Retrospektiven – wider die Macht der Verdrängung!

Rezept Nr. 1: Konstruktiver Umgang mit Kritik

Allem voran ist es wichtig, dass bei den Teilnehmern die Motivation erhalten bleibt. Eine Retrospektive ist kein Standgericht. Egal ob es um Personen oder um Prozesse, um Details oder das Große Ganze geht, und auch wenn es emotional wird: Es muss konstruktiv dabei zugehen. Solange das gewahrt bleibt, ist der Spielraum für Kritik im Allgemeinen sehr groß. Ein Team mit einer guten Teamkultur wird dafür in der Regel schon selbst sorgen. Andernfalls ist der Scrum Master hier in der Rolle des Teamgewissens gefragt.

Im Allgemeinen haben sowohl Eskalationen als auch zu zahme Meetings oft ein und dieselbe Ursache: Die Angst vor Kritik. Sowohl Kritik angemessen zu äußern als auch sie anzunehmen, fällt den meisten Menschen schwer. Man möchte keinem der Kollegen auf die Füße treten, schon gar nicht nach einem misslungenen Sprint. Oder nach der letzten Rückschau hing der Haussegen des Teams drei Tage lang schief, sodass man das nicht noch einmal riskieren will. Vielleicht waren es auch diesmal die eigenen Fehler, die dazu geführt haben, dass das Team den Sprint „gerissen“ hat – und wozu noch darauf herumreiten, man selbst hat doch schon daraus gelernt.

Meiner Erfahrung nach entsteht insbesondere nach sehr schlechten Sprints selbst bei motivierten Teams schnell ein stillschweigendes Einvernehmen: „Da reden wir besser nicht mehr drüber!“. Wenn der Scrum Master in diesem Moment nicht die Rolle des Teamgewissens einnimmt und die Rückschau aktiv einfordert, werden solche Sprints meist keine Retrospektiven erfahren – und jede Menge Chancen zu lernen und sich zu verbessern bleiben ungenutzt liegen. Gerade in diesen Situationen ist es umso wichtiger, dass der konstruktive Charakter erhalten bleibt, denn so entsteht das Vertrauen im Team, dass gerade Fehler auch benannt werden dürfen.

Rezept Nr. 2: Die Schuldfrage streichen!

Apropos Fehler: Es geht in einer Retrospektive nicht darum, einen Schuldigen zu finden. Sondern darum, Erkenntnisse zu gewinnen, die die Arbeit des Teams verbessern. Nur wenn es genau dazu führt, ist es sinnvoll, die Fehler Einzelner zu diskutieren. In agilen Teams übernehmen Teammitglieder Verantwortung. Damit das möglich wird, werden Fehler nicht abgestraft, sondern als Chance begriffen, daraus zu lernen. Ein Satz, der mit „Du bist schuld, dass …“ beginnt, zerstört diese Chance. Es ist daher eine sehr gute Maßnahme, das Wort „Schuld“ dauerhaft aus dem eigenen Wortschatz zu streichen.

Rezept Nr. 3: Dem Team Raum geben

Das Team braucht einen Raum. Bildlich wie buchstäblich. Eine Reflexion über Vergangenes mitten auf dem Büroflur hat gute Chancen, bereits im Ansatz zu scheitern. Es muss kein besonderer Raum sein. Generell kann es der sein, in dem sich das Team auch während seiner Arbeit aufhält. Wichtig ist mir besonders bei einem noch sehr jungen Team: Der Austausch sollte hinter verschlossenen Türen oder wenigstens außerhalb der Hörweite anderer Personen stattfinden. Außerdem sollte es eine Regel geben, dass das dort Besprochene nur nach Absprache oder durch eine beschlossene Aktion den Raum verlässt und an Dritte geht. Dadurch öffnet man den Sprachraum und gibt Teammitgliedern die Gelegenheit, frei und unbefangen voreinander zu sprechen, Fehler anderer anzusprechen oder eigene einzugestehen. So wächst das Vertrauen in die Veranstaltung und in das eigene Team. Nach und nach, wenn die Angst vor Exposition der Gewissheit gewichen ist, dass Offenheit hilfreich ist, kann der Raum zu Gunsten von mehr Transparenz wieder weiter geöffnet werden.

Aber auch ein Ortswechsel von Zeit zu Zeit ist eine gute Idee, im Sinne einer Verschiebung der Perspektive. Denn das ist das Wesen der Retrospektive. Wie wichtig ein Perspektivenwechsel ist, verdeutlichte mir vor einigen Wochen eine Session zu Retrospektiven, die ich während einer Konferenz hielt: Gewohnt, dass alle Veranstaltungen auf der Bühne stattfanden, setzten sich ausnahmslos alle 30 Teilnehmer vor Beginn meiner Session vor ebendiese – ungeachtet der Tatsache, dass mein Kollege und ich im entgegen gesetzten Teil des Raums bereits einen Halbkreis aus Stühlen aufgebaut hatten und inmitten davon standen. Mehr noch: Die hereinkommenden Teilnehmer schienen uns noch nicht einmal wahrzunehmen, so sehr waren sie von ihrer Erwartungshaltung bestimmt. Sie sahen quasi durch uns durch und marschierten Richtung Bühne. Als ich schließlich alle aufforderte, den Platz zu wechseln und sich zu uns in den Halbkreis zu setzen, ging ein Ruck durch das Publikum und die Erwartung war gebrochen. Sofort hatte ich die volle Aufmerksamkeit.

Diesen Effekt kann sich der Scrum Master auch zunutze machen, wenn er die gewohnten Vorstellungen von einer Retrospektive zum Beispiel durch einen Wechsel des Orts durchbricht und dadurch den frischen Blick auf Gewohntes stärkt. Auch die Sitzordnung ist ein gutes Mess- und Steuerungsinstrument. Ein Team, das sich z. B. im Kreis zusammensetzt, oder sprichwörtlich an einem Tisch sitzt, wird konstruktiver miteinander kommunizieren als eine Ansammlung von Individuen, die sich hinter ihrem Schreibtisch verschanzen. Generell ist in unseren Retrospektiven jegliche Nutzung von elektronischen Geräten unerwünscht. Wir neigen nämlich dazu, Probleme mit Technik und Tools zu visualisieren und zu „lösen“, vergessen dabei aber, dass eigentlich nicht die Technik das Problem lösen kann, sondern wir Menschen. Menschen arbeiten zusammen in einem Team, nicht Technik und Tools. Deshalb sollten auch genau diese Menschen während ihrer gemeinsamen Rückschau ihre volle gegenseitige Aufmerksamkeit haben.

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