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Erfolgsfaktoren und Best Practices

Schlagkräftige Demand-IT: Wie die IT das Geschäft noch besser unterstützen kann

Inge Hanschke

© Shutterstock / schatzie

Die Demand-IT führt in vielen Unternehmen häufig noch ein Schattendasein und darf oder kann nur sehr eingeschränkt den Unternehmenswandel aktiv mitgestalten. Eine richtig aufgestellte Demand-IT liefert aber wesentliche Stellhebel für die Umsetzung des Geschäftsmodells und die Umsetzung von Businesstransformationen. Sie unterstützt damit die Steigerung des Wertbeitrags der IT. Sie liefert eine funktionierende Business-IT-Koordination, beherrscht die Flut der strategischen, taktischen und operativen Anforderungen und identifiziert dabei die wirklichen Anforderungen. Sie stellt mit angemessenem Aufwand sicher, dass die richtigen Dinge getan werden. Im Artikel stellt JAX-Sprecherin Inge Hanschke die wesentlichen Erfolgsfaktoren und Best Practices für eine funktionierende Demand-IT vor.

Das Demand-Management ist die Schnittstellenfunktion zwischen Business und IT für das Management der strategischen und operativen Geschäftsanforderungen. Es geht darum, im Zusammenspiel zwischen Business und IT die Geschäftsanforderungen möglichst angemessen, kostengünstig und trotzdem tragfähig und zeitgerecht in den Geschäftsprozessen und durch IT umzusetzen.

Organisatorisch ist das Demand-Management häufig zwischen dem Business und der IT aufgeteilt, um der Schnittstellenfunktion gerecht werden zu können (Abb. 1). In der Businessorganisation findet man häufig nur Schlüsselpersonen als „Ansprechpartner“ für den jeweiligen Fachbereich, z. B. „IT-Koordinator“ genannt.

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Abb. 1: Demand-Management als Schnittstellenfunktion zwischen Business und IT

In der Regel werden die IT-Anteile mit Demand-IT bezeichnet, wenn die Demand- und Supply-IT-Funktion organisatorisch getrennt ist. Bei einer ausgelagerten Supply-IT findet man die Demand-IT in der Regel im Stammunternehmen. In der Demand-IT sind idealerweise Businessanalysten mit einer starken Businessorientierung, methodischem Know-how und gleichzeitig IT-Sachverstand beheimatet. Die Businessanalysten haben in der Regel zumindest einen fachlichen Schwerpunkt und betreuen dementsprechend einen oder mehrere Fachbereiche. Sie sind die direkten Ansprechpartner für ihren Fachbereich. In Abbildung 1 werden diese als Kundenverantwortliche bezeichnet. Zudem gibt es übergreifende Aufgaben für die kontinuierliche Weiterentwicklung der Methoden und Verfahren und die übergreifende Konsolidierung.

In den Fachbereichen kann es auch Businessanalysten oder aber Schlüsselpersonen („Key-User“) als die zentralen fachlichen Ansprechpartner für die Demand-IT geben. Diese werden häufig IT-Koordinatoren oder IT-Beauftragte genannt. Sie sind klar einem Fachbereich (z. B. Vertrieb) zugeordnet und dem Fachbereichsverantwortlichen disziplinarisch unterstellt. Diese Zuordnung bringt den Vorteil mit sich, dass der IT-Koordinator schon organisatorisch eng mit dem Fachbereich verdrahtet und von diesem akzeptiert ist. Er hat also das Mandat, die Interessen des Fachbereichs zu vertreten. Gelegentlich gibt es zudem übergreifende Stabstellen im Business für fachbereichsübergreifende Konsolidierungsaufgaben. Dies ist in Abbildung 1 mit übergreifendem Demand-Management gekennzeichnet.

Die Umsetzungseinheiten (IT-Supply) in der IT, die Anwendungsentwicklung, sind außer bei Querschnittsthemen, wie z. B. „Vorgangsbearbeitung“, idealisiert im Gegensatz zum IT-Betrieb entsprechend der Businessorganisation aufgestellt. So ist der Kundenverantwortliche aus der Demand-IT der zentrale Ansprechpartner für fachliche Klärungen für die zugeordnete Umsetzungseinheit.

Eine unabhängige Demand-IT hat Vorteile bei der übergreifenden Optimierung. Synergien und strategische Ziele können einfacher umgesetzt werden. Es muss aber ein enger Draht nicht nur zu den Fachbereichen, sondern auch zu den IT-Umsetzungseinheiten aufgebaut und gehalten werden, um einen inhaltlichen Austausch über technische Umsetzungsmöglichkeiten und deren Auswirkungen im Rahmen der fachlichen Lösungskonzeption zu ermöglichen. Die fehlende Umsetzungsnähe muss überwunden werden. Wesentlich für den Erfolg ist hier die organisatorische Verankerung in den Planungs-, Entscheidungs- und Durchführungsprozessen. Ohne diese kann die Demand-IT sowohl auf Fachbereichsseite als auch auf Supply-IT-Seite kaum Einfluss nehmen. Sie werden unter Umständen sowohl von den Fachbereichen als auch der IT außen vor gelassen und nur dann einbezogen, wenn dies formal gefordert ist. Darauf gehen wir später noch näher ein.

Aufgaben einer Demand-IT

Die Herausforderungen für eine Demand-IT sind enorm. Sie muss sowohl die Geschäftsstrategie, die Prozesse, die Organisation und technischen Standards und Vorgaben verstehen, die Geschäftsanforderungen systematisch managen, adäquate mit angemessenem Aufwand umsetzbare fachliche Lösungen gestalten, mit allen handelnden Personen abstimmen und deren Umsetzung (und ggf. Veränderung) steuern. Sie müssen sicherstellen, dass die wirklichen Geschäftsanforderungen erkannt und auch entsprechend der Geschäftserfordernisse umgesetzt werden.

Demand-IT ist aber nicht gleich Demand-IT. Abhängig von den Randbedingungen und Zielen kann eine Demand-IT unterschiedliche Aufgabenbereiche übernehmen. Unternehmensspezifisch muss entschieden werden, welche Aufgabenbereiche relevant sind und diese dann so ausgestaltet und organisatorisch verankert werden, dass diese auch wirklich leben.

Die wichtigsten Aufgabenbereiche sind in Abbildung 2 dargestellt:

Strategie und Governance: In einem hohen Reifegrad des Demand-Managements können Businessanalysten bei der fachlichen Gestaltung und Planung auf strategischer Ebene unterstützen. Geschäftsmodelle werden mitgestaltet. Es werden grobgranular Eckwerte und Orientierungshilfen für einen langfristigen Planungszeitraum gesetzt, wie bereits ausgeführt. Dies sind insbesondere die Vision, das grobe Zielbild und die Leitplanken.

Strategische Geschäftsanforderungen werden hierzu im Rahmen der Unternehmensstrategie- und IT-Strategieentwicklung oder bei der Budgetierung und IT-Masterplanung ermittelt und daraus die erforderlichen Business und Capabilities abgleitet. Eine Business Capability Map oder eine Prozesslandkarte wird (weiter-)entwickelt und so ein fachlicher Bezugsrahmen für die Planung und Steuerung der Businesstransformation vorgegeben. Aus diesen können dann Anforderungen an die Umsetzung grobgranular im Enterprise Architecture Management abgeleitet werden.

Über die Budgetierung werden mittels der Investitionsbudgets die Eckwerte für die Umsetzung der Geschäftsmodelle gesetzt. Businessanalysten machen Vorschläge für Investitionsthemen, bewerten die Investitionsthemen, schätzen diese monetär im Zusammenspiel mit Lösungsarchitekten ab und stimmen hierzu Budgetpositionen mit den Fachstellen ab.

Übergreifend müssen zudem Anforderungen aus der Informationssicherheit und Compliance sowohl auf strategischer, taktischer als auch auf operativer Ebene einbezogen werden.

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Abb. 2: Demand-Management als Schnittstellenfunktion zwischen Business und IT

Fachliches Steuern der Umsetzung: Die Demand-IT muss sicherstellen, dass die Geschäftsanforderungen wirklich umgesetzt werden. Dies geht nicht ohne Einfluss auf die Investitionsentscheidungen im Projektportfoliomanagement, der Projektsteuerung sowie in der Wartung und dem Betrieb. Das Demand-Management muss mit den Planungs- und Entscheidungsprozessen verzahnt und in der Organisation verankert werden.

Nach der Freigabe von Projektanträgen, Wartungsmaßnahmen und Tickets muss die Demand-IT die bestimmungsgemäße Umsetzung vorantreiben und Veränderungsanforderungen geregelt in die Umsetzung einsteuern. Dies ist nur möglich, wenn das Demand-Management in die Abwicklungsprozesse, insbesondere die Projektdurchführung, integriert ist. So kann der Businessanalyst aus der Demand-IT durch fachliche Prüfung und Abnahme sicherstellen, dass die Geschäftsanforderungen wirklich entsprechend der Vorstellungen des Fachbereichs umgesetzt werden.

Die Umsetzung erfolgt gegebenenfalls über unterschiedliche Lieferanten. Diese und die Verträge sowie die Services mit diesen müssen gemanagt werden.

Business-IT-Koordination und Businessanalyse: Die Demand-IT hat eine Beratungsfunktion für die Fachabteilungen und ist ein Vermittler und Dolmetscher zwischen den Fach- und IT-Abteilungen. Die Businessanalysten „übersetzen“ die fachlichen Begriffe und Geschäftsanforderungen in die Sprache der IT. Sie sind der Ansprechpartner für die IT, wenn diese fachliche Rückfragen hat. Sie haben einen Überblick über die fachlichen Zusammenhänge in ihrer fachlichen Domäne und kennen hier die Schlüsselpersonen in Business und IT. Sie sorgen dafür, dass die Fachbereiche die richtigen und angemessenen Lösungen für die Umsetzung Ihrer Geschäftsanforderungen erhalten. Sie gleichen die Geschäftsanforderungen der Fachabteilungen mit den Möglichkeiten ab, die die IT bereitstellt. Sie stellen, falls sie Fragen nicht unmittelbar selbst beantworten können, den Kontakt zu den Schlüsselpersonen im Business her und dolmetschen.

Zudem betreiben sie Businessanalyse. Businessanalyse ist eine Tätigkeit zur Identifikation von Geschäftsanforderungen sowie Ableitung und Herbeiführung von fachlichen Lösungen, die Unternehmen helfen, ihre Ziele zu erreichen. Eine Lösung besteht oft in der Bereitstellung von IT-Komponenten, kann aber auch Prozessverbesserungen oder organisatorische Änderungen umfassen.

Dies erfolgt vorwiegend auf der taktischen und operativen Planungsebene.

Auf taktischer Ebene wird dafür gesorgt, dass die wirklich wichtigen und strategisch in der Investitionsplanung beabsichtigten Dinge auch umgesetzt werden. Projektanträge und Umsetzungs-Roadmaps werden gemeinsam mit dem Fachbereich erstellt. Durch eine Planung in einer groben, aber doch inhaltlich fundierten Granularität wird mit überschaubarem Aufwand der inhaltliche Rahmen für die Projekt- und Iterationsplanung geschaffen. Die Verknüpfung zwischen Artefakten auf den verschiedenen Ebenen ist zudem eine wesentliche Grundlage für die Steuerung der Umsetzung.

Das Zielbild und die Investitionsthemen werden beim Projektschnitt und der Roadmap-Planung weiter detailliert. Typische Ergebnisse wie eine Produkt-Roadmap oder ein grobgranulares Backlog liegen auf der taktischen Planungsebene.

Die Ergebnisse der taktischen Planung werden wiederum in der operativen Planungsebene verfeinert. In der Projekt- und Iterationsplanung werden die im Rahmen des Projektschnitts und der Roadmap-Planung festgelegten Initiativen zumindest für die ersten Projektphasen oder Inkremente detaillierter geplant. Ergebnis des Anforderungsmanagements ist eine Liste von Realisierungsanforderungen für das nächste Inkrement oder Iteration des Produkts oder des Projekts. Inkremente sind hierbei die Ergebnisse von Projekten oder die Inhalte von Produktreleases.

Zudem muss die Demand-IT die Kontrolle über die IT-Produkte, wie z. B. Office oder Apps haben. Dies kann auf unterschiedliche Art und Weise erfolgen. Häufig werden installierbare lizenzierte und kostenfreie IT-Produkte über einen IT-Shop den Anwendern zur Installation angeboten.

Das systematische Management der Geschäftsanforderungen schafft die Basis für die inhaltliche Planung und Steuerung auf allen Ebenen. Wesentlich sind hier die strukturierte Aufnahme der Geschäftsanforderungen in der jeweils erforderlichen Granularität, die Verknüpfung dieser zwischen den Granularitäten und mit dem O-Ton Kunde sowie mit den Umsetzungspaketen. Grob granulare Anforderungen werden, wenn diese im Kontext der taktischen Planung gesammelt werden, direkt auf die Granularität von Features in Abstimmung mit dem Anforderungssteller heruntergebrochen. Feingranulare Anforderungen werden entweder Features einer vorhandenen Capability Map (Bottom-up-Konsolidierung) zugeordnet oder aber, wenn nicht vorhanden, zu Features zusammengefasst. Auf diese Art und Weise liegen die Geschäftsanforderungen für die jeweilige Planungsebene in der erforderlichen Granularität vor.

Für eine wirksame Planung und Steuerung ist insbesondere die Verbindung zwischen den Planungsebenen wesentlich. Darüber wird einerseits sichergestellt, dass die strategischen und taktischen Planungen auch in die operative Planung einfließen. Andererseits wird hierdurch eine Grundlage für die Steuerung der Umsetzung – auch bei veränderten Geschäftsanforderungen – geschaffen. Voraussetzung dafür ist aber neben dem systematischen Management der Geschäftsanforderungen einerseits eine leichtgewichtige und fundierte fachliche Planung (Budgetierung) und andererseits ein passender Projektschnitt sowie eine angemessene Roadmap- und fachliche Projekt- und Iterationsplanung. Dies sind wichtige Erfolgsfaktoren.

Wesentliche Erfolgsfaktoren und Best Practices für eine schlagkräftige Demand-IT

Um den Unternehmenswandel aktiv mitzugestalten, muss die Demand-IT richtig aufgestellt und in der Organisation verankert sein. Die organisatorischen Voraussetzungen für eine funktionierende Demand-IT sind im Wesentlichen:

  • Managementcommitment, d. h. Sponsor mit Einfluss und Interesse am Demand-Management, der den notwendigen Rückhalt gibt
  • Businessanalysten mit klar definierter Rolle, Verantwortlichkeiten, Kompetenzen und adäquaten Skills
  • Einfluss auf Entscheidungen und Planungen über die Integration der Demand-Management-Prozesse und der handelnden Personen in die Planungs-, Entscheidungs- und Durchführungsprozesse wie u. a. das Projektportfoliomanagement oder die Projektabwicklung

In Abhängigkeit von der organisatorischen Zuordnung ist die Einflussnahme einfacher oder schwieriger. Wenn die Demand-IT Teil der IT-Organisation ist, besteht eine größere Umsetzungsnähe, aber eine Ferne zum Business. Umgekehrt verhält es sich, wenn die IT-Demand Teil der Businessorganisation ist. Unterschiedliche Organisationen sind von Mauern umgeben, die überwunden werden müssen. Über definierte Rollen und klare Verantwortlichkeiten mit Kompetenzen in den wichtigen Planungs-, Entscheidungs- und Durchführungsprozessen kann aber dennoch Einfluss genommen werden. Diese organisatorische Verankerung ist sicherlich alles andere als einfach. Nur dann aber, wenn auch „formal“ der Businessanalyst oder Leiter aus der Demand-IT eine klare Verantwortlichkeit in z. B. Projektportfoliomanagement oder der Produktdurchführung hat, kann die Demand-IT dem Schattendasein entfliehen. Sicherlich müssen die definierten Prozesse auch gelebt werden. Dies muss das Management über ihr Commitment im Rahmen der Governance sicherstellen.

Dies reicht aber alleine nicht aus. Die Demand-IT muss auch zeitgerecht die passenden Ergebnisse liefern. Hierzu sind sicherlich die Skills der Businessanalysten wichtig. Businessanalysten benötigen für ihre Aufgaben, neben fundiertem Fachwissen in einer fachlichen Domäne, einem solidem IT-Background und Modellierungsexpertise, viel Kommunikations- und Organisationsgeschick sowie ausgeprägte soziale Fähigkeiten. Businessanalysten müssen zuhören und vermitteln können, über umfangreiche analytische Kenntnisse sowie über Branchenwissen verfügen [1].

Darüber hinaus muss die Arbeit leistbar sein. Nicht alle Projekte können gleich bedient werden. In Abhängigkeit von einer Projektkategorisierung kann es ggf. „A“-Projekte mit einer starken Beteiligung oder Mitarbeit, „B“-Projekte, die nur gereviewt werden, oder „C“-Projekte, die nur lose beobachtet werden, geben. Dies wird häufig mit „Engagement Model“ bezeichnet, ein wesentlicher Aspekt in der Verankerung in den Durchführungsprozessen.

Darüber hinaus ist ein handhabbares Demand-Management Instrumentarium wichtig. Der Nutzen kommt nur dann zum Tragen, wenn der Analyse- und Planungsprozess im Demand Management schlank und handhabbar bleibt und somit der Nutzen die Kosten deutlich übersteigt. Diese Ausprägung wird folgend Lean Demand Management genannt. Wesentlich sind hierbei insbesondere:

Leichtgewichtige aber fachlich fundierte Budgetierung: Identifikation und Priorisierung der aus strategischer und „Pain“-Sicht wesentlichen Handlungsschwerpunkte auf einer strategischen Planungsebene.

In der Investitionsplanung (auch Budgetierung genannt) werden die Budgets für die nähere Zukunft (in der Regel ein Jahr) initial festgelegt und rollierend an die jeweiligen Geschäftsanforderungen und Randbedingungen angepasst. Der Businessanalyst nimmt die Investitionsthemen und Themenbereiche auf, entwickelt und bewertet Lösungsszenarien und schätzt die erforderlichen Budgets in Zusammenarbeit mit den Umsetzungsverantwortlichen ab. Die Investitionsthemen und Themenbereiche resultieren aus strategischen Geschäftsanforderungen und aktuellen Handlungsbedarfen. Die strategischen Geschäftsanforderungen müssen, wenn noch nicht klar benannt, aus der Unternehmensstrategie und IT-Strategie abgeleitet werden. Aktuelle Handlungsbedarfe sind einerseits die „Pains“ und andererseits die prioren aktuellen operativen Geschäftsanforderungen. Die „Pains“ müssen eingesammelt und die prioren aktuellen gesammelten Geschäftsanforderungen müssen konsolidiert und zu Handlungsschwerpunkten, den Investitionsthemen und Themenbereichen, zusammengefasst werden.

Durch die Budgetierung werden die vorhandenen Investitionsmittel für eine Planungsperiode auf Investitionsthemen verteilt. Das Gesamtbudget wird in der Regel von der Unternehmensführung für eine Planungsperiode (in der Regel ein Kalenderjahr) beschränkt. Das heißt lediglich die prioren Themenbereiche, für die das Gesamtbudget reicht, werden weiter beplant. Hier spielt die relative Bewertung der Investitionsthemen zueinander eine wichtige Rolle. Diese erfolgt z. B. nach Kriterien wie Wert- und Strategiebeitrag, Kosten und Umsetzungsrisiko [2].

Mit angemessenem Aufwand sicherstellen, dass die richtigen Dinge getan werden: Fachlich fundierter Projektschnitt, Roadmap- und fachliche Projekt- und Iterationsplanung zeitgerecht und in vertretbarem Aufwand sowie fachliche Steuerung der Umsetzung. Mit angemessenem Aufwand sicherstellen, dass die richtigen Dinge getan werden, ist nicht einfach und muss sowohl auf taktischer als auch auf operativer Ebene erfolgen. Sowohl der fachlich fundierte Projektschnitt oder die Roadmap, sowie eine fachliche Projekt- und Iterationsplanung muss zeitgerecht und in vertretbarem Aufwand erfolgen. In der taktischen Planungsebene, der fachlichen Projektportfolio- und Roadmap-Planung (Abb. 3 aus [2]), wird dafür gesorgt, dass die wirklich wichtigen und strategisch in der Investitionsplanung beabsichtigten Dinge auch umgesetzt werden. Durch eine Planung in einer groben, aber doch inhaltlich fundierten Granularität wird mit überschaubarem Aufwand ein inhaltlicher Rahmen für die Projekt- und Iterationsplanung geschaffen. Durch die Verknüpfung zwischen Artefakten auf den verschiedenen Ebenen wird die Grundlage für die Steuerung der Umsetzung geschaffen.

Dies ist die Königsdisziplin im Demand-Management, da dies die Beherrschung des Anforderungschaos voraussetzt und aufbauend darauf die taktische Planung systematisch durchgeführt werden muss. Hierzu werden mit vertretbarem Aufwand die relevanten Themenbereiche und Features identifiziert und abgestimmt. Die strategischen Geschäftsanforderungen werden weiter heruntergebrochen, und aus den gesammelten Realisierungsanforderungen und Pains werden über eine Bottom-up-Konsolidierung Themenbereiche, Features und in einigen Fällen sogar Teilfeatures identifiziert. Diese werden dann zu taktischen Umsetzungseinheiten gebündelt, analysiert und bewertet. Hierauf setzt die eigentliche taktische Umsetzungsplanung auf. Ergebnisse sind Projektanträge, das aus fachlicher Sicht sinnvolle Projektportfolio und/oder (Produkt-)Roadmaps für die Umsetzung der taktischen Umsetzungspakete. Die Projektanträge werden ins Projektportfoliomanagement und die Produkt-Roadmap ins Produktmanagement eingesteuert. Nur so wird erreicht, dass das, was beabsichtigt wird, auch wirklich umgesetzt wird.

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Abb. 3: Teilprozesse der Projektportfolio- und Roadmap-Planung

Beherrschung der Flut von Geschäftsanforderungen: Systematisches und handhabbares Management der Geschäftsanforderungen als Grundlage für die fachliche Planung und Steuerung. Die Dokumentation und die Planung von Geschäftsanforderungen ufern häufig zu riesigen Papierbergen und Modellen aus, die mit großem Zeitaufwand erstellt und für den eigentlichen Planungsprozess nur bedingt nutzbar sind. Das hat in der Regel diese beiden Ursachen:

  • Der Anforderungssteller formuliert Anforderungen in seinen Worte („O-Ton des Kunden“) in unterschiedlicher Granularität und Konkretisierung, wie bereits oben ausgeführt. Die Anforderungen sind nicht direkt Lösungseinheiten zuordenbar. So fällt es schwer, diese Anforderung in eine Struktur in das Demand-Management-Werkzeug oder aber in das Fachkonzept einzufügen. Die Anforderung müsste ggf. zerlegt oder mehrfach zugeordnet werden.
  • Bei der Dokumentation der Anforderung werden diese nicht in einer einheitlichen Granularität beschrieben. Grob und fein granulare Anforderungen werden durchmischt als Input für die strategische, taktische und operative Planung und Steuerung verwendet. Für die strategische Planung müssen Anforderungen ggf. zusammengefasst und für die operative Planung zerlegt werden. Zum Planungszeitpunkt fehlt aber häufig der fachliche Input für das Vergröbern oder Zerlegen oder aber dieser Input muss mit großem Aufwand nachgeholt werden, da die Vergröberung oder Detaillierung nicht bereits bei der Anforderungserhebung fachlich geklärt wurde.

Für das Beherrschen der Flut der Geschäftsanforderungen ist es aber wichtig, einerseits die Anforderungen im O-Ton Kunde aufzunehmen und andererseits in eine einheitliche Granularität strukturiert herunterzubrechen. Der O-Ton Kunde ist die Grundlage für die Abstimmung mit dem Anforderungssteller. Durch die Zuordnung von strukturierten und in einheitliche Granularität heruntergebrochene Geschäftsanforderungen kann die Planung und Steuerung der Umsetzung vereinfacht und insbesondere auch für den Anforderungssteller transparent gemacht werden.

Bewährt hat sich hierzu eine Strukturierung in Investitionsthemen, Themenbereiche, Features und Realisierungsanforderungen:

Investitionsthemen beschreiben Maßnahmen zur Umsetzung der Ziele eines Unternehmens oder einer Geschäftseinheit. Sie werden im Rahmen der Budgetierung ermittelt, bewertet und mit Budget versehen. Die Budgetzuordnung erfolgt in der Regel für eine Planungsperiode (z. B. ein Jahr) und kann im Rahmen einer rollierenden Planung, z. B. je Quartal, angepasst werden.

Investitionsthemen werden häufig durch Schlagworte benannt, wie z. B. „Einführung CRM (Customer Relationship Management)“ oder „Partnerintegration des Unternehmens Energy Verde“.

Themenbereiche beschreiben die konkreten Kundenbedürfnisse auf höchster Ebene. Sie füllen die Investitionsthemen mit Inhalten, sodass diese grob abgeschätzt und priorisiert werden können. Jeder Themenbereich kann jeweils unabhängig bewertet und priorisiert werden. Die Umsetzung eines Themenbereichs erfolgt über Projekte oder Wartungsmaßnahmen in einem oder mehreren Releases eines oder mehrerer IT-Systeme. Der Inhalt eines Themenbereichs wird in der Regel in wenigen Sätzen oder Aufzählungspunkten beschrieben. Die verfolgten Ziele müssen dabei klar hervorgehen.

Beispiele für Themenbereiche für das Investitionsthema „CRM“ sind „Geschäftspartnermanagement“, „Call-Center-Unterstützung“ und „Servicesteuerung“. Im agilen Umfeld wird häufig der Begriff „Epic“ in diesem Kontext verwendet [3].

Features sind Funktionalitäten eines oder mehrerer Systeme oder Produkte, die für den Anwender einen unmittelbaren Wert darstellen. Sie werden vom Anwender als ein sinnvolles Ganzes wahrgenommen. Bei (Software-)Produkten wird häufig bei der Bestimmung der Features hinterfragt, ob dieses für den Käufer kaufentscheidend ist.

Ein Feature wird über ein Projekt oder eine Wartungsmaßnahme eines Release in einem oder mehreren miteinander verbundenen IT-Systemen umgesetzt. Für die Priorisierung und Umsetzungsplanung werden Features häufig in Teilfeatures zerlegt, wenn eines von ihnen nicht in einer Iteration umgesetzt werden kann.

Beispiele für Features für den Themenbereich „Geschäftspartnermanagement“ sind „Geschäftspartner-Stammdatenverwaltung“, „Geschäftspartner-Segmentierung“ und „Marketingaktions-Schnittstelle“. Teilfeatures der „Geschäftspartner-Stammdatenverwaltung“ sind „Geschäftspartner-Stammdatenpflege“, „Beziehungsgeflechtpflege“ und „Kündigungsbearbeitung“.

Ein Feature wird immer in einem Release, ggf. über mehrere Iterationen, umgesetzt. Der Umsetzungsaufwand für ein Feature sollte unter 100 Personentagen (PT) liegen. Liegt der Umsetzungsaufwand deutlich über 100 PT, muss für die Releaseplanung eine weitere Detaillierung auf Teilfeatures erfolgen.

Eine Realisierungsanforderung ist eine Aussage über eine Eigenschaft oder eine Leistung, die ein IT-System aus Sicht des Systemnutzers erbringen muss. Sie beschreibt nicht, wie diese Leistung zu erbringen ist. Realisierungsanforderungen werden im Rahmen vom Anforderungsmanagement in Projekten oder Wartungsmaßnahmen ermittelt. Eine Realisierungsanforderung bezieht sich immer auf ein System oder Produkt.

Eine Realisierungsanforderung wird über ein Projekt oder eine Wartungsmaßnahme in einer Iteration umgesetzt.

Im agilen Umfeld wird häufig stattdessen die Einheit einer User Story verwendet [3].

Realisierungsanforderungen werden immer in einer Iteration umgesetzt. Der Umsetzungsaufwand sollte daher kleiner gleich 10 PT sein. Damit der Businessanalyst den Umsetzungsfortschritt in Projekten bzw. Wartungsmaßnahmen beurteilen kann, muss jede Realisierungsanforderung einem (Teil-)Feature zugeordnet sein.

Investitionsthemen sind die gröbsten Einheiten, Realisierungsanforderungen sind am detailliertesten. Investitionsthemen sind in der Regel rein problemorientiert und drücken die Bedürfnisse der Stakeholder ohne konkreten Lösungsansatz aus („Problembereich“). Durch die prägnante Beschreibung und Konzentration auf die für die strategische bzw. taktische Planungsebene relevanten Informationen kann passend zu dieser Planungs- und Steuerungsebene leichtgewichtig mit verhältnismäßig wenig Aufwand eine inhaltlich fundierte Planung erstellt werden.

Die Detaillierung erfolgt im Rahmen der fachlichen Planung. Mit zunehmender Detailtiefe gehen immer mehr Umsetzungsaspekte mit ein, und wir befinden uns im „Lösungsbereich“. Wir nähern uns immer mehr von der strategischen und taktischen Ebene der operativen Ebene an. Damit nehmen die Detaillierung und auch der Aufwand für die Dokumentation zu. Für die Projekt- und Iterationsplanung ist dieser höhere Detaillierungsgrad aber erforderlich und der Dokumentationsaufwand angemessen. Für die strategische (Unternehmensplanung) und taktische Planungsebene (Projektportfolio- und Roadmap-Planung) wird eine gröbere Granularität benötigt, da hier frühzeitig und mit verhältnismäßig geringem Aufwand sichergestellt werden muss, dass das Richtige getan wird. Eine leichtgewichtige strategische und taktische Planung mit Bodenhaftung ist notwendig. So können Fehlinvestitionen vermieden und die relevanten Geschäftsanforderungen schnell und angemessen umgesetzt werden. Nun schauen wir uns die Planungsebenen etwas detaillierter und im Zusammenspiel insbesondere in Bezug auf ihre Handhabbarkeit an.

Die Toolunterstützung für das systematische Management der Geschäftsanforderungen ist zudem sehr wichtig, da nur so die Flut der Anforderungen beherrscht werden kann. Eine gute Toolunterstützung liefert u. a. auch maßgeschneiderte Sichten für die verschiedenen beteiligten Rollen und reduziert für diese die Komplexität in der Nutzung, bzw. die Komplexität wird verborgen.

Zusammenfassung

Um die Demand-IT aus ihrem Schattendasein herauszuführen, muss diese „richtig“ aufgestellt und in der Organisation verankert sein. Gepaart mit einem Lean-Demand-Management-Instrumentarium kann die Demand-IT den Unternehmenswandel aktiv mitgestalten.

Das Lean-Demand-Management ermöglicht eine handhabbare systematische Planung und Steuerung der Weiterentwicklung des Geschäfts und so das einfache und effektive kontrollierte Management von Veränderungen. Die Planung auf strategischer, taktischer und operativer Ebene wird inhaltlich fundierter. Eingebettet in ein schlankes IT-Management-Instrumentarium kann sich so das Unternehmen mit vertretbarem Aufwand schnell an die jeweiligen Markt- und Wirtschaftsbedingungen anpassen. Teure Fehlentscheidungen und Fehlentwicklungen werden eingedämmt und die Produktivität gesteigert. Durch ein systematisches Management der Geschäftsanforderungen, eine leichtgewichtige aber fachlich fundierte Budgetierung und einen fachlich fundierten Projektschnitt, Roadmap- und fachliche Projekt- und Iterationsplanung wird handhabbar die Weiterentwicklung des Unternehmens gesteuert und so letztendlich Freiräume für Innovationen geschaffen.

Da die Einführung und Etablierung des Demand-Managements in der Regel eine Veränderung der Organisation und Kultur des Unternehmens mit sich bringt, müssen im Rahmen eines kontinuierlichen Change-Prozesses die Kultur weiterentwickelt, die fehlenden Businessanalysekompetenzen aufgebaut und das Demand-Management im Unternehmen verankert werden.

Die handelnden Menschen müssen den Wandel verstehen und sich damit identifizieren. Nur so werden sie ihn aktiv mitgestalten und – vor allem – mittragen. Die Einbeziehung aller Betroffenen und eine funktionierende Kommunikation sind essenziell.

Aufmacherbild: Demand word on blocks via Shutterstock / Urheberrecht: schatzie

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Geschrieben von
Inge Hanschke
Inge Hanschke
Das Motto von Frau Inge Hanschke ist „einfach und effektiv“. Sie ist Geschäftsführerin von Lean42 und eine anerkannte Autorin von Fachbüchern über EAM, BPM, Businessanalyse und Lean IT Management. Die Inhalte basieren auf den Erfahrungen aus 27 Berufsjahren als IT-Managerin bei Anwenderunternehmen, in einem ERP-Produkthaus und bei verschiedenen IT-Dienstleistern. E-Mail: Inge.Hanschke@Lean42.com
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