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Interview mit Tina Dreimann und Steffen Behn

Der Weg von Scrum zum crossfunktionalen, selbstorganisierten Team

Hartmut Schlosser

© Shutterstock / ESB Professional

Ist Ihre Entwicklungsabteilung in agilen Teams organisiert? Ja? So weit, so gut! Doch wie sieht es mit der Kommunikation mit anderen Abteilungen aus? Allzu oft hört hier die Agilität auf, und die alten bürokratischen Prozesse übernehmen wieder das Ruder. Wie wäre es aber, Agilität auf das gesamte Unternehmen zu übertragen? Steffen Behn und Tina Dreimann erzählen im Interview, wie dieser Weg beschritten werden kann: der Weg vom Scrum-Team zur crossfunktionalen, selbstorganisierten Gruppe nach dem Spotify-Modell.

JAXenter: Was war für euch der Auslöser, von Scrum-Teams auf crossfunktionale Teams umzusteigen?

Tina Dreimann: Das klingt fast nach einer Fangfrage. Denn auch Scrum Teams arbeiten crossfunktional. Wir haben vor drei Jahren schon im gängigen agilen Setup gearbeitet: Tech Produktmanager, Entwickler und Quality Assurance in kleinen Teams mit Sprint-Modus. Die Frage ist: Warum war uns das nicht agil genug?

Auch Scrum Teams arbeiten crossfunktional.

Steffen Behn: Die kartenmacherei ist keine klassische Onlineplattform und auch kein simpler E-Commerce-Shop. Wir vereinen hochwertige Offline-Printprodukte, die man online individualisieren und kaufen kann. Dadurch hatten wir immer wieder Priorisierungsprobleme, beispielsweise zwischen unseren Digitalen- und unseren Print-Produktmanagern, zwischen Legacy-Themen und neuen Features. Häufig wurden diese Themen zum Board eskaliert, weil die Teams untereinander Interessenkonflikte hatten. Mit den crossfunktionalen Teams wird dieser Konflikt in die Squads getragen und dort gelöst, wo das Wissen steckt. Die crossfunktionale Diskussion und Abstimmung ist der Kerngedanke dieser Teams.

Tina Dreimann: Für schnell wachsende Unternehmen kommt ab circa 70 Mitarbeitern eine kritische Phase. Ein Wendepunkt, an dem man Teams neu aufstellen muss, um nicht an Geschwindigkeit und dadurch Wachstum einzubüßen.

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JAXenter: Gab es Widerstand dagegen und wenn ja, wie seid Ihr damit umgegangen?

Steffen Behn: Tatsächlich gab es kaum Widerstand, im Gegenteil. Wir hatten viele Befürworter.

Tina Dreimann: Viele unserer Kolleginnen und Kollegen waren frustriert von dem zähen funktionalen Team-Setup – und haben das auch so an uns herangetragen. Um etwas zu erreichen, musste man sich 2016 noch mit bis zu 12 sehr spezialisierten, funktionalen Bereichen abstimmen und die Priorisierung angleichen. Die heutige Fähigkeiten, als ein Squad selbst gesetzte Quartalsziele zu erreichen, hatte kaum ein Team.

Steffen Behn: In einer Deutschlandtour haben wir für uns vorbildliche Unternehmen besucht. Dann haben wir uns an erste Experimente in autonomen Teams gewagt, um schließlich unsere Produkt-Teams innerhalb von einem halben Tag in Squads zu überführen.

Tina Dreimann: Das ging überraschend reibungslos, und ich bin heute noch dankbar für den Mut und die Offenheit, mit der sich unser gesamtes Team hinter die Neuausrichtung gestellt hat.

JAXenter: Ihr habt euch mit euren Teams am Spotify-Modell orientiert. An welchen Stellen habt ihr beschlossen, „das passt nicht zu uns“ und habt es anders gemacht?

Steffen Behn: Spotify war eine wichtige Inspiration für uns. Unsere Squads vereinen jedoch deutlich mehr Bereiche. Sie haben alle Fähigkeiten, die man benötigt, um Mehrwert für unsere Kunden zu schaffen. Print und Digitales Produktmanagement, Online und Editorial Marketing, Design and Development. Auch unseren Teamschnitt haben wir überwiegend nach unseren Kunden aufgebaut. Squads wie zum Beispiel „Moms“ und „New Weds“ haben vollen Fokus auf die individuellen Bedürfnisse der entsprechenden Kundengruppen und können so bessere Produkte und Services für unsere Kunden bauen.

Tina Dreimann: Am Anfang habe ich es als störend empfunden, dass wir nicht den klassischen Product Owner je Team festgelegt haben. Hinzu kommt, dass all unsere drei Business-Bereiche – Digital- & Print-Produktmanager sowie Marketing – Text, Grafik und Entwickler benötigen. Wer hat da die Oberhand? Es kann schnell zu einem Ungleichgewicht kommen, wenn man einer Person die alleinige Teamführung übergibt. Die drei Bereiche müssen ganzheitlich betrachtet werden, ineinandergreifen.

JAXenter: Was hat euch bei der Umstellung am meisten überrascht? Mit welchem Problem oder mit welchem positiven Effekt hattet ihr so gar nicht gerechnet?

Steffen Behn: Selbstverständlich ist nicht alles perfekt oder besser als vorher. Ein Thema, mit dem wir nicht so stark gerechnet hätten, war die Fokussierung auf kurzfristige Optimierung, die berühmten “Low-Hanging-Fruits”. Einige der neu geschaffenen Teams konzentrierten sich zunächst stark auf kleine neue Features und verloren größere Ziele ein wenig aus den Augen. Wir mussten mit den Teams sehr stark an offener Kommunikation arbeiten. Ein crossfunktionales Team bringt nämlich nur dann erhoffte Vorteile, wenn alle für ein Thema notwendigen Funktionen auch ihre Argumente einbringen, gehört werden und nicht von einigen wenigen überstimmt werden.

Tina Dreimann: Mich hat bei der Umstellung Ende 2016 vor allem eines überrascht: Wie schnell wir es geschafft haben, uns auf neue Teams zu einigen. Wir hatten einen halben Tag geblockt. In etwas mehr als einer Stunde hatten sich alle selbst neue Teams ausgesucht. Seitdem bekommen wir regelmäßig das Feedback, dass die klare Teamverantwortung für einen Bereich deutlich motivierender ist. Die Teams haben einen Fokus und müssen sich nicht mehrmals im Jahr in neue Zielgruppen eindenken. Wir robben uns zurück an die Kundenfront. Positiv ist sicherlich auch, dass alle ein besseres Verständnis für die anderen Funktionsbereiche entwickelt haben. Es wird nicht mehr über andere gemeckert, die zu langsam sind, während man selbst als Team ja alles im Griff hat.

Steffen Behn: Es ist den Teams viel transparenter, wie Probleme entstehen. Da ein Silo-Denken nahezu der Vergangenheit angehört, werden diese deutlich schneller gelöst. Das Team zieht am gleichen Strang und arbeitet nicht politisch gegeneinander.

Veränderung erreicht man nur als Team.

JAXenter: Was ist euer Tipp für Teams, die auch gerne raus wollen aus ihren Tech-orientierten Teams und rein wollen in crossfunktionale?

Tina Dreimann: Es kommt stark auf das jeweilige Unternehmen und die Kultur an. Doch zwei Tipps sind allgemeingültig: Mit Experimenten starten, um die Vorteile des voll-agilen Arbeitens spürbar zu machen. Und besonders wichtig: Veränderung erreicht man nur als Team. Das bedeutet absolute Offenheit im Dialog – was funktioniert, und was funktioniert nicht. Diesen Weg kann man nur gemeinsam gehen.

Steffen Behn: Wir haben uns sehr viel über die Dimensionen Gedanken gemacht, anhand derer wir die Teams schneiden. Das würde ich auch anderen Unternehmen raten, die in crossfunktionale Strukturen wechseln möchten. Der Schnitt muss Sinn ergeben. Für uns bedeutet das, die Teams anhand der Kommunikationswege zu schneiden. Das heißt, die Personen, die sich am meisten miteinander austauschen, sollten auch in einem Team sitzen. Wichtig dabei: Bestehendes hinterfragen. Wir haben zum Beispiel herausgefunden, dass die Recruiter bei uns deutlich mehr mit den Teams sprechen, als mit anderen Kollegen aus der klassischen HR-Abteilung. Warum also die Teams nicht auftrennen und entlang anderer Dimensionen schneiden?

JAXenter: Vielen Dank für dieses Interview!

Tina is Business & Agile Coach at kartenmacherei, a leading supplier for personalized stationery in Europe. With a decade of experience in management consulting and e-commerce, Tina witnessed waterfall times on chewy strategy and IT projects. Working as a business unit leader of an online dating platform, agile and lean methods became her salvation and passion. She very much enjoys discovering and experimenting with ever new sides of mindset and methods in order to shape a modern work environment.

 

Steffen is CTO at kartenmacherei, a leading supplier for personalized stationery in Europe. Since five years he passionately drives the company’s transformation into an agile and cross-functional frontrunner. With a strong focus on people, Steffen truly believes in trust and culture rather than command and control – influenced by early experiences with the pains of corporate hierarchies at BMW Product Management, Marketing & Sales. On weekends he still is a petrolhead.
Geschrieben von
Hartmut Schlosser
Hartmut Schlosser
Hartmut Schlosser ist Redakteur und Online-Koordinator bei Software & Support Media. Seine Spezialgebiete liegen bei Java-Enterprise-Technologien, JavaFX, Eclipse und DevOps. Vor seiner Tätigkeit bei S & S Media studierte er Musik, Informatik, französische Philologie und Ethnologie.
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