Wertbeitrag durch Schlankheitskur

Leanisieren: Wie Sie Verschwendung reduzieren und Effizienz steigern

Inge Hanschke

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Schlankheitskur und Wertbeitrag hört sich vielleicht erst einmal wie ein Widerspruch an. Jedoch führt die kundenorientierte und nutzenorientierte Optimierung von Produkten, Geschäftsprozessen und Organisation zu Kundenzufriedenheit, Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit. Der Wertbeitrag, insbesondere der IT, nimmt zu. Wie das durch Lean-Prinzipien und -Techniken erreicht werden kann, wird im Folgenden ausgeführt.

Die hohe Kunst der „Leanisierung“ besteht darin, die richtigen Schwerpunkte zu setzen, die Organisation und Prozesse passend dazu festzulegen und die Rahmenbedingungen für das Team zu schaffen [1]. Aber: Wie finden Sie die richtigen Schwerpunkte?

Verschwendungen werden durch Anwendung von Lean-Prinzipien und -Techniken identifiziert. In einem gesteuerten Veränderungsprozess können damit nach und nach alle nicht wertschöpfenden Tätigkeiten und organisatorische Barrieren beseitigt und somit schrittweise der Wertbeitrag erhöht werden.

Einführung in das Lean Management

Lean Management wird von immer mehr Unternehmen praktiziert. Schlanke und handhabbare Prozesse und Strukturen werden mithilfe der Lean-Prinzipien und -Techniken identifiziert, gestaltet und über einen gesteuerten Veränderungsprozess etabliert. Das Ziel ist es dabei, Verschwendung in jeder Ausprägung zu vermeiden. Indizien für Verschwendung sind z. B. schwerfällige Prozesse oder nicht nachvollziehbare Formalien. Die Nichtwirksamkeit stellen Sie häufig schon über ein „Bauchgefühl“ fest. Beispiele sind u. a.:

Schlecht vorbereitete oder geführte Meetings kosten viel Zeit. Häufig fehlt bei Meetings eine Agenda oder aber Inhalte werden von den jeweiligen Experten nicht vorbereitet und die Teilnehmer mutmaßen über Sachverhalte im Meeting, wobei sich vieles im Nachhinein als unzutreffend herausstellt. Gleiche Sachverhalte werden z. B. aufgrund fehlender Transparenz mehrfach diskutiert und gegebenenfalls jeweils anders entschieden. Durch solche unnötigen oder zu langen Meetings geht viel Zeit verloren. Zudem leidet die Motivation aller Beteiligten.

Endlose Protokolle, in denen sich häufig nicht auf Entscheidungen, wesentliche Aussagen und To-dos beschränkt wird, müssen gelesen und vor allen Dingen häufig richtiggestellt werden, um späteren Schuldzuweisungen frühzeitig entgegenzuwirken.

Einige Formalien, wie z. B. umfangreiche Dokumentvorlagen mit für den eigentlichen Zweck unwesentlichen Informationen, nehmen viel Zeit in Anspruch und helfen für die eigentliche Problemlösung nur bedingt.

Unklare Verantwortlichkeiten und fehlende Entscheidungskompetenzen führen zu langen Entscheidungswegen oder vielen eigentlich überflüssigen Meetings und damit einen hohen nicht wertschöpfenden Arbeitszeitanteil. Mehrstufige Genehmigungsverfahren über mehrere Hierarchieebenen mit Freigaben oder Prüfungen verhindern schnelle Entscheidungen und resultieren in Unterbrechungen im Arbeitsfluss und Wartezeiten auf die Entscheidung bei allen Beteiligten. Dies führt unter Umständen auch zur Demotivation von Mitarbeitern mit den damit verbundenen Konsequenzen.

Manch eine Kommunikationskultur belastet. Viele Stunden sind für das Organisieren und Beantworten von E-Mails notwendig. Häufig gibt es z. B. riesige Verteilerlisten, auf denen alle die E-Mails lesen und gegebenenfalls Feedback geben (müssen).

Die Werkzeugunterstützung für die Planungs- und Steuerungsaufgaben ist häufig unzureichend und nicht integriert. So ist z. B. inhaltlich die gleiche Information an verschiedenen Stellen in unterschiedlicher Weise einzupflegen, und die Zusammenhänge sind selbst herauszufinden.

Aufwändige und unreife Prozesse führen auch zu unnötigen, nicht wertschöpfenden Tätigkeiten und behindern die Leistungserbringung häufig mehr, als sie helfen. Ein Beispiel ist ein arbeitsteiliger fest vorgegebener Prozess, um ein Lösungskonzept zu erstellen, in dem zuerst Businessanalysten, dann Unternehmensarchitekten und dann Lösungsarchitekten Abschnitte in einem Dokument füllen. Die direkte Kommunikation und damit das frühzeitige Ausräumen von Missverständnissen werden dadurch häufig erschwert. Falsche Aufgabenzuordnungen an z. B. Mitarbeiter mit unzureichendem Know-how tun hier ihr Übriges.

Planungsfehler wie zu frühes Erstellen von Arbeitspaketen, bevor die Inhalte durchdrungen sind, führen zu unnötigen Aufwänden, da die Planung an neue Erkenntnisse anzupassen ist. Die Anpassung der Arbeitspakete ist häufig aufgrund formaler Entscheidungsprozesse zudem zeit-, aufwands- und kraftraubend.

Ein weiteres Beispiel für Planungsfehler sind Puffer in Aufwandsschätzungen und damit in den Projektplänen. Diese Puffer addieren sich auf und führen zu verzögerter Fertigstellung und zu höheren Aufwänden, da Puffer in der Regel auch ausgenutzt werden. Puffer sind zudem Anzeichen für ein fehlendes Auseinandersetzen mit den eigentlichen Problemen, wie z. B. langen Entscheidungsprozessen oder eine Angstkultur, in der Planänderungen nur mit Gesichtsverlust und großer Kraftanstrengung durchgesetzt werden können.

Das Produzieren auf Halde und die Übererfüllung sind verbreitete Verschwendungsbeispiele. So werden häufig im vorauseilenden Gehorsam Features ohne konkreten Kundenauftrag in einem Softwaresystem bereitgestellt oder erweitert, da „der Kunde“ die Funktionalitäten bestimmt benötigt. Nicht beauftragte, nicht funktionale Anforderungen, wie z. B. Änderbarkeit, führen zu komplexeren Lösungen und damit zu höheren Aufwänden einmalig und in der Wartung. Zudem werden in der Regel weit mehr Anforderungen ohne frühzeitige Priorisierung gesammelt, analysiert und beschrieben, als absehbar umsetzbar sind.

Fehler werden häufig nicht direkt an der Wurzel beseitigt. Stattdessen werden Workaroundlösungen erstellt und dem Anwender Mehrfacheingaben oder Fehlerkorrekturen zugemutet. Darunter leidet die Kundenzufriedenheit ebenso wie der Geschäftsbetrieb. Workaroundlösungen erhöhen zudem die IT-Komplexität und die laufenden Wartungsaufwände.

Sieben Arten der Verschwendung

Durch die Suche nach den sieben Arten der Verschwendung aus der klassischen Lean-Production-Lehre [2], können diese aufgedeckt werden. Dies sind:

Unnötiger Transport: Überflüssiger Transport von Material oder anderen Artefakten bei z. B. stark fragmentierter Arbeit mit vielen Arbeitsschritten und Beteiligen. Beispiele hierfür sind Meetings und Vor-Ort-Tätigkeiten, mehrstufige Genehmigungsverfahren über mehrere Hierarchieebenen, verschiedene Freigaben oder Prüfungen oder Aufteilung bei der Erstellung von Dokumentationen.

Häufige Ursachen: Überproduktion, unklare Verantwortlichkeiten, fehlende Entscheidungskompetenzen oder Werkzeugunterstützung sowie aufwändige und unausgereifte Prozesse.

Auswirkungen: Unterbrechungen im Arbeitsfluss, da Entscheidungen oder Input für die Weiterarbeit fehlen. Dies führt häufig zu Wartezeiten. Zudem sind Ressourcen für nicht wertschöpfende Tätigkeiten gebunden.

Zu hohe Bestände (Inventory): Überschüsse für zukünftigen Bedarf durch z. B. unfertige Arbeit, Notebooks und Drucker auf Lager, überfüllte (nicht abarbeitbare) Backlogs oder Posteingänge, zu frühes Erstellen von Arbeitspaketen und Puffer in Projektplänen oder überdimensionierte Serversysteme generieren.

Häufige Ursachen: Bestände verdecken Unzulänglichkeiten einer anderen Stelle. Beispiele hierfür sind Planungsfehler, unzureichendes Know-how oder Kompetenzen von Mitarbeitern, Ausgleich von unzureichender Liefertreue durch Sicherheitsbestände oder fehlender Fluss in der Abarbeitung durch falsche Aufgabenzuordnungen oder lange Rüstzeiten.

Auswirkungen: Fehlende Auseinandersetzung mit den eigentlichen Problemen, Kapitalbindungskosten und Wertminderung durch Alterung sowie Verlängerung der Durchlaufzeiten.

Bewegung (Motion): Überflüssige Bewegung von Menschen, Material oder anderen Artefakten beispielsweise durch Springen zwischen Aufgaben, weite Wege zu Druckern, zentralen Ablagen, Büromittelausgaben oder Anwendern sowie häufige Übergabe der Entwicklungsarbeiten.

Häufige Ursachen: Ungünstige Arbeitsplatzergonomie oder unzureichende Planung sowie manuelle Tätigkeiten aufgrund unzureichender Werkzeugunterstützung.

Auswirkungen: Fehlende Effizienz und Qualitätseinbußen aufgrund von unnötigen Unterbrechungen im Arbeitsfluss.

Liegezeiten/Wartezeiten (Waiting): Zeit, in denen keine Wertschöpfung stattfindet, wie z. B. inakzeptable Antwortzeiten oder Wiederanlaufzeiten, langsame Startzeiten von Rechnern oder Programmen oder langsame Netzwerke, ungeplanter Ausfall von Systemen oder Wartezeit auf Projektergebnisse oder Berichte oder Warten auf Ergebnis eines anderen Prozesses, z. B. auf Hardware für die Installation oder Warten auf eine Entscheidung.

Häufige Ursachen: Unzulängliche Infrastruktur, unzureichende Planung, Losgrößenoptimierung, Optimierung von wesentlichen Ressourcen zulasten von anderen wie beispielsweise Vermeidung von Stillstandzeiten von Maschinen oder aber die Berichtsgenerierung außerhalb der Bürozeiten.

Auswirkungen: Verlängerung der Durchlaufzeiten und ggf. auch Demotivation von Mitarbeitern aufgrund Unterforderung.

Überproduktion (Overproduction): Mehr produzieren als der Kunde absehbar benötigt, d. h. Produktion ohne direkten Kundenauftrag und ohne Sicherheit, dass die Mehrproduktion umsatzwirksam wird. Beispiele hierfür sind das Arbeiten ohne konkreten Kundenauftrag, Releasewechsel ohne Kundennutzen, nicht genutzte Funktionen in einer Anwendung, überflüssige Features oder eine unangemessene, zu komplexe Architektur.

Häufige Ursachen: Optimale Losgröße in der Fertigung, um investitionsintensive Maschinen oder Anlagen oder menschliche Ressourcen möglichst optimal auszulasten.

Auswirkungen: Hohe Bestände sowie lange Durchlaufzeiten und damit Bindung von Ressourcen, die für die Fertigung tatsächlicher Kundenbedarfe eingesetzt werden könnten. Folge ist u. a. eine nicht zeitgerechte Ergebnislieferung (Time to Market).

Übererfüllung (Overengineering): Überflüssige, ungenutzte oder nicht angemessene Prozesse, Arbeit, Technologien oder Fähigkeiten, wie z. B. Redundanzen, wie mehrere Technologien oder Plattformen für den gleichen Einsatzzweck, unangemessene aufwändige Architekturen, falscher Technologieeinsatz, unnötige oder übertriebene Reports, Dokumentation ohne Nutzen (nutzlose Dokumentation „Schrankware“), Suchzeiten sowie Entscheidung und Kontrolle nur durch das Management oder zu hohe Spezialisierung der Mitarbeiter oder wiederholte Dateneingaben.

Häufige Ursachen: Zu komplexe Prozesse oder Fertigungsverfahren, Überqualifikation, unangemessene oder unbekannte Vorgaben, fehlende Agilität und Freude an der technischen Machbarkeit oder gelebte Bürokratie oder Verteidigung der Existenzberechtigung der verschiedenen Hierarchieebenen oder „Das haben wir schon immer so gemacht“, Formalien und fehlende Lösungsorientierung/Pragmatismus.

Auswirkungen: Mehraufwände, unnötige Komplexität der Ergebnisse und Verlängerung der Durchlaufzeiten.

Fehlerbehebung und Korrektur (Defects): Fehlerhafte Ergebnisse oder Wiederholung oder Korrektur von Prozessen durch z. B. fehlerhafte Programme, wiederholte Eingabe von Daten aufgrund von Abbrüchen, ungeplanten Änderungsmaßnahmen, mangelndem Qualitätsbewusstsein.

Häufige Ursachen: Fehlendes Know-how, unzureichende Werkzeugunterstützung oder unpassende Arbeitseinstellung oder Qualitätsbewusstsein.

Auswirkungen: Verzögerter Liefertermin und erhöhte Herstellungskosten.

Durch die Identifikation und Beseitigung von Verschwendungen werden Kosten reduziert. Dies schafft zudem den Freiraum, sich auf wertschöpfende Tätigkeiten zu konzentrieren. Ein erheblicher Wertbeitrag wird erzielt. Was heißt aber eigentlich Wertbeitrag? Schauen wir uns dies näher an.

Was heißt Wertbeitrag?

Kurz gefasst könnte man sagen, der Wertbeitrag ist der Beitrag zum aktuellen und zukünftigen Geschäftsmodell. Wesentlich hierfür ist die Kundenorientierung mit differenzierenden Produkten und lösungsorientierten Leistungen, zugeschnitten auf die Bedürfnisse des Kunden, einem hinreichenden Zugang zu Zielkunden über geeignete Kanäle und die Erhöhung der Kundenbindung durch maßgeschneiderte Lösungen und Entlastung mittels eines Rundum-sorglos-Pakets. Gepaart mit einem Ecosystem von Partnern, um neue Formen der Arbeitsteilung und Kooperationsmodelle zu ermöglichen, effizienten Prozessen und vor allen Dingen einer ausreichenden Transformationsgeschwindigkeit, kann mit einem Zeitvorsprung vor Wettbewerbern die eigene Wettbewerbsposition immer weiter verbessert werden.

Letztendlich geht es um die Maximierung von Kundennutzen durch Eliminierung von Verschwendung und Kunden(wert)orientierung, den wesentlichen Zielen vom Lean Management. Die Produkte und Leistungen müssen exakt auf die Bedürfnisse des Kunden abgestimmt sein, sodass er die richtigen Leistungen zur richtigen Zeit, in der notwendigen Qualität und zum adäquaten Preis erhält. Der Wert und die Differenzierung für den Kunden bestimmen den Preis des Produkts oder der Dienstleistung. Durch Eliminieren von Verschwendung werden Effizienzpotenziale gehoben und wirtschaftliches Arbeiten erleichtert. Lean Management stellt durch die Lean-Prinzipien und -Techniken den Werkzeugkasten dafür bereit (Kasten: „Lean-Prinzipien und -Werkzeuge“). Schauen wir uns dies vereinfacht am Beispiel vom Demand Management an.

Lean-Prinzipien und -Werkzeuge [1]

Lean-Prinzipien

  • Kundenorientierung
  • Nutzen-/Wertorientierung
  • Flussprinzip
  • Pull-Prinzip
  • Null-Fehler-Prinzip

Lean-Werkzeuge: Suche nach Verschwendungen („TIMWOOD“):

    Produkte und Dienstleistungen

  • Kundenwertanalyse
  • Lean Startup
  • Standardisierung
    Geschäftsanforderungen

  • 5W zur Ursachenanalyse
  • Systematisches Management der Geschäftsanforderungen
  • Front-Loading und Füllanforderungen
    Geschäftsprozesse

  • Wertstromanalyse (Muda) und SMED zur Rüstzeitreduktion
  • Leichtgewichtige End-to-End-Prozessanalyse zur Optimierung der Organisation, des Flusses (Mura), der Kundenauftragsoptimierung (Pull-Prinzip) sowie Reduzierung von Fehler- und Ausnahmefälle sowie der administrativen Prozesse
    Vorgehensmodelle und Organisation

  • 5S zur Arbeitsplatzorganisation
  • Kanban und Scrum

Beispiel Demand Management [1]

Das Demand Management ist die Disziplin für das Management der strategischen und operativen Geschäftsanforderungen. Es geht darum, im Zusammenspiel zwischen Business und IT, die Geschäftsanforderungen möglichst angemessen, kostengünstig und trotzdem tragfähig und zeitgerecht in den Geschäftsprozessen und in der IT-Unterstützung umzusetzen.

Der wesentliche Nutzen vom Demand Management besteht im Beherrschen der Flut von Geschäftsanforderungen. Die Herausforderung dabei ist zu verstehen, was der Kunde wirklich benötigt und dies in adäquate IT-Lösungen umzusetzen. Dies muss möglichst leichtgewichtig erfolgen. Wesentlich sind hierbei insbesondere:

  • Leichtgewichtige aber fachlich fundierte Budgetierung: Identifikation und Priorisierung der aus strategischer und „Pain“-Sicht wesentlichen Handlungsschwerpunkte auf einer strategischen Planungsebene (fachliche Themenplanung)
  • Mit angemessenen Aufwand sicherstellen, dass die richtigen Dinge getan werden: Fachlich fundierter Projektschnitt, Roadmap- und fachliche Projekt- und Iterationsplanung zeitgerecht und in vertretbarem Aufwand sowie fachliche Steuerung der Umsetzung
  • Beherrschung der Flut von Geschäftsanforderungen: Systematisches und handhabbares Management der Geschäftsanforderungen als Grundlage für die fachliche Planung und Steuerung (Business-IT-Koordination/Aufgabenmanagement)

Lean Principles 1
Abb. 1: Aufgabenbereiche von Demand Management auf der strategischen, taktischen und operativen Planungs- und Steuerungsebene

Alleine die explizite Suche nach Verschwendungen deckt eine Menge Optimierungspotenzial auf. In Abbildung 2 finden Sie einige Beispiele zur Illustration.

I: „Auf Halde“: Häufig werden im Demand Management sowohl auf taktischer als auch auf operativer Ebene mehr Anforderungen gesammelt als in absehbarer Zeit „abgearbeitet“ werden können.

II: „Redundanzen und Inkonsistenzen“: Das Management der Geschäftsanforderungen in der strategischen bzw. taktischen Planung (IT-Masterplanung) des Maßnahmenplans/Projektportfolio und bei Wartungsmaßnahmen findet in vielen Unternehmen unabhängig voneinander statt. Anforderungen in Projekten und Wartungsmaßnahmen können redundant vorliegen oder sich widersprechen.

III: „Priorisierung in der Entwicklung“: Teams in der Anwendungsentwicklung haben häufig das Problem, dass sie sowohl Wartungsanforderungen als auch Projektanforderungen umsetzen müssen. Eine übergeordnete Priorisierung fehlt häufig. Regelungen, wie z. B. zwei Tage in der Woche für Wartung und drei Tage für ein Projekt liefern hier auch keine wirkliche Hilfe.

Lean Principles 2
Abb. 2: Beispiele für Verschwendungen

Lean Principles 3
Abb. 3: Beispiele für Lösungsansätze

In Abbildung 3 sind für die Beispiele mögliche Lösungsideen dargestellt.

Lösungsidee zu I („Auf Halde“) und II („Redundanzen und Inkonsistenzen): Gemeinsames Backlog in einheitlicher Granularität mit Prioritäten. Durch ein gemeinsames Backlog für den Projektschnitt als auch für die Planung der Wartungsmaßnahmen wird Transparenz geschaffen. Redundanzen und Inkonsistenzen können so vermieden werden.

Wichtig sind die einheitlichen Granularitäten der Geschäftsanforderungen und klare Prioritäten. Durch einheitliche Granularitäten auf strategischer, taktischer und operativer Ebene und deren Verfeinerungsbeziehungen kann eine taktische und operative Sicht erstellt und so die Anforderungen der IT-Masterplanung und der Planung und Wartungsmaßnahmen entsprochen werden. Durch eine frühzeitige Priorisierung kann man sich bei der Detailierung der Anforderungen auf die Prioren beschränken und so unnötige Aufwände vermeiden.

Lösungsidee zu II („Redundanzen und Inkonsistenzen“): Übergeordnete Priorisierung oder Zuordnung der Geschäftsanforderungen zu Projekten oder Releases. Die übergeordnete Priorisierung im gemeinsamen Backlog kann für die Aufgabenverteilung in den Entwicklungsteams genutzt werden. Anforderungen, die über den Change-Request-Prozess reinkommen, können, wenn sie in einen Projektkontext passen, in diesen aufgenommen werden.

Kernthesen zum Leanisieren [1]

  • Lean Prinzipien und Suche nach Verschwendungen: Konsequente und kontinuierliche Anwendung von Lean-Prinzipien und explizite Suche nach Verschwendungen.
  • Lean- und Prozessmanagementtechniken, wie z. B. die Wertstromanalyse, 5S, 5W und die End-to-End-Prozessanalyse, liefern den methodischen Rahmen.
  • Agilität und kontinuierliche Verbesserung: Feedback und Lernen im gesteuerten agilen Veränderungsprozess zur schrittweisen Umsetzung.
  • Lean Thinking: Offene Leistungs-, und Innovationskultur und Eigenverantwortung als Randbedingung, um eine Vielzahl von Verschwendungen wirklich umzusetzen.

Zusammenfassung:

Die kundenorientierte und nutzenorientierte Optimierung von Produkten, Geschäftsprozessen und Organisation mithilfe vom Lean Management führt zu Kundenzufriedenheit, Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit und erhöht den Wertbeitrag der IT. Mithilfe der Lean-Prinzipien und -Techniken, insbesondere der expliziten Suche nach Verschwendungen und Prozessmanagementtechniken, können die richtigen Schwerpunkte gesetzt und Maßnahmen für die Optimierung der Organisation und Prozesse identifiziert werden. Über einen feedbackorientierten Lern- und Veränderungsprozess können diese nachhaltig Schritt für Schritt umgesetzt werden. Wesentlich ist hierfür auch die Weiterentwicklung der Kultur in Richtung „Lean Thinking“, eine offene Leistungs-, und Innovationskultur und Eigenverantwortung. Dies ist eine Randbedingung, um gerade organisatorische Barrieren, eine Hauptquelle für Verschwendungen, zu beseitigen.

Geschrieben von
Inge Hanschke
Inge Hanschke
Das Motto von Frau Inge Hanschke ist „einfach und effektiv“. Sie ist Geschäftsführerin von Lean42 und eine anerkannte Autorin von Fachbüchern über EAM, BPM, Businessanalyse und Lean IT Management. Die Inhalte basieren auf den Erfahrungen aus 27 Berufsjahren als IT-Managerin bei Anwenderunternehmen, in einem ERP-Produkthaus und bei verschiedenen IT-Dienstleistern. E-Mail: Inge.Hanschke@Lean42.com
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