Retrospektiven – wider die Macht der Verdrängung!

Rezept Nr. 8: Einfach machen!

„Wir haben zwar 14-Tages-Sprints, aber machen nur einmal pro Quartal eine Retrospektive. Öfter ist es nicht notwendig.“ Ein Satz, den ich schon oft gehört habe. Ich bin ein Freund davon, dieses Treffen als genauso obligatorisch für jeden Sprint anzusehen wie ein Sprint Planning oder ein Review-Meeting, selbst wenn die Sprints nur eine Woche kurz sind. Oder käme jemand auf die Idee, das Sprint Planning nur alle drei Monate zu veranstalten?

Wer kann sich noch an das erinnern, was vor zwei Monaten war? Jeder Sprint hat seine Charakteristika. Kurze Iterationen sind deshalb so erfolgreich, weil sie auch entsprechend schnelles Feedback liefern. Das bewusst zu machen, ist Aufgabe der „Retro“. Wartet man zu lange, ist die Gefahr groß, dass sich Dinge in der Erinnerung vermischen oder die Gewichtungen von Ereignissen verfälschen. Je kürzer der Zeitraum ist, den wir uns ansehen, desto präziser können wir auf das eingehen, was tatsächlich war.

Wenn man einige wenige Regeln beherzigt, wird aus der lästigen Pflicht schnell wieder eine willkommene Gelegenheit, zuerst zurück und dann nach vorne zu schauen.

Ich möchte jeden, der nun auf den Geschmack gekommen ist, mit einem Zitat der Scrum-Trainerin Deborah Hartmann-Preuss dazu ermutigen: „If you could use just one agile technique – choose retrospectives!“ [F2] – wie Recht sie doch hat.

The Elephant in the Room

Das Englische hat ein wunderbares Idiom, um einen Zustand zu beschreiben, den vielleicht jeder Scrum Master schon einmal erlebt hat: Es steht ein Elefant mitten im Raum – doch jeder tut so, als sei er nicht existent. Dieses Bild benutzt man für ein offensichtliches Problem, das aus unterschiedlichen Gründen von niemandem angesprochen wird.

Der Elefant im Teamraum

Während einer Retrospektive vor einigen Monaten herrschte eine seltsame Stimmung im Team. Es gab durchaus Beteiligung, doch über allem schwebte die Atmosphäre des Unausgesprochenen. Das war ungewöhnlich für das Team, dessen Retrospektiven generell sehr offen und engagiert verliefen. Zuerst führte ich es auf einen ziemlich verunglückten Sprint zurück, der gerade besprochen wurde. Während ich darüber nachdachte und versuchte, das Unausgesprochene besser greifen zu können, kam mir das alte Bild vom „Elephant in the Room“ in den Sinn. Daraufhin fragte ich das Team, ob es dieses Bild kenne. Alle verneinten. Nachdem ich es kurz erklärt hatte, war schlagartig Stille im Raum und ich wusste, dass ich den Nagel auf den Kopf getroffen hatte. Meine nächste Überlegung war, was wohl der Grund dafür sein könnte, dass nicht über den Elefanten geredet wurde. Und mein Instinkt sagte mir, dass es etwas mit meiner damals bestehenden Doppelrolle zu tun haben könnte: Der Scrum Master ebenso wie der Vorgesetzte des Teams zu sein. Also verliess ich den Raum mit den Worten, ich sei für 15 Minuten weg und vielleicht wolle das Team etwas alleine klären. Als ich nach Ablauf der Zeit wieder den Kopf durch die Tür steckte, schaute ich in lauter betroffene Gesichter, die mir verrieten, dass eine Diskussion in vollem Gange war. Der Kommentar in meine Richtung kam aus mehreren Mündern gleichzeitig: „Wir brauchen noch ein paar Minuten!“. Nach einer weiteren Viertelstunde kamen wir wieder zusammen. Die Atmosphäre im Raum hatte sich komplett verändert. Offensichtlich waren unbequeme Dinge untereinander erörtert und vor allem bereinigt worden. Der Elefant war verschwunden.

Ich habe nie genau erfahren, worum es ging. Im Groben ging es wohl um das Commitment Eínzelner, vor allem war es aber Ausdruck der Storming-Phase, in der sich das Team befand. Wäre diese Auseinandersetzung auch mit mir im Raum möglich gewesen? Vielleicht. Doch aufgrund meiner Doppelrolle war es offensichtlich schwieriger, das heikle Thema zu benennen.

Elefantenjagd und Agile Leadership

Auch in mir kamen beim Verlassen des Raums Gefühle auf, die ich nicht unerwähnt lassen möchte: Zum einen widerstrebte es meiner Neugier, das Team alleine zu lassen. Das war der am leichtesten zu überwindende Widerstand. Zum anderen war es eine leichte Verärgerung darüber, dass meine Doppelrolle offensichtlich wieder einmal hinderlich war. Eine gute Lehre für Menschen wie mich, die immer meinen, Rollenkonflikte besser als andere meistern zu können. Doch am wichtigsten war das dritte Gefühl: Ein kurzes, irrationales Gefühl von Angst, hervorgerufen durch den selbst herbeigeführten Kontrollverlust. Wer geht, lässt zu, dass über ihn geredet und ein Urteil gefällt werden kann. Ich musste mich in diesem Moment mit der Frage auseinandersetzen, ob ich eventuell der eigentliche Elefant im Raum war und mein Team die Kritik an mir in meiner Anwesenheit nur nicht zu formulieren wagte. Ein wahrhaft unbequemer Gedanke.

Doch solche Gedanken beiseite zu schieben oder, noch schlimmer, meines persönlichen Macht- und Kontrollerhalts wegen im Raum zu bleiben und dadurch einen wichtigen Reinigungsprozess im Team zu behindern, verstieße in meinen Augen gegen alles, was ich unter Agile Leadership verstehe. Agile Leadership heißt manchmal auch, das Team alleine auf Elefantenjagd gehen zu lassen.

Christiane Philipps ist IT und Change Manager mit starkem Fokus auf Agile und Agile Leadership. Seit über zehn Jahren arbeitet sie fest oder als Consultant für und mit Webunternehmen, so aktuell als CTO bei DailyDeal, davor als Head of Quality Assurance bei den VZ-Netzwerken. Ihr Blog findet sich auf www.bitsandcolors.de.
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