Operation am offenen Herzen

VIELE WEGE FÜHREN ZUM ZIEL

Nicht immer ist die vollständige Zusammenführung der bestehenden IT-Systeme der beste Weg. Erweisen sich die Unterschiede der Systeme als zu groß oder die Integration aus anderen Gründen als zu schwierig, können andere Vorgehensweisen sinnvoll sein. Es mag sich in solchen Fällen empfehlen, gleich eine neue Anwendungslandschaft für das zusammengeschlossene Unternehmen zu entwickeln und ganze Teile neu anzuschaffen. Dabei gilt es zu bedenken, dass die Implementierung eines neuen Systems in der Regel viel Zeit in Anspruch nimmt und relativ teuer ist. Dafür kann man auf die neueste Technologie zurückgreifen, die zudem genau auf die Ansprüche des zusammengeschlossenen Unternehmens abgestimmt werden kann.

Denkbar ist neben der Neuentwicklung oder -anschaffung auch eine Strategie des „Cherry-Picking“. Hierbei suchen die Beteiligten in den Partnerunternehmen die besten Systeme aus, die auf beiden Seiten vorhanden sind, und integrieren diese zu einem neuen übergreifenden Anwendungssystem. Der Auswahlprozess dürfte jedoch nur in wenigen Fällen glatt über die Bühne gehen, typischerweise finden zu diesem Anlass mehr oder minder heftige Auseinandersetzungen über die „richtigen“ Systeme statt. Als nachteilig erweist sich bei dieser Lösung häufig auch der Datenaustausch und die auftretenden Schnittstellenprobleme. Man kann Schwierigkeiten bei der Integration von IT mit einer Koexistenzlösung anstatt mit einer Vollintegration begegnen. Die vorhandenen IT-Systeme bleiben bestehen, werden allerdings von einer übergeordneten neuen Instanz koordiniert.

Diese Lösung bietet sich an, wenn sich die Geschäftsprozesse der beiden zusammengeführten Unternehmen stark unterscheiden und Synergien eine nur untergeordnete Rolle spielen. Vorteile dieser Lösung liegen vor allem auf der Anwenderseite – alles bleibt beim Alten, Schulungen sind weitgehend unnötig und die IT steht sofort zur Verfügung. Welcher dieser Integrationswege – Vollintegration, Cherry-Picking, Koexistenz – am besten beschritten wird und wie viel Zeit man bei der Zusammenlegung der IT-Systeme hat, hängt von einigen Faktoren ab, beispielsweise vom Alter der vorhandenen Systeme und vom Zusammenschlusstyp. Eine Fusion, bei der zwei Unternehmen zu einem neuen verschmelzen, erfordert eine möglichst rasche Anpassung der IT-Anwendungslandschaften. Am anderen Ende des Kontinuums steht eine lockere Kooperation, z.B. unter dem Dach einer Holding. Hier ist das unmittelbare Zusammenführen der IT nicht zwingend notwendig, wenn sie auch aus anderen Gründen (Synergien, höhere Leistungsfähigkeit) geboten sein mag.

IT-INTEGRATION BIETET VIELE CHANCEN

Die Zusammenlegung der IT im Zuge eines M & A-Prozesses birgt aber nicht allein Risiken, sie bietet auch Chancen. Auch in der IT schlummern Synergiepotenziale, die es zu heben gilt – manche sofort, einige erst mittel- beziehungsweise langfristig. So lassen sich mittels Zusammenlegung von Rechenzentren und Servern sofort Größenvorteile realisieren, die sich relativ schnell in geringeren Kosten niederschlagen. In mittel- und langfristiger Perspektive kommen zahlreiche Konsolidierungsmöglichkeiten hinzu. Synergien können beispielsweise mittels Zusammenlegung des IT-Servicemanagements gehoben werden. Skaleneffekte können sich bei Lieferantenmanagement und Ersatzteilbeschaffung sowie bei Infrastrukturwartung und Speichernutzung einstellen. Die Speicherkapazität wird besser genutzt, dank der größeren Homogenität der Applikationslandschaft geht der Personalbedarf tendenziell zurück.

Die Integration der IT-Systeme im Zuge eines Unternehmenszusammenschlusses stellt also eine alles andere als triviale Aufgabe dar. Ihre Bedeutung für den Erfolg der Fusion beziehungsweise Übernahme ist dabei nicht zu unterschätzen: Zwischen 20 und 30 Prozent der Synergien eines Unternehmenszusammenschlusses gehen laut Studien direkt auf die IT zurück, und auch die übrigen 70 bis 80 Prozent realisieren nur solche Unternehmen, die mithilfe der IT ihre Prozesse und Strukturen konsolidieren können.

Hendrik Haas leitet seit 1. April 2008 das Geschäftsfeld Business Technology Management bei Kienbaum Management Consultants. Im Fokus steht hier die Beratung von Kunden an der Schnittstelle zwischen Geschäftsprozessen, Informationstechnologie und Human Resources. Der Bereich Business Technology Management unterstützt Unternehmen bei der Erkennung von Möglichkeiten und Restriktionen für das Geschäft und die Strategie durch den Einsatz von IT. Hendrik Haas verfügt über langjährige Erfahrung in der IT-Beratung. Vor seinem Wechsel zu Kienbaum war er unter anderem als Principal im Bereich Strategieberatung bei Capgemini tätig, davor in ähnlicher Funktion bei SAP.

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