Agile Leadership - so geht's nicht!

Die Top 5 der Fehler in der agilen Führung

Katharina Degenmann

© Shutterstock.com / CreativeFireStock

Das Thema Agile hat in den vergangenen Jahren Organisation – und Managementmethoden zunehmend geprägt. Agile gilt im Zeitalter der Digitalisierung als überlebenswichtig für Unternehmen. Dabei bedeutet Agilität nicht nur einen Wandel in der Organisationsform, sondern auch im Führungsverständnis. Was sind die größten Fallstricke in der agilen Führung?

Schnelligkeit und Flexibilität gelten als Grundvoraussetzungen in der heutige19n Zeit. Wer als Unternehmen langfristig Erfolg haben will, muss agil sein und seine Organisation aktiv an veränderte Bedingungen anpassen. Altbekannte Managementmethoden mit starren Hierarchien und strengen Arbeitsabläufen geraten hier schnell an ihre Grenzen. Doch Agilität betrifft nicht nur die Organisationsstruktur und Prozesse, sondern auch Verhaltensweisen und Einstellungen der Organisationsmitglieder. Ganz besonders Führungskräfte stehen im Agile Umfeld vor radikal veränderten Rahmenbedingungen: Agile Führung erfordert ein neues Führungsverständnis. Was sind die 5 häufigsten Fehler, die einer Agilen Führungskraft unterlaufen können?

1. Fehler: Die Organisationskultur wird nicht erkannt

Laut Ian Mitchell ist einer der häufigsten Fehler des Agilen Leaderships, dass die Fähigkeiten, die in einer agilen Organisationskultur nötig sind, bei den Mitarbeitern nicht vorhanden seien. Wer agil arbeiten möchte, benötigt andere Fähigkeiten als für die Arbeit in der klassischen Hierarchie.

Manager, die ihre Organisation umstellen wollen, sollten daher zunächst prüfen, ob die Mitarbeiter die nötigen Voraussetzungen erfüllen. Beispielweise seien kommunikative Kompetenzen wichtig, denn nur so seien Mitarbeiter in der Lage sich selbst zu organisieren und selbst zu führen. Außerdem sollten die Mitarbeiter von agilen Kompetenzen überzeugt sein, da es nur so gelinge die Visionen umzusetzen, meint Mitchell. Erst wenn die Mitarbeiter reif für agile Methoden sind, kann eine Transformation auch gelingen.

2. Fehler: Verlagern statt delegieren

Ein weiterer Fehler den Führungskräfte begehen könnten, sieht Mitchell im Versuch, agile Veränderungsprozesse an Mitarbeiter zu übertragen. Da die meisten Unternehmen hierarchisch aufgebaut wurden, ist die Struktur auch weiterhin hierarchisch geprägt. Wichtige Entscheidungen werden an der Spitze getroffen und später die Details den mittleren Managementebenen überlassen, um sie zu ordnen und umzusetzen, meint Mitchell. Dies kann dazu führen, dass Führungskräfte auf der Suche nach agiler Veränderung, das Risiko von einer Person auf die Nächste übertragen. Mitchell warnt vor dieser Haltung, da die Kontrolle des Veränderungsprozesses dadurch entzogen werde: „How can an executive know that a plan is correct, and correctly understood, and correctly acted upon?“

Dennoch sei es empfehlenswert, fachliche Verantwortung dorthin zu verlagern wo die Entscheidungen am besten und am schnellsten getroffen werden können: in selbstorganisierte Teams. Dort wird ohne Angst vor Fehlern neues ausprobiert, Entscheidungen werden selbstverantwortlich gefällt. Zwar ist immer noch die Führungsebene für das Team verantwortlich, allerdings wird damit das Team in die Unternehmenstransformation einbezogen.

W-JAX
Dr. Carola Lilienthal

9 Fallen auf dem Weg zum Business Value

mit Dr. Carola Lilienthal

DevOps Kubernetes Camp
Erkan Yanar

Das DevOps Kubernetes Camp bietet allen Teilnehmern einen klar verständlichen Einstieg in die Open-Source-Technologie Kubernetes – ein Werkzeug, das den Anforderungen einer skalierenden Dockerinstallation gerecht wird.

3. Fehler: Notwendige Änderungen werden nicht kommuniziert

Zwar ist den meisten Führungskräften bewusst, dass sich etwas ändern muss, doch häufig werden die Änderungen so lange verschoben oder delegiert, bis sie aus dem Blickfeld geraten. Die meisten Leader streben eine agile Veränderung an, dennoch teilen sie ihre Änderungswünsche nicht mit und machen eine Umsetzung der Veränderung in der Praxis nicht möglich.

Führungskräfte sollten daher darauf achten, dass die agile Transformation oberste Priorität hat und dass die Übernahme und Verbesserung agiler Praktiken kein reines theoretisches Nachdenken bleibt, sondern im Arbeitsalltag gelebt wird.

4. Fehler: Die Praxis ändern anstatt die Organisation

Gerade die mittlere Führungsebene tut sich mit agilen Veränderungen schwer, so Ian Mitchell. Führungskräfte erwarten, dass sich bei einer notwendigen Veränderung, in erster Linie die zur Verfügung gestellten Praktiken an das bestehende Geschäft anpassen: „Bring us an agile way-of-working that matches what we already do“. Alles andere werde als nicht effizient angesehen.

Jede Führungskraft muss verstehen und akzeptieren, dass „agile Transformation“ bedeutet, die Organisation zu verändern und nicht die Praxis. Führungskräfte müssen sich bewusst werden, dass eine agile Transformation bei einem selbst beginnt.

5. Fehler: Veraltete Methoden werden nicht überdacht

Im traditionellen Organisationsmanagment sind Manager oft auf Berichte angewiesen, die ihnen einen Überblick verschaffen sollen, was vor sich geht und welche Entscheidungen sie treffen sollten. Diagramme und Zahlen liefern ihnen wesentliche Informationen und sie interpretieren diese Quellen anhand der Indikatoren und Messungen, von denen sie glauben, dass sie die Realität am besten wiederspiegeln. Ihr Weltbild wird durch solche Indikatoren gefiltert und geprägt. Anhand dieser traditionellen Methoden werde aber auch einzelne Transformationsschritt gemessen.

Mitchell plädiert daher an Führungskräfte, dass sie erkennen sollten, das sich auch die Art und Weise, wie Erfolg gemessen wird, ändern muss. Auch die Leistungsindikatoren der Mitarbeiter sollten überarbeitet werden, um eine bessere Teamarbeit zu ermöglichen. Welche Techniken auch immer gewählt werden, Führungskräfte müssen akzeptieren, dass agile Transformation nicht durch alte anachronistische Maßnahmen und Vorgaben gefördert oder abgesichert werden kann.

Geschrieben von
Katharina Degenmann
Katharina Degenmann
Katharina Degenmann studiert Philosophie an der Goethe-Universität Frankfurt am Main. Seit Februar 2018 arbeitet sie in der Redaktion der Software & Support Media GmbH. Nebenbei ist sie als freie Journalistin tätig, ihre ersten redaktionellen Erfahrungen hat sie bei einem regionalen Radiosender gesammelt.
Kommentare

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht.