Lean-Management in der Unternehmens-IT - JAXenter
Lernen von den Autobauern

Lean-Management in der Unternehmens-IT

Henning Wolf

Der Ruf der IT ist schlecht: Viele Manager meinen, dass IT-Projekten ständig der Misserfolg droht. IT sei überdies zu teuer und unflexibel. Auf der anderen Seite steigt die strategische Bedeutung der IT-Unterstützung in den meisten Organisationen.

Lean-Management bietet leichtgewichtige Lösungen und Prinzipien, die in der Autoproduktion erfolgreich angewendet werden. Was verbirgt sich konkret hinter Ideen wie „Verschwendung eliminieren“, „Qualität einbauen“ oder „Entscheidung aufschieben“? Und wie lassen sich diese Ideen in der Unternehmens-IT umsetzen?

IT-Projekte sind anders, merkwürdig unvorhersagbar. Und je höher der Softwareanteil, umso schlimmer. Das gilt für die Individualsoftware-Entwicklung ebenso wie für die Einführung und Anpassung von Standardsoftware im Unternehmen.

Ein Beispiel: Herr Business formuliert in seinen Anforderungen an eine Lösung, dass er in einer wunderbaren Stadt am Punkt A lebt und von dort viele Häuser der Stadt schnell und komfortabel erreichen möchte. Herr IT ist für die Bereitstellung der Lösung verantwortlich und entscheidet, dass Herr Business ein Auto braucht. Aber: Hat Herr Business einen Führerschein? Kann er sich ein Auto leisten? Gibt es Tankstellen in seiner Stadt? Gibt es alternativ einen gut funktionierenden öffentlichen Nahverkehr? Lebt er vielleicht in Venedig und braucht daher ein Boot?

Beginnen wir das Schwarzer-Peter-Spiel:

Da hätte Herr IT wohl nachfragen sollen!

Könnte Herr Business nicht davon ausgehen, dass Herr IT sich auskennt? Der ist doch nicht erst seit heute für ihn zuständig!

Wäre doch wohl zu erwarten gewesen, dass Herr Business sein Umfeld ordentlich beschreibt, das ist doch sein Job!

Hätte, Könnte, Wäre – alles Millionäre!

Was genau bereitet hier die Schwierigkeiten?

Ein Modell, in dem der eine das Problem beschreibt und der andere darauf hin die Lösung liefert, funktioniert nicht. Nur wenn das Problem gemeinsam verstanden und die Lösung gemeinsam entwickelt wird, kann ein IT-Projekt zum Erfolg geführt werden.
Viele IT-Experten glauben, es mangele an Standards und Standardisierung in der Durchführung von Geschäftsprozessen. Der Begriff Mangel für dieses Phänomen ist aber völlig unangemessen, denn tatsächlich liegt in diesem vermeintlichen Mangel die Chance und strategische Bedeutung der IT für Unternehmen. Schließlich entscheiden heute die einzelnen Geschäftsprozesse und ihre effiziente und effektive Abarbeitung mittels IT-Lösungen über Erfolg oder Misserfolg von Organisationen! Wir müssen diese Herausforderung annehmen, sie organisieren, sie steuern, sie bewältigen und sie beherrschen – sie managen.

Wie können uns die Ideen des Lean-Management bei dieser Herausforderung an das IT- und Business-Management helfen?

Der Begriff Lean Production stammt aus den 90er Jahren und fasst die Ideen des Toyota Production Systems und Just-in-Time zusammen. Auch wenn die Ideen aus dem Produktionsumfeld stammen, wird Lean-Management auch für die Entwicklung von Produkten oder Lösungen angewendet, wie zum Beispiel das Toyota Product Development System zeigt. Hieraus stammen die für das IT-Umfeld relevanteren Ideen, da IT-Projekte Entwicklungs- und nicht Produktionsprojekte sind. Wir betrachten im Folgenden vor allem Softwareentwicklungsprojekte, weil wir in diesem Bereich bereits konkrete Erfahrungen mit Lean-Management haben. Wir haben die berechtigte Hoffnung, dass diese Erfahrungen auch in weitere Bereiche des IT- und Business-Managements übertragbar sind.

Verschwendung eliminieren

Bei Produktionsprozessen wurde die Verschwendung zum Beispiel in Wartezeiten und Lagerhaltung erkannt. Heute begegnet man dem mit Just-in-Time-Systemen. Wo aber liegt die Verschwendung bei IT-Projekten?

Auf der Business-Seite entsteht Verschwendung dadurch, dass Funktionalität gefordert wird, deren Geschäftswert zweifelhaft ist oder die so nie benötigt oder benutzt wird. Häufig liegt dies an unklar definierten Anforderungen. Dabei führt gerade der Versuch, bereits im Vorfeld möglichst genau und umfassend die Anforderungen zu beschreiben, zu dem Phänomen, dass auch die absurdesten und seltensten Spezialfälle intensiv betrachtet und in den Anforderungenkatalog aufgenommen werden, obwohl ihre seltene Abarbeitung nicht unbedingt der intensiven (IT-)Unterstützung bedarf. Wir erinnern uns an die 80:20-Regel des Pareto-Prinzips der zufolge 80 Prozent des Nutzens in 20 Prozent der Funktionalität liegen. Wir sollten uns daher auf diese 20 Prozent konzentrieren, der Rest ist Verschwendung.

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Henning Wolf
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