Stämme und Trupps, Verbände und Zünfte

Spotify und die Agilität

Natali Vlatko

© press.spotify.com

Spotifys sorgsam ausgefeilte agile Praktiken sind mittlerweile legendär. Das Unternehmen wächst mit rasantem Tempo und verfügt über eine ganz eigene agile Methodologie, die kunstvoll mit seiner organischen Unternehmenskultur verwoben ist.

Spotifys agile Geschichte begann im Jahr 2012, als Henrik Kniberg and Anders Ivarsson ihre Abhandlung „Scaling Agile @ Spotify“ veröffentlichten, die eine Einteilung in Stämme (Tribes), Trupps (Squads), Verbände (Chapters) und Zünfte (Guilds) vornahm. Da sich vermutlich nicht jeder diese Publikation zu Gemüte geführt hat, dachten wir uns, dass eine kurze Zusammenfassung der in ihr beschriebenen Methoden und Praktikten nicht schaden könnte.

Zwar ist die agile Methodologie den jeweiligen Softwareentwicklungsteams vor Ort vorbehalten. Allerdings hat sich Spotify die Mühe gemacht, sicherzustellen, dass jedes Entwicklungsteam innerhalb der Organisation auf einem agilen Niveau arbeitet – obwohl davon insgesamt 30 an 3 über die ganze Welt verstreuten Standorten existieren.

Die Agile-Coaches Kniberg und Ivarsson versahen ihre Methoden im Jahr 2012 mit einem Disclaimer, demzufolge diese sich mit der Zeit vermutlich ändern und weiterentwickeln würden. Solange Spotifiy nicht mit einer massiven Überarbeitung daherkommt, kann jedoch davon ausgegangen werden, dass das Unternehmen nach wie vor dem Großteil des damals festgelegten Protokolls folgt – inklusive der Benennungen des „alternativen“ agilen Frameworks.

Trupps und Stämme

Trupps sind bei Spotify die Basisteams, die einem Product Owner (PO) Bericht erstatten. Der PO priorisiert zwar die Arbeit des Teams, ist allerdings nicht daran beteiligt, wie es seine Arbeit erledigt. Verschiedene Trupps sind für verschiedene Bereiche der User Experience verantwortlich, wobei ihnen ihr ganz eigener Raum für die (Zusammen-)Arbeit zur Verfügung steht.

Da jedes Team die Wahl hat, woran es arbeiten möchte, bezeichnete Michael Thomas Spotifys Trupp-Methode als eine Organisationsform, die auf Autonomie abzielt. Abgesehen davon, dass sie für die Backlogs verantwortlich sind, arbeiten die POs eines jeden Trupps zusammen, um ein High-Level-Roadmap-Dokument zu erstellen bzw. aktuell zu halten, dass genau beschreibt, in welche Richtung sich Spotify als Ganzes bewegt.

Stämme sind designierte Sammlungen von Trupps, die in miteinander in Beziehung stehenden Bereichen des Produkts zusammenarbeiten. In Bezug auf ihre Arbeit genießen sie eine weitreichende Freiheit und Autonomie. Stämme zählen bis zu 100 Personen – bzw. weniger, angesichts der im Rahmen des Konzepts der Dunbar-Zahl postulierten kognitiven Grenze der Anzahl an Menschen, mit denen eine Einzelperson soziale Beziehungen unterhalten kann.

Das Abhängigkeitsproblem

Die Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Trupps können sich für die von Spotify kultivierte autonome Arbeitsumgebung als hinderlich erweisen. Allerdings werden entsprechende Abhängigkeiten regelmäßig kommuniziert. Um die Blockaden und die stämmeübergreifenden Abhängigkeiten zu beseitigen, wird in diesem Fall der Fokus auf die Reorganisierung oder Neugewichtung der Arbeit gelegt.

Das Abhängigkeitsproblem zwischen Entwicklung und Betrieb wurde insbesondere von Kniberg und Ivarsson hervorgehoben – es gibt kein spezifisches „Handover“ zwischen Dev und Ops:

At Spotify there is a separate operations team, but their job is not to make releases for the squads – their job is to give the squads the support they need to release code themselves; support in the form of infrastructure, scripts, and routines. They are, in a sense, „building the road to production“.

Verbände und Zünfte

If each squad was fully autonomous and had no communication with other squads, then what is the point of having a company?

An dieser Stelle kommen die Verbände und Zünfte zum Zuge. Sie dienen dem Zweck, Teammitglieder, die gewisse Fähigkeiten und Interessen teilen, zu gruppieren, so Ulf Eriksson.

Ein Verband existiert innerhalb eines Stamms und bringt Menschen zusammen, die mit ähnlichen Fähigkeiten ausgestattet und innerhalb des gleichen allgemeinen Kompetenzbereichs tätig sind. Jedem Verband steht ein Leiter vor; darüber hinaus hält jeder Verband regelmäßige Treffen ab, in deren Rahmen die Mitglieder über ihr Fachgebiet sowie über die Probleme und Herausforderungen, mit denen sie konfrontiert wurden, diskutieren – die Verbände folgen also dem Grundgedanken, die Abhängigkeiten zu reduzieren.

Zünfte sind nicht in bestimmten Stämmen zu verorten, sondern können sich vielmehr über zahlreiche Stämme im gesamten Unternehmen erstrecken. Sie zielen darauf ab, Menschen mit gemeinsamen Interessen – im Gegensatz zu Fähigkeiten – zusammenzubringen. Agile-Coaches bilden innerhalb der Organisation ihre eigene Zunft, in deren Rahmen sie die mit den unterschiedlichen Teams gesammelten Erfahrungen miteinander teilen.

Organisationskultur ist alles

Was Spotifys agile Praktiken von denen anderer Unternehmen unterscheidet ist, neben der kreativen Namensgebung, die Organisationskultur, die hinter dem Framework steht. Obwohl die von individuellen Teams angewandten Prozesse mitunter deutlich variieren, so beweist ihr Workflow Eriksson zufolge, dass eine weitgehend kohärente und konsistente Engineering-Kultur existiert, die der gesamten Organisation gemein ist.

Eine positive Organisationskultur „wächst organisch“, wozu die zwischen einzelnen Teammitgliedern bestehenden Dynamiken beitragen. Folgerichtig wies Kniberg schon kurz nach Veröffentlichung seiner Abhandlung ausdrücklich darauf hin, dass er Spotifys agile Prozesse nicht „erfunden“ hat:

Everything I do at Spotify (and other clients) is collaborative. As coach and mentor I have no formal authority, so I have to work with and through other people. The Spotify model is the result of a lot of people collaborating and experimenting over time, and many aspects of the model were invented without my involvement at all. I certainly wouldn’t want to take credit from the people involved.

Nicht nur das, auch die genaue Methodologie, der jeder Trupp folgt, ist eine andere, je nachdem was seine Mitglieder als das beste für das Team erachten. Einige sind von Kanban inspiriert, andere stramm Agil, wieder andere Scrum-basiert – sie alle unterscheiden sich in bestimmten Aspekten.

Als eine der Haupterkenntnisse dieses Artikels könnte man wohl Spotifys Engagement für Ziele und eine lokal gewachsene Kultur mitnehmen. Trevir Nath zufolge müssen sich sowohl die Mitarbeiter als auch das Management der Organisationsstruktur fest verpflichtet fühlen. Einer Organisationsstruktur, die mit dem übergeordneten Ziel eines anhaltenden agilen Erfolgs eng verbunden ist.

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Natali Vlatko
Natali Vlatko
An Australian who now calls Berlin home, via a two year love affair with Singapore. Natali was an Editorial Assistant for JAXenter.com (S&S Media Group).
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