Interview mit Jörg Preußig

„Ein Scrum-Master braucht die Autorität, um den Prozess im Team durchzusetzen“

Dominik Mohilo

Jörg Preußig

Bei der Kooperation in agilen Teams kommt man um die Scrum-Methode kaum mehr herum. Im Interview erklärt W-JAX Speaker Jörg Preußig, was einen guten Scrum-Master ausmacht und wie sich Scrum-Methoden und das Agile-Prinzip in Teams aus nicht-technischen Branchen umsetzen lassen.

JAXenter: Hallo Jörg und danke, dass du dir Zeit genommen hast. In deiner Session ging es um die Kooperation in agilen Teams. Die Scrum-Methode spielt dabei eine wichtige Rolle. Was macht in deinen Augen einen guten Scrum-Master aus?

Jörg Preußig: Hallo Dominik, danke für die Einladung zu dem Interview. Zuerst einmal muss ein guter Scrum-Master natürlich den Scrum-Prozess verstanden haben. Dann braucht er die Autorität, um den Prozess im Team aber auch zum Umfeld hin durchzusetzen. Zum Team hin bedeutet dies vor allem Moderationsgeschick und das Wissen, wie man Augenhöhe herstellt. Zum Umfeld hin gibt es meistens folgende Schwierigkeit: Weil die Strukturen des Unternehmens es erfordern, muss man an irgendeiner Stelle von den Scrum-Regeln abweichen. Dies hat dann aber Auswirkungen auf den Prozess und das Team. Diese Auswirkungen muss der Scrum-Master kennen, zu allen Seiten kommunizieren und committen. Da braucht er aber schon viel Erfahrung, um das richtig abzuschätzen. Meistens ist es effizienter jemanden von außen dazu zu nehmen, um diese Einbettung zu begleiten.

JAXenter: Im Abstract zu deiner Session schreibst du, dass es auf das jeweilige Team abgestimmt sein muss, wie genau die agilen Elemente eingesetzt werden. Worauf kommt es bei dieser Abstimmung an?

Einfach nur Eigen- verantwortung verordnen hilft wenig

Jörg Preußig: Beispielsweise braucht eine Retrospektive je nach Teamdynamik unterschiedlich viel Raum für „weiche“ Kooperationsthemen. Vielleicht gibt es auch Leute im Team, die eigentlich lieber klassisch mit weniger Eigenverantwortung arbeiten würden. Die gilt es dann besonders zu berücksichtigen und einzubinden. Einfach nur Eigenverantwortung verordnen hilft da wenig. Ein anderer wichtiger Aspekt ist die Einbettung des agilen Prozesses in die meist nicht so agilen Unternehmensstrukturen. Ein typisches Beispiel ist ein Team, das gleichzeitig in einer Matrixstruktur arbeitet. Bei dieser Prozesseinbettung werden die meisten Fehler gemacht, und die schlagen dann am Ende beim Team auf. Dann kann der Eindruck entstehen, dass das Team „es nicht hin bekommt“.

JAXenter: Warum fällt es, gerade in der IT, Teams so schwer, ohne Methoden wie Scrum effizient zu kooperieren?

Jörg Preußig: Erst einmal möchte ich Deine Hypothese anzweifeln. Nach meiner Erfahrung ist die Kooperation in IT Teams genauso effizient oder schwierig wie anderswo. Ich behaupte sogar, dass sie meist effizienter ist. Mach mal ein Meeting bei Sozialpädagogen mit :-). Klare Schnittstellen wie die IT sie bietet sind eine Steilvorlage für effiziente Kooperation. Die Reibungsverluste entstehen eher am Übergang zum Fachbereich oder zum Management, da letztere vereinfacht gesagt eine andere Sprache sprechen und oft andere Ziele haben. Durch Iterationen, Reviews, Product Owner etc. steuern agile Methoden ja genau da auch gegen. Wenn es stimmig umgesetzt ist, macht das den Gesamtprozess dann effizienter.

JAXenter: Wie gut lassen sich Scrum-Methoden und das Agile-Prinzip in Teams aus nicht-technischen Branchen umsetzen? Macht das überhaupt Sinn?

Der zunehmende Einsatz von 3D-Druck und Simulationen wird die Adaption agiler Prozesse in manchen Bereichen vereinfachen

Jörg Preußig: Der Einsatz von „agil“ in anderen Bereichen ist ja ein ziemlicher Trend. Oft geht das als Trend dann allerdings von einem Management aus, das keine klare Vorstellung von der konkreten Umsetzung auf Mitarbeiterebene hat. Software hat als Produkt einmalige Eigenschaften. Sofern man nach dem „state of the arts“ vorgeht, ist es in der Softwareentwicklung tatsächlich möglich, Änderungen an den Anforderungen mit überschaubaren Kosten zu integrieren. In anderen Bereichen ist dies viel schwieriger. Immerhin wird aber der zunehmende Einsatz von 3D-Druck und Simulationen die Adaption agiler Prozesse in manchen Bereichen vereinfachen. Eine besondere Schwierigkeit bei der Übersetzung agiler Prozesse in nicht-technische Bereiche besteht auch in der Identifikation von Inkrementen bzw. funktionsfähigen Teilprodukten. In meinem Taschenguide „Agiles Projektmanagement“ gehe ich auf diese Thematik ein. Es gibt auch Bereiche, wie beispielsweise manche Personalabteilungen, die in ihren Prozessen oft schon lange agilen Prinzipien folgen, es nur nicht so nennen.

JAXenter: Vielen Dank für dieses Interview!

Preußig_JörgDr. Ing. Dipl. Inform. Jörg Preußig arbeitet seit 2010 als freiberuflicher Berater und Trainer für Agiles Projektmanagement und Soft Skills. Davor war er viele Jahre in SoftwareProjekten im Mittelstand und Großkonzern unterwegs. Er hat eine Ausbildung zum systemischen Coach und langjährige Bühnenerfahrung als Schauspieler im Improvisationstheater.
Geschrieben von
Dominik Mohilo
Dominik Mohilo
Dominik Mohilo studierte Germanistik und Soziologie an der Goethe-Universität in Frankfurt. Seit 2015 ist er Redakteur bei S&S-Media.
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