Zwischen Selbstorganisation und Selbstillusion

Perspektivenwechsel Teil 2

Stefan Roock

In der Kolumne „Perspektivenwechsel“ plaudern Henning Wolf, Stefan Roock und Arne Roock aus dem agilen Nähkästchen. Teil 2: Projektleiter ist Out, ScrumMaster ist In!

Projektleiter

Wir schreiben das Jahr 2000. Die Welt ist auf Projektleiter getrimmt. Die Kunden und das eigene Management erwarten genau einen Verantwortlichen für das Projekt – den Projektleiter. Kent Beck veröffentlicht eXtreme Programming (XP), eine damals ziemlich eigenartig anmutende Methode zur Softwareentwicklung. Zwei Leute sollen zusammen vor einem Rechner sitzen – das nennt sich dann „Pair Programming“. Alle Entwickler im Team sollen gemeinsam für den ganzen Code verantwortlich sein – Collective Ownership. Und so weiter. Und dann gibt es in XP keine Projektleiterrolle. Schräg, aber irgendwie auch attraktiv. Doch wie soll das gehen? Wer verhandelt dann mit dem Kunden? Wer ist gegenüber dem eigenen Management verantwortlich? Naja, XP geht ja auch mit Projektleiter. Mit Pair Programming, Collective Ownership und den anderen Techniken haben wir ja bereits genug zu tun. Dann bleiben wir doch beim guten alten Projektleiter.

Selbstorganisation …

Der Wirbel um eXtreme Programming lässt über die Jahre langsam nach. Jetzt steht Scrum stärker im Fokus. Auch Scrum kennt keinen Projektleiter. Im Gegensatz zu eXtreme Programming ist Scrum aber expliziter: Die Abwesenheit des Projektleiters ist gewollt. Stattdessen legt Scrum sehr viel Wert auf Selbstorganisation des Teams. So war das auch in eXtreme Programming gedacht. Allerdings täuscht die Fülle der XP-Techniken schnell über diesen schwierigen Aspekt hinweg.

Sollen wir also einmal das Risiko eingehen und das Team sich selbst organisieren lassen? Das machen jetzt ja anscheinend alle. So richtig trauen wir uns aber noch nicht. „Hallo, ihr vier! Ja, ihr. Ihr seid unser Scrum-Team. Doch, doch, einen Projektleiter gibt es weiterhin. Er ist aber nur ein Sicherheitsnetz und arbeitet eigentlich als normaler Entwickler mit. Ihr sollt Euch schon selbst organisieren. Der Projektleiter kann euch dabei ja unterstützen. Wenn die Selbstorganisation gut funktioniert, können wir in zukünftigen Projekten aber auch ganz auf den Projektleiter verzichten.“

… klappt nicht

Bei der Retrospektive nach Projektende stellen wir fest, dass die Selbstorganisation nicht wirklich eingetreten ist. Es gab immer wieder Konflikte zwischen den Teammitgliedern. Diese konnten sich einfach nicht einigen. Zwei gegen zwei. Und dann musste doch wieder der Projektleiter entscheiden. Die Entwickler haben geradezu danach gebettelt. „Bitte, bitte, bitte, lieber Projektleiter, rette uns und entscheide. Wir können uns einfach nicht einigen.“ Also ist Selbstorganisation doch nur ein Hirngespinst oder im besten Fall ein Glücksfall?

Der Psycho

Heute haben wir ein Seminar bei so einem Psycho-Heini. Ich steh‘ da nicht so drauf. Dieser ganze Kram mit den weichen Faktoren. Naja, was soll’s. Vielleicht immer noch besser, als den ganzen Tag in Meetings zu sitzen. Der Psycho sagt, dass sich jede Gruppe selbst organisiert. Cool! Dummerweise tut sie das irgendwie. Das diese selbstgewählte Organisation irgendetwas mit dem Ziel des Projekts zu tun hat, ist tatsächlich Zufall.

Von Selbstorganisation wird deshalb die Selbststeuerung abgegrenzt. Selbstgesteuerte Gruppen arbeiten auf ein Ziel hin. Dummerweise brauchen Sie dabei Führung. Aber Führung hatte unser Projekt doch, durch den Projektleiter. Wieso hat das nicht geklappt? Da lächelt mich der Psycho milde an und klärt mich auf: Es geht nicht um die Führung der inhaltlichen Arbeit. Das wäre das klassische Befehl-und-Gehorsam-Modell. Stattdessen geht es um die Führung durch den Prozess der Selbststeuerung. Das erinnert mich an Bruce Lee. Der postulierte einst das „Kämpfen, ohne zu kämpfen“. Hier scheint es um das „Führen, ohne zu führen“ zu gehen.

Führen, ohne zu führen

Das Tuckman-Modell zur Teambildung hilft, „Führen, ohne zu führen“ zu verstehen. Nach dem Tuckman-Modell muss jede Gruppe vier Phasen durchlaufen: Forming, Storming, Norming und Performing. In genau dieser Reihenfolge, ohne Aussparungen.

Im Forming wird die Gruppe zusammengestellt und mit ihrem Ziel konfrontiert. Und hier beginnt schon die Aufgabe der Führungskraft: Die muss nicht nur die Gruppe zusammenstellen und das Ziel definieren. Sie muss auch Sicherheit geben, weil die Mitglieder der neu geschaffenen Gruppe verunsichert sind. Denn sie kennen die impliziten und expliziten Regeln der Gruppe noch nicht. Die Führungskraft muss hier ganz klar definieren, welche Vorgaben gelten und in welchem Rahmen die Gruppe sich selbst steuert.

Danach folgt das Storming. Hier geraten die Gruppenmitglieder aneinander, Konflikte werden sichtbar. Die Führungskraft muss dafür sorgen, dass die Konflikte ausgesprochen und ausgetragen werden. Sie darf auf gar keinen Fall die Konflikte unter den Teppich kehren oder zulassen, dass die Gruppenmitglieder dies selbst tun.

Wenn das Storming durchgestanden ist, ist die wichtigste Hürde genommen. Jetzt müssen im Norming die Lehren aus den Konflikten gezogen werden. Die Gruppe legt fest, wie sie zusammenarbeiten möchte. Hier ist die Führungskraft als Moderator gefordert. Sollte die Gruppe Schwierigkeiten mit der Entscheidungsfindung haben, darf die Führungskraft die Entscheidung nicht für die Gruppe fällen. Damit würde sie die Selbststeuerung der Gruppe aushebeln und wieder zurück ins Forming fallen lassen. Die Konsequenz wäre, dass danach ein neues Storming durchlaufen werden müsste. Bei Problemen mit der Entscheidungsfindung braucht die Führungskraft eine hohe Toleranzschwelle und große Ausdauer. „Wir bleiben hier, bis ihr euch geeinigt habt!“

Der ganze Aufwand lohnt sich durch die hohe Produktivität im Performing. In dieser Phase arbeitet die Gruppe auf ihrem Leistungshoch. Die Führungskraft hat im Performing nichts zu suchen und sollte die Füße stillhalten. Jedes Einmischen der Führungskraft würde die Gruppe als Störung empfinden.

Und wozu jetzt den ganzen Aufwand treiben? Was bringt die Selbststeuerung? Der Psycho sagt, dass fremdgesteuerte Gruppen häufig effizienter arbeiten als selbstgesteuerte Teams. Die selbstgesteuerten Teams treffen aber bessere Entscheidungen und haben damit das Potenzial, effektiver zu arbeiten.

Geschrieben von
Stefan Roock
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