Operation am offenen Herzen

Hendrik Haas, Kienbaum, Business Technology Management

Für die beteiligten IT-Abteilungen bedeutet ein Unternehmenszusammenschluss eine Art Gewaltmarsch. Da die Zusammenlegung der IT bei der Integration von Geschäftseinheiten und -prozessen eine gewichtige Rolle spielt, muss hier besonders sorgfältig vorgegangen werden. Genau das passiert jedoch häufig nicht.

Das hatten sich die Beteiligten anders vorgestellt. Viel Sorgfalt hatten sie bei der Due Diligence darauf verwendet, auch die IT-Systeme unter die Lupe zu nehmen. Der Papierform nach hätte der Zusammenschluss der beiden Unternehmen ein Kinderspiel sein müssen – gleiche Geschäftsfelder, ähnliche Produkte, ähnliche IT-Systeme, die zudem einen ähnlichen Reifegrad aufwiesen. Und nun das. Es zeigte sich, dass die Datenstrukturen der beiden Partner unterschiedlich waren. Außerdem wollten die IT-Verantwortlichen nicht uneingeschränkt mitziehen. Genauer gesagt zeigten sich die ITler der übernommenen Firma wenig kooperativ und behinderten die IT-Integration eher, als dass sie diese forcierten. Folge: Aus der schnellen Integration der IT der zusammengeschlossenen Unternehmen wurde erst einmal nichts, das Ganze nahm schließlich drei Monate mehr in Anspruch als geplant und behinderte damit die Businessintegration deutlich.

OBERFLÄCHLICHE DUE DILIGENCE

Damit kam das betreffende Unternehmen sogar noch vergleichsweise gut davon. Laut Marktforschungsunternehmen Gartner stellen die IT-Systeme gleich nach der Unternehmenskultur den zweitgrößten Hemmschuh bei großen Transformationsprozessen wie bei Zusammenschlüssen dar. Immer wieder scheitern Zusammenschlüsse sogar gänzlich, weil die IT nicht zusammenpasst. Damit die Integration gelingen kann, kommt es zunächst einmal darauf an, dass die Beteiligten bereits im Vorfeld ihre Hausaufgaben gemacht haben. Denn ein Übernahme- oder Fusionsprozess lässt sich in die drei Phasen „Analyse“ beziehungsweise „Due Diligence“, „Vorbereitung der Post-Merger-Integration“ und „Umsetzung der Post-Merger-Integration“ unterscheiden. Fallstricke lauern dabei schon in Phase Eins. Im Rahmen einer Due Diligence gilt es, die jeweilige IT-Strategie der beteiligten Unternehmen abzugleichen, die IT-Systeme hinsichtlich Reifegrad und funktionalen Möglichkeiten zu untersuchen, Stammdatenstandards, -strukturen und Datenvolumina zu vergleichen sowie die IT-Standards und -Organisation zu analysieren.

Im Ergebnis soll den Partnerunternehmen eine IT-SWOT-Analyse vorliegen, anhand derer sie die Synergiepotenziale und die Integrationsfähigkeit der IT-Systeme beurteilen können. Im Idealfall sind sie dann in der Lage, Risikofelder identifizieren und quantifizieren zu können und auf dieser Basis einen Umsetzungsplan zu entwerfen. Doch dieser Ideal- ist leider nicht der Normalfall. Viele der Schwierigkeiten bei der IT-Integration haben ihre Ursache darin, dass der IT im Rahmen der Due Diligence nur selten die angemessene Aufmerksamkeit zuteil wird. Das hat einerseits mit Kompetenzdefiziten bei jenen zu tun, die die Prüfung vornehmen – nicht jeder Wirtschaftsprüfer ist auch ein IT-Experte. Andererseits erfolgt eine Due Diligence oft unter recht hektischen Bedingungen. Daher kommt es immer wieder vor, dass es bei einer relativ oberflächlichen Analyse bleibt. So mögen beide Parteien beispielsweise feststellen, dass sie auf den gleichen Industriestandard setzen und sich mit diesem Resultat zufrieden geben. Häufig stellt man aber auf den zweiten Blick fest, dass beide Unternehmen ihre IT auf Basis dieses Standards in deutlich verschiedene Richtungen fortentwickelt haben.

Die Annahme, selbst entwickelte Systeme seien schwierig, Standardsysteme aber leicht zusammenzuführen, wird in der Praxis nur selten bestätigt. Hier erweist sich auch die Integration von Standardsoftware im Nachhinein oft als ausgesprochen kompliziert.

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Hendrik Haas, Kienbaum, Business Technology Management
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