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Wie Unternehmen erfolgreich nachhaltige Veränderung angehen können

Transformation: Weg frei für die Mitarbeiter

Martin Weisath, Laura Dietze

© Shutterstock / Max Griboedov

Oft wird eine Transformation anlässlich eines schwachen Geschäftsjahres oder der Einstellung einer neuen Führungskraft verkündet und bedeutet einen Appell im Sinne von „Wir müssen etwas ändern, und zwar schnell“. Der nächste Schritt besteht üblicherweise darin, Consultants in das Unternehmen kommen zu lassen und sich zurückzulehnen, während diese Empfehlungen abgeben, die niemals zur Gänze umgesetzt werden können und auch nicht zur Unternehmenskultur passen. Dabei werden die eigentlichen Transformierer oft übersehen: die Mitarbeiter.

Haben die Consultants das Unternehmen wieder verlassen, hat man jede Menge Strategie, aber keine Umsetzung. Das Problem besteht darin, dass sich Veränderung nicht allein durch eine Strategie, eine Methode, die Anpassung von Prozessen oder durch das vielbeschworene Change Management erreichen lässt. Echte Veränderungen, die wirkungsvoll und nachhaltig sind, haben ihren Ursprung in den Mitarbeitern aller Unternehmensebenen. Mitarbeiter, denen man die Möglichkeit gibt, Veränderung selber zu gestalten und sich einzubringen. Mitarbeiter, die Leidenschaft und Motivation für das mitbringen, was sie tun und wie sie arbeiten. Leidenschaft für das, was ihr Unternehmen tut und wofür es steht; Leidenschaft dafür, die Geschäftsergebnisse zu erreichen, die das Unternehmen erfolgreich weiterbringen.

Was steht dabei meist im Weg?

Leider ist es manchmal so, dass gerade die Führungskräfte den engagierten Mitarbeitern im Weg stehen, die effektiv arbeiten und ein besseres Ergebnis erzielen wollen. Wie lässt sich der Weg freimachen, damit sich die Leidenschaft der Mitarbeiter für ihre Aufgabe voll entfalten kann? Die theoretische Antwort auf diese Frage ist nicht schwierig – sie in die Praxis umzusetzen, hingegen schon. Ein externer Blick kann dabei helfen, die Hemmnisse zu identifizieren, die sich im Laufe der Zeit im Unternehmen entwickelt haben. Diese einschränkenden Faktoren sind oft nicht einfach zu sehen, wenn man selbst Teil davon ist. Wie lässt sich die Grundlage schaffen für nachhaltige Veränderung im Unternehmen?

Zunächst gilt es, den Geschäftszweck in den Mittelpunkt allen Handelns und Tuns zu stellen: Warum kommen Kunden zu einem Unternehmen? Für eine Bank könnte die Antwort lauten: Weil wir unseren Kunden helfen, finanziellen Erfolg zu haben. Als Nächstes sollte das Ergebnis definiert werden, das zur Erfüllung des Geschäftszwecks erforderlich ist. Die Bankmitarbeiter sollten zum Beispiel nicht „mehr Hypothekenkredite verkaufen“, sondern stattdessen „mehr Menschen zu einem Zuhause verhelfen“. Jeder Mitarbeiter kann auf der Grundlage seiner Stärken dazu beitragen, das angestrebte Ziel zu erreichen.

Neue Arbeitsweise durchspielen

Den Mitarbeitern muss beispielhaft gezeigt werden, wie sie in Zukunft arbeiten sollen. In unserer täglichen Arbeit mit unseren Partnern stellen wir immer wieder fest, dass Teams, die eine neue Arbeitsweise in der praktischen Erfahrung und Anwendung erleben – anstatt nur theoretische Erklärungen zu erhalten und dann an die Umsetzung zu gehen – sich diese mit einer höheren Wahrscheinlichkeit aneignen werden.

Dieses „aktive Erleben“ funktioniert auf zwei Ebenen: Zum einen verwenden wir einen visuellen „Anker“. Es handelt sich hierbei um eine Darstellung oder Abbildung, die die angestrebte Arbeitsweise repräsentiert. Durch diese Visualisierung wird meist ein intensiverer Austausch und Interesse im Team erzeugt. Er stellt damit eine Art Startpunkt für das Team dar, herauszufinden, welchen Ansatz das Team wählen möchte. Die zweite Ebene ist das Experimentieren damit. Nur durch das Ausprobieren kann man feststellen, ob ein Ansatz für die jeweilige Umgebung passt. Hierfür stellen wir mit dem beteiligten Team eine „Muster-Arbeitsgruppe“ zusammen, quasi ein Querschnittteam aus allen Abteilungen, das nach der neuen Arbeitsweise vorgeht. Diese Gruppe kann die neue Arbeitsweise selbst erleben, sie weiterentwickeln und schließlich zu deren Fürsprecher werden. Auf diese Weise lässt sich auch erkennen, welche Faktoren die neue Arbeitsweise behindern und welche sie voranbringen (Abb. 1).

Abb. 1: Schlüsselaktivitäten (Quelle: ThoughtWorks)

Rahmenbedingungen für den Wandel schaffen

Eine Transformation kann allerdings nur dann erfolgreich etabliert werden, wenn das Arbeitsumfeld im Unternehmen die neuen Arbeitsmethoden unterstützt. Für manche ist dies ein mutiger Schritt, denn viele Dinge, die Veränderungen herbeiführen, stellen bestehende Vorstellungen infrage. Zu den wichtigsten Aspekten des Arbeitsumfelds gehören:

  1. Bewertungskriterien: Eine neue Arbeitsweise bedingt auch neue Bewertungskriterien. Um den Erfolg messbar zu machen, gilt es, die bestehende Philosophie der Bewertung der neuen Umgebung anzupassen. Es gilt herauszufinden, welcher Frühindikator am besten dafür geeignet ist, den Fortschritt auf dem Weg zum gewünschten Ergebnis sichtbar zu machen. An diesem Indikator sollten sich die Mitarbeiter orientieren. Sie können dann ihre eigenen Entscheidungen treffen, immer im Hinblick darauf, was diesen Indikator am meisten beeinflusst. Der relevante Indikator wird dabei sicherlich nicht der Umsatz, der Gewinn oder die Kosten sein. Maßstäbe auf Unternehmensebene zu ändern, kann eine Herausforderung darstellen, ist jedoch nicht unmöglich. Eine „Musterarbeitsgruppe“ ist nur eine von mehreren Möglichkeiten, um die richtigen Maßstäbe zu identifizieren.
  2. Leistungskennzahlen (KPIs): Die KPIs müssen das Erreichen von Ergebnissen unterstützen. Deshalb sollten die Leistungsparameter widerspiegeln, was das Unternehmen als Gruppe erreichen will und nicht, was Einzelpersonen sich zum Ziel gesetzt haben. KPIs dürfen nicht antagonistisch sein oder im Widerspruch zu einem erreichten Erfolg stehen. Sie sollten mit dem Mehrwert verknüpft sein, den das Unternehmen für seine Kunden erbringt – anstatt nur über irgendeine interne Zielerfüllung Auskunft zu geben. Dabei sollte das Unternehmen wissen, ob es den Kunden den Mehrwert geliefert hat, den sie erwarten. So wollen zum Beispiel Kunden ein Haus und nicht einen Hypothekenkredit; sie wollen Musik hören und nicht ein Album kaufen. Wenn man bei der Festlegung der Leistungskennzahlen die Kunden aus dem Blick verliert, führt dies zu nach innen gerichteten Entscheidungen.
  3. Unternehmensstrukturen: Die Arbeit darf nicht durch Strukturen bestimmt werden. Der größte Feind der Veränderung und Unternehmenskultur ist die Tatsache, dass viele Unternehmen geradezu besessen sind von streng definierten Rollen und Funktionen. Das Fällen von Entscheidungen aufgrund einer Position ist veraltet und unlogisch. Die Stärken der Mitarbeiter beschränken sich nicht auf ihre aktuelle Rolle oder ihre bisherigen Erfahrungen. Oft werden Mitarbeiter als Inhaber einer bestimmten Position betrachtet und mit den dazu passenden Arbeiten betraut. Die Budgets werden durch Strukturen festgelegt, die Arbeit wird auf Strukturen beruhend delegiert und demzufolge wird der Erfolg durch die Strukturen eingeschränkt. Stellenbezeichnungen sind irrelevant. Was zählt, ist, wie ein Mitarbeiter einen Beitrag zum Team leisten kann. Wird weniger Wert auf Jobtitel und Stellenbeschreibungen gelegt, verlassen die Mitarbeiter die strengen Strukturen und können ihre Talente entfalten und dadurch das gesamte Team voranbringen.
  4. Planungsprozesse: Finanz- und Planungsprozesse sollten nicht das Verhalten und die Entscheidungen der Mitarbeiter beeinflussen. Natürlich muss das Geschäftsergebnis kommuniziert werden. Die jährliche Panik jedoch, die sich regelmäßig am Ende des Geschäftsjahres ausbreitet, verursacht sehr oft falsches Verhalten. Wie lässt sich das ändern? Ein erster Schritt besteht darin, die Arbeit sichtbar und transparent zu machen. So weiß jeder genau, was wichtig ist, und Entscheidungen sind nachvollziehbar, anstatt persönlich motiviert zu wirken. Dann handelt es sich zum Jahresende lediglich um eine Momentaufnahme zu einem bestimmten Zeitpunkt und alles läuft normal weiter. Die Arbeitsergebnisse sind regelmäßiger und vorhersehbarer. Die größte Herausforderung in vielen Unternehmen liegt darin, dass Leistungsmaßstäbe, Budgets und Finanzzyklen miteinander verbunden sind, was falsch und unlogisch ist. Hierdurch entwickelt sich eine feindliche Mentalität des Selbstschutzes im mittleren Management, die Veränderungen beinahe unmöglich macht.

Sehen Sie auch im JAX TV: Praxisbericht agile Transformation: Wie sie funktioniert und was man dabei lernen kann

Die Mutigen gehen voran

Besondere Verantwortung während der Transformation liegt in den Händen der Führungskräfte. Diese müssen nicht nur ihre Art der Führung der neuen Kultur anpassen, sondern auch sensibel für die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter während der Veränderung sein. Die richtige Balance zu finden zwischen „Führung geben“ und „loslassen, dem Team vertrauen“ überfordert oftmals gerade die mittlere Führungsebene. Das wird dadurch noch verstärkt, dass sie mit Führungskräften konfrontiert sind, die Veränderungen anstreben. Oft stecken sie deshalb in der Mitte fest, von wo aus sie versuchen, ein Gleichgewicht zwischen alten Erwartungen von funktionaler Verantwortung und dem neuen ergebnisorientierten Vorgehen herzustellen. Alle Führungskräfte müssen jedoch erkennen, wie wichtig ihr Beitrag ist, um eine nachhaltige Veränderung zu erreichen.

Damit die Transformation nicht zu einem frommen Wunsch des Managements oder zur alleinigen Aufgabe eines „Change-Teams“ verkommt, ist es wichtig, alle Beteiligten zu einer Gruppe zu formen. Diese Gruppe muss alle Führungsebenen vom Topmanagement bis zu den inhaltlichen Treibern und Mentoren umfassen, die im Unternehmen eine Offenheit für den Wandel und dessen Umsetzung bewirken können. Die Veränderung gehört allen. Zu den neuen Führungsqualitäten sollten folgende gehören:

  • Fähigkeit, Unklarheiten mit Transparenz zu begegnen
  • Starke Teambuilding-Fähigkeiten
  • Fähigkeit, zuzuhören, als Mentor zu agieren und verschiedene Fragen zu stellen; dabei sollten „Lernen und Engagement“ im Mittelpunkt stehen, nicht „Ausführung und Budget“
  • Beseitigung von Hindernissen; den Weg für ein neues Tempo und für Flexibilität ebnen
  • Den Fokus des Denkens auf gemeinsame Ziele und Zusammenarbeit legen anstatt auf feindlichen Wettbewerb
  • Ergebnisse mit einem Minimum an Einschränkungen erzielen
  • Rückmeldung von ungelösten Problemen

Die Transformation ist nicht einfach. Es bedarf mutiger Führungskräfte und eines eisernen Willens, um der herkömmlichen Denkweise des Industriezeitalters zu widerstehen, die der heutigen Wissensökonomie nicht mehr angemessen ist. Um auf Kurs zu bleiben, müssen Unternehmen darauf achten, nicht in der Übergangsphase steckenzubleiben, indem sie Abstriche machen und sich mit einem „Schritt in die richtige Richtung“ begnügen. So wie bei Technischen Schulden ist es wahrscheinlich, dass vergessen wird, nochmals einen Schritt zurückzugehen und die Ursachen für das oder die Probleme zu beheben. Man sollte sich hierbei nicht vormachen, dass eine allgemeine Standardisierung zu einer Vereinfachung führen wird. Wenn ein Unternehmen die Transformation nur als Selbstzweck sieht und nicht als Veränderung für den Kunden, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass der Geschäftserfolg auf der Strecke bleibt.

Auf dem Weg zu einer erfolgreichen Transformation dürfen keine Ausnahmen gemacht werden. Auch nicht für eine autoritäre Führungskraft. Auch sie wird sich ändern müssen, genauso wie alle anderen. Die Transformation betrifft alle Mitarbeiter und muss von allen getragen werden.

Befreien Sie sich von Planungszwängen und Jobtiteln, arbeiten Sie in kleinen Schritten, experimentieren und lernen Sie so oft wie möglich, arbeiten Sie ergebnisorientiert, messen Sie Erfolg als etwas, das Ihre Kunden bekommen und beobachten Sie, wie diese darauf reagieren.

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Geschrieben von
Martin Weisath
Martin Weisath
Martin Weisath arbeitet als Head of Advisory bei ThoughtWorks in Hamburg. Martin ist leidenschaftlicher Unternehmensberater und verfügt über mehr als neunzehn Jahre Erfahrung in unterschiedlichsten Positionen und Branchen. Er ist digitaler Pionier und E-Commerce-Experte der ersten Stunde und liebt es, sein Wissen als Dozent an der Hamburg School of Business Administration an die nächste Generation weiterzugeben.
Laura Dietze
Laura Dietze
Laura Dietze ist Lead Consultant bei ThoughtWorks in München. Sie hat ihre Wurzeln in der Produktentwicklung. Ihr Herz schlägt für die nutzerzentrierte Arbeitsweise. Heute setzt sie ihre Erfahrung und Leidenschaft ein, um Unternehmen strategisch und organisatorisch für neue Herausforderungen aufzustellen.
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