Teampsychologie in agilen Projekten

Touchdown oder Penalty – psychologische Prinzipien von Scrum

Gernot Glawe
Was führt zu ungünstigen Verhaltensweisen?

Viele Probleme entstehen schlichtweg durch Angst. Angst vor Kontrollverlust haben wir bereits angesprochen. Es kann auch Angst davor sein, einen Kollegen bei einer Aufgabe um Hilfe zu bitten. Denn das hat einen Gesichtsverlust zur Folge. Oder Angst davor, den geplanten Weg zu verlassen, obwohl man merkt, dass es so nicht klappt. Das nimmt der agile Wert „Mut und Offenheit für Änderungen steht gegenüber dem Befolgen eines Plans“ auf. In der direkten Zusammenarbeit führt oft fehlende Wertschätzung für Mitarbeiter zu Problemen. Natürlich behandele ich selbst alle Mitarbeiter wertschätzend. Aber mal ehrlich, der Schmidt macht das alles total anders. Der ist wirklich eigenartig. Und der Müller – was der für Ansichten hat. Sie merken wo dieser Gedankengang hinführt. Die Wertschätzung wird durch den agilen Wert „Individuen und Interaktionen gelten mehr als Prozesse und Tools“ unterstützt. Als dritte Möglichkeit betrachten wir den – gerade unter technisch denkenden Menschen verbreiteten – Perfektionismus. Die genannten menschlichen Eigenschaften können zu verschiedenen Verhaltensweisen führen, die den Projekterfolg beeinträchtigen. Genauer wollen wir folgende Verhaltensweisen betrachten:

  • Verzögerung der Abarbeitung von Aufgaben (Prokrastination)
  • Aufgaben halbherzig erledigen (fehlende Verpflichtung, Commitment/Konsistenz)
Prokrastination als Problem

Zur Definition: Aufschieben (Prokrastination, Handlungsaufschub etc.) ist die Angewohnheit, notwendige, aber unangenehme Arbeiten immer wieder zu verschieben, statt sie zu erledigen. Eine ungünstige Problemlösungsstrategie ist es, hier den Druck auf die Mitarbeiter zu erhöhen.

Fehlende Verpflichtung als Problem

Irgendwie sind die Projektmitarbeiter nicht bei der Sache, sie sind nicht „verpflichtet“ oder haben kein „Commitment“ gemacht. Eine gern vorgeschlagene, aber ungünstige Problemlösungsstrategie ist hierbei externe Motivation durch Geld oder andere Incentives. Nun zeigen wir ausgewählte Scrum-Methoden, die richtig angewandt bereits diese Probleme mindern helfen.

Ausgewählte Scrum-Methoden

Daily Scrum: Tägliches kurzes Meeting, in dem jedes Projektmitglied drei Fragen beantwortet:

  • Was habe ich seit dem letzten Meeting erledigt?
  • Was werde ich bis zum nächsten Meeting erledigen?
  • Was gab es für Hindernisse?

Der Scrum Master als Moderator sorgt dafür, dass jedes Projektmitglied diese Fragen beantwortet. Außerdem versucht er die Hindernisse aus dem Weg zu räumen.

Sprint Planning: Der Sprint ist der Zeitabschnitt von drei Wochen, in dem ein ausführbares, testbares Stück Software erstellt wird. Das Backlog ist die Sammlung aller Aufgaben, die erledigt werden sollen. Das Team definiert selbst, welche Aufgaben aus dem Backlog in dem Sprint bearbeitet werden. Das Team entscheidet, ohne Managementintervention, wer welche Aufgaben durchführt. Ideal ist es, wenn einzelne Teammitglieder sich selbst die Aufgaben wählen.

Sprint-Retrospektive: Am Ende des Sprints wird das Vorgehen und Verhalten des Teams im Sprint analysiert. Es wird besprochen, welches Vorgehen beibehalten wird, welches ungünstig war und welche neuen Methoden man einführen sollte. Das klingt doch einfach – verglichen mit der Komplexität von Projektmanagementbüchern sogar zu einfach – warum soll denn das helfen? Dafür betrachten wir jetzt die Individuen selbst.

Verhaltensmuster (Pattern of Behaviour)

Gut bekannt sind den Lesern dieses Magazins die Design Patterns der objektorientierten Programmiersprachen. Weniger gut bekannt sind die Patterns der beteiligten Menschen, die Verhaltensmuster.

Bei der Untersuchung des Verhaltens von Tieren konnte beobachtet werden, dass die Verhaltensmuster oft sehr mechanisch sind. Das ist nicht genau auf den Menschen übertragbar, aber: Viele menschliche Verhaltensweisen laufen automatisch ab. Und das ist auch sinnvoll. Stellen Sie sich vor, Sie müssten jede Handlung erst vorher überdenken: Wie stehe ich morgens aus dem Bett auf? Wie schließe ich mit dem Autoschlüssel das Auto auf? Viel ökonomischer und effizienter ist es, nicht über wiederkehrende Handlungen nachzudenken. Das spart Zeit, Energie und mentale Kapazität. Problematisch kann es werden, wenn ein Verhalten, was auf einen bestimmten Auslösereiz reagiert, in einem anderen Zusammenhang nicht mehr sinnvoll ist. Daher betrachten wir hier die kleinen Fallen, in die wir Menschen auch im Projektgeschehen tappen können.

Prokrastination – Aufschieben des Anfangs

Das lesenswerte Buch „The Now Habit“ [5] ist in Deutsch unter dem Titel „Wenn nicht jetzt, wann dann?“ erschienen. Die Definition von Prokrastination darin lautet: „Prokrastination ist eine Strategie, um die Angst zu bewältigen, die mit dem Beginnen oder dem Beenden von Aufgaben oder Entscheidungen verbunden ist.“

Klassische Lösungen für dieses Problem dafür bestehen in den Aufrufen es doch „einfach zu tun“ oder es „stärker zu versuchen“ oder „sich zu organisieren“. Die Analogie zum klassischen Projektmanagement ist es, den (prozentualen) Projektfortschritt „stärker zu beobachten“, eventuell sogar „den Druck zu erhöhen“ und noch „genauere Pläne“ zu erstellen.

Bei perfektionistisch veranlagten Individuen startet nun folgende Schleife: Druck und Perfektionismus erzeugt Versagensangst. Das führt zu Prokrastination. Dadurch gibt es eine kurzfristige Erleichterung. Danach führt das Aufschieben zu Selbstkritik und -abwertung. Diese kann dann zu verstärkter Angst oder auch einfach zu einem Verlust an Vertrauen in sich selbst führen. Sätze wie „Jetzt hast du es schon wieder nicht geschafft, den Termin zu halten“ sind typisch für solches Verhalten. Das führt dann zu größerer Versagensangst usw. usw.Für diese Menschen ist es noch wichtiger Wahlfreiheit und Sicherheit zu haben als für alle anderen. Das ist im Daily Scrum gegeben. Das Team gibt die Sicherheit, dass das Teammitglied nicht alleine steht, wenn es eine Aufgabe nicht angefangen hat. Die Daily-Scrum-Regel besagt, dass jedes Individuum seine eigenen Schwierigkeiten ansprechen soll. Dieses Ansprechen der Schwierigkeit sollte nun positiv anerkannt werden. Für einen gegenüber sich selbst kritisch denkenden Menschen ist es hier wichtig, dass beim Ansprechen eines Problems keine weitere Kritik als Reaktion kommt.

Das ist ein Grund dafür, dass die Projektmanager nur als Zuhörer an den Meetings teilnehmen. Von außen kommender Druck und Kritik kann den Teufelskreis der Prokrastination wieder starten. Daher sollte es häufiger managerfreie Daily Scrums geben. Es geht dabei nicht um Geheimhaltung, sondern darum, dass alle Projektmitglieder dafür belohnt werden, Probleme anzusprechen und nicht dafür bestraft werden. Und Bestrafung meint in diesem Zusammenhang jegliche Kommentare oder Feedback, das verbal und nonverbal eine negative Rückmeldung gibt. Innerhalb des Teams können die Teammitglieder, da sie tiefer in den technischen Details und der Thematik stecken, genauer beurteilen, wie das Teammitglied effektiv bei der Bewältigung der Aufgabe unterstützt werden kann. Der Projektleiter sieht systembedingt eher die gefährdeten Meilensteine.

„Was hast du seit dem letzten Daily Scrum gemacht?“ Durch die täglichen Informationen im Scrum-Meeting darüber was bearbeitet wurde, nicht was der Fertigstellungsgrad ist, umgeht man hier ein weiteres Problem: Wenn der Status abgefragt wird, so kommt es vor, dass aus Angst der Status immer grün – also alles im Plan – ist und niemals gelb also Plan gefährdet – wird. Solange der Meilenstein nicht vorbei ist, gibt es immer noch eine Chance, ihn zu erreichen. Und die Hoffnung stirbt dann zuletzt kurz vor Erreichen des Meilensteins. Wenn berichtet wird, was tatsächlich bearbeitet wurde, tritt man nicht in diese Falle. Gleichzeitig wird der einzelne Mitarbeiter dadurch wertgeschätzt, dass er auf jeden Fall zu Wort kommt. In anderen Meetings kommt es sonst vor, dass ohne entsprechende Moderation die extrovertierten Vielredner die ruhigeren Individuen nicht zu Wort kommen lassen. Es ist also ein großer Unterschied zwischen einem Statusmeeting, in dem nur abgefragt wird, ob Aufgaben fertig sind und einem Daily Scrum. Ein dedizierter Scrum Master hat es hier einfacher, ohne viel Druck zu arbeiten, als wenn der Projektleiter diese Aufgabe nebenbei erledigt. Die sichere Atmosphäre im Team, die Gewissheit Fehler ansprechen zu können, und die Aussicht Hilfe statt Kritik zu bekommen ist günstig dafür, das Projektziel in möglichst kurzer Zeit zu erreichen.

Das Prinzip Commitment/Konsistenz

Cialdini beschreibt in seinem Buch „Die Psychologie des Überzeugens“ [6] folgendes Prinzip: Sobald wir eine Entscheidung getroffen haben, werden wir von uns selbst aus den Drang spüren, uns entsprechend dieser Entscheidung zu verhalten.

Das klingt etwas theoretisch, daher erstmal ein praktisches Beispiel: Ich wurde in der Fußgängerzone von einem Zeitschriftenverkäufer angesprochen: „Haben Sie etwas gegen ehemalige Häftlinge?“ Das war schon die erste Falle! Sozial erwünscht ist es, an dieser Stelle trotz offensichtlich bestehender Vorurteile mit „Nein“ zu antworten. Also habe ich die Frage verneint. Damit habe ich mich so verhalten, als wenn ich dieser Person positiv gegenüberstehe. Kongruent, also passend zu dieser getroffenen Entscheidung ist es, sich weiter mit der Person zu unterhalten. Vereinfacht gesagt: Nein zu sagen ist am Anfang eines Prozesses viel einfacher und wird dann immer schwerer.

Jetzt hat sich dieser Zeitschriftenverkäufer freundlich mit mir ein paar Minuten unterhalten und dabei betont, wie gut es mir selbst doch ginge und wie schlecht ihm. Nachdem das klar herausgearbeitet ist: „Mir geht es gut und ich sitze sozusagen auf der Sonnenseite des Lebens“ kommt der Abschlussversuch: „Wenn es Ihnen so gut geht, dann kaufen Sie mir doch bestimmt etwas ab.“ Ich habe dann übrigens keine Zeitschrift gekauft, aber es ist mir schwer gefallen. Warum, ich wollte doch sowieso keine Zeitschrift? Durch die Absage habe ich das Prinzip verletzt und mich unpassend verhalten. Passend wäre der Kauf gewesen. Das heißt nicht, dass man sich automatisch immer passend zum Prinzip verhält, aber es erhöht die Wahrscheinlichkeit.

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Gernot Glawe
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