbe Säcke. Davon kann man sich in Läden dann immer neue Rollen holen. O.K., meistens bekommt man einen „Hamm‘ wir nicht mehr“-Anschiss. Aber wenn man hartnäckig genug ist, bekommt man seine neuen gelben Säcke. Die füllt man dann eifrig und stellt sie alle zwei Wochen zur Abholung an die Straße.

Wenn Sie auch gelbe Säcke benutzen, dann haben Sie mit Sicherheit die schleichende Veränderung bemerkt: In den Anfangszeiten des Grünen Punkts waren die Säcke aus dickem, robustem Plastik und hatten oben ein eingefädeltes Band zum Zubinden. Wahrscheinlich ist die Herstellung solcher Säcke i

rre teuer. Daher haben die Leute vom Grünen Punkt beschlossen, die Säcke etwas dünner zu produzieren. Dadurch werden die Säcke etwas billiger in der Herstellung und als Verbraucher merkt man eigentlich keinen Unterschied. Aber die Säcke waren immer noch so irre teuer in der Herstellung. Also macht man die Säcke noch etwas dünner, spart wieder ein wenig und wieder merkt der Verbraucher eigentlich keinen Unterschied zur Version vorher. Und so weiter und so fort.

Ich habe kein sehr gutes Gedächtnis. Trotzdem kann ich Unterschiede zwischen den Säcken früher und heute feststellen – und zwar ganz erhebliche. Am Auffälligsten ist, dass die aktuellen gelben Säcke ungefähr so robust sind wie Schmetterlingsflügel. Sobald man also ein paar Joghurtbecher in so einen gelben Sack geworfen hat, zerreißt er. Das ist ganz schön doof. Glücklicherweise bin ich mit einer pragmatischen Frau verheiratet: „Stefan! Du musst zwei Säcke ineinander stecken. Sonst reißen die.“ Aha. Das ist etwas umständlich, aber es funktioniert. Probieren Sie das einfach mal aus.

Die neueste Innovation bei den gelben Säcken hat den Zubindemechanismus einen ganz erheblichen Schritt weitergebracht in Richtung „Krone der Schöpfung“. Da ist jetzt kein dickes eingefädeltes Band mehr zum Zubinden. Das Band als solches war bestimmt schon sehr teuer, und erst der Einfädelmechanismus – nicht auszudenken, was das an Unsummen verschlungen hat. Daher klebt jetzt außen am gelben Sack ein dünnes rotes Plastikband, mit dem man den Sack zubinden soll. Dieses Band ist ungefähr so robust wie die gelben Säcke. Wenn man den Sack also nicht mit feengleicher Zartheit zubindet, reißt das Band einfach durch. Das Problem habe ich inzwischen aber gelöst – und bin damit meiner Frau einen Schritt voraus. Ich fülle den gelben Sack – bzw. die beiden gelben Säcke – einfach nur noch bis zur Hälfte. Dann kann ich das obere Ende zusammenzwirbeln und dort direkt einen Knoten reinmachen.

Zusammengefasst kann man also feststellen, dass ich heute die vierfache Menge an gelben Säcken benötige wie früher. Ob die originalen gelben Säcke wirklich vier Mal soviel gekostet haben wie die heutigen Säcke? Bestimmt! Sonst wären die ganzen Optimierungen beim gelben Sack ja vollkommen sinnlos gewesen. Und das will ich ja nicht hoffen. Sonst muss man ja direkt das nächste Optimierungsprojekt starten. Ich sehe es schon deutlich vor mir: Die neuen gelben Säcke werden so dünn und leicht, dass man sie gar nicht mehr sehen oder fühlen kann… So, jetzt habe ich aber genug zum gelben Sack geschrieben. Jetzt muss ich meinen Sohn ins Bett bringen und ihm vorher noch etwas vorlesen. Ich glaube, wir nehmen heute mal „Des Kaisers neue Kleider“.

Perspektivenwechsel

Gerald Weinberg nennt das oben beschriebene Phänomen der Mikro-Kostenersparungen „Fast Food Falacy“ [1]. Er meint, früher sei ein Hamburger eine komplette und gesunde Mahlzeit gewesen mit einer großen Frikadelle, viel Salat, Tomate, Gurke, Käse etc. Und schrittweise hätten die Hamburgerläden dann Optimierungen unterhalb der Wahrnehmungsschwelle vorgenommen. „Wenn wir eine Gurkenscheibe weniger drauflegen, macht das für die Kunden keinen wahrnehmbaren Unterschied, und wir sparen je Burger einen zehntel Cent.“ Und so wurde aus dem stolzen Hamburger das mickrige Ding, das man heute angeboten bekommt. Weinbergs Merksatz dazu lautet ungefähr: Wenn man sehr häufig eine kaum wahrnehmbare Änderung vornimmt, wird da in der Summe eine ganz schön große Änderung draus.

Glücklicherweise funktioniert das Prinzip auch andersherum. Eine Menge kaum wahrnehmbarer Verbesserungen kann in der Summe eine ganz schön große Verbesserung bedeuten. Das ist der Grundansatz von Kaizen – dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess aus der Lean-Production. Dort werden beinah unvorstellbar kleine Verbesserungen durchgeführt. In einem Unternehmen erging beispielsweise die Richtlinie, dass alle Verbesserungen vorgeschlagen werden sollen, die mindestens eine zehntel Sekunde (ein Handgriff oder eine Körperdrehung) einsparen. Nun sind wir mit der Softwareentwicklung nicht in der Autoproduktion. Trotzdem funktioniert das Prinzip auch bei uns, und wir treffen es in den inzwischen weit verbreiteten Hindernislisten (Impediment Backlogs) wieder. Dort werden auch kleine Hindernisse aufgenommen und beseitigt. Während die Beseitigung eines einzelnen kleinen Hindernisses eigentlich keinen nennenswerten Effekt bringt, kann der Effekt vieler beseitigter Hindernisse ganz erheblich sein.

Neben dem quantitativen Kumulationsaspekt gibt es noch ein weiteres Phänomen: Beim gelben Sack haben die vielen kleinen Qualitätsverschlechterungen nicht nur zu einer insgesamt erheblich reduzierten Qualität geführt. Sie haben außerdem einen „Anreiz“ für den kreativen Umgang mit der Situation geschaffen. Auf ähnliche Weise können kumulierte Verbesserungen insgesamt dazu führen, dass eine vorher nicht absehbare qualitative Änderung möglich wird. Die vielen kleinen Verbesserungen werden damit zum Enabler für eine wirklich drastische Verbesserung.

Und wirklich cool an der ganzen Geschichte ist, dass winzig-kleine Verbesserungen häufig auch nur wenig Geld kosten. In der Summe war es dann vielleicht doch eine ganze Menge Geld, aber das fällt in der Regel niemandem auf. Und ernsthaft: Der Nutzen übersteigt die Kosten normalerweise bei Weitem. Daher werden in vielen Lean-Unternehmen die Miniverbesserungsvorschläge der Mitarbeiter gar nicht groß geprüft, sondern einfach umgesetzt. Die Prüfung wäre viel zu teuer.

Die Moral von der Geschicht: Verzichte auf Hindernislisten nicht!

Und wer sich durch diesen Artikel unterfordert fühlt, kann ja mal darüber nachdenken, warum eigentlich Grüner-Punkt-Müll – äh Wertstoff – in gelbe Tonnen bzw. Säcke kommt. Ich freue mich über geistreiche Antworten auf diese Frage an: stefan.roock[at]it-agile.de.

Stefan Roock ist Senior IT-Berater bei der akquinet it-agile GmbH in Hamburg. Er verfügt über mehrjährige Erfahrung aus agilen Softwareprojekten (Scrum. eXtreme Programming, Feature-driven Development) als Coach, Trainer, Projektleiter und Entwickler. Darüber hinaus hat er zahlreiche Artikel und Tagungsbeiträge über agile Softwareentwicklung verfasst und ist Autor der Bücher „Software entwickeln mit eXtreme Programming“ und „Refactorings in großen Softwareprojekten“.
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