Schwach strukturierte Prozesse besser organisieren

Kampf gegen künstliche Barrieren

Malte Unger

© Shutterstock / iomis

Die Hauptaufgabe von IT-Systemen im professionellen Kontext besteht in der Qualitätssicherung und Effizienzsteigerung von einzelnen Arbeitsschritten sowie gesamten Arbeitsabläufen. Festgelegte Prozesse geben an, welche Schrittreihenfolge einzuhalten ist, welche Entscheidungen getroffen werden können und welches Ergebnis erreicht werden soll. Das spezifizieren Prozessdiagramme, die anschließend in Business-Process-Management-Systemen (BPMS) umgesetzt werden. Auf diese Weise können Unternehmen ihre Prozesse kosteneffizient ausführen und überwachen – so die Theorie.

Die beschriebene Vorgehensweise ist sinnvoll für so genannte stark strukturierte Prozesse, deren Anteil in Unternehmen jedoch begrenzt ist. Bisherige positive Erfahrungen in Bezug auf diese Prozessart und steigender Kostendruck führen immer häufiger dazu, dass auch schwach strukturierte Prozesse in den Fokus der beschriebenen Vorgehensweise geraten. Ihr Ablauf ist jedoch nicht im Vorhinein determinierbar, sondern hängt von äußeren Einflussfaktoren ab, wie z. B. speziellen Kundenwünschen, geänderter Gesetzeslage oder konjunkturellen bzw. saisonalen Rahmenbedingungen. Somit werden Arbeitsabläufe künstlich verfestigt und starr. Flexibilität, die notwendig wäre, um das Prozessziel zu erreichen, wird wegrationalisiert. Das führt dazu, dass die Prozessausführenden bei veränderten Rahmenbedingungen oder auftretenden Ausnahmen den vorgegebenen „Happy Path“ verlassen müssen und außerhalb des Systems agieren. Hierdurch entstehen u. a. Zeitverluste in der Bearbeitung, Dateninkonsistenzen durch Systembrüche und der Verlust von Tracking-Informationen. Die fälligen Anpassungen, um alternative Lösungen nachträglich zu integrieren, verursachen hohe Kosten und (über-)kompensieren somit häufig die angestrebten Einsparungen.

Um der Gefahr entgegenzuwirken, dass notwendige Flexibilität eingeschränkt wird, ist es wichtig, schon in der Erhebungsphase zu ermitteln, welche Art von Prozess vorliegt. Handelt es sich um einen schwach oder sogar unstrukturierten Prozess (einzigartiger Fall, häufig ad hoc ausgeführt), hat dies weitreichende Folgen. Dazu zählt die zu verwendende Modellierungssprache genauso wie das einzusetzende Workflowsystem, das die nötige Flexibilität in der Prozessdurchführung bereitstellen muss.

Eine Vielzahl von Publikationen zum Thema „Case Management“ (Adaptive Case Management (ACM), Dynamic Case Management (DCM), adaptives Business Process Management (aBPM)) sowie die Standardisierung der Notation CMMN (speziell für flexible Prozesse entworfen) verdeutlicht die Aktualität und Handlungsnotwendigkeit in diesem Umfeld. Auch namhafte Hersteller von Workflowsystemen, wie camunda, IBM und Oracle, haben diese Entwicklung erkannt. Sie erweitern ihre Produkte mittels Case-Management-Funktionalitäten, um die flexible Ausführung von schwach strukturierten Prozessen sicherzustellen.

Im Folgenden soll ein Klassifizierungsschema helfen, die Art vorliegender Prozesse zu bestimmen. Damit lässt sich auf die Gefahr von künstlichen Verfestigungen im Vorfeld aufmerksam machen. Des Weiteren vermindert sich das Risiko von teuren Fehlentscheidungen bezüglich des einzusetzenden Workflowsystems. Die aus Theorie und Praxis gesammelten Kriterien werden anhand von Beispielen erläutert und in Form einer Bewertungstabelle für die eigene Anwendung zur Verfügung gestellt. Im Anschluss werden Implikationen für die Praxis aufgezeigt, um Gefahren zu vermeiden und Potenziale bestmöglich zu heben.

Zehn erprobte Kriterien

Die folgenden zehn Kriterien sind sowohl theoretisch durch wissenschaftliche Literatur fundiert als auch durch Praxisprojekte evaluiert. Dennoch sind sie nicht als „hart“ messbare Charakteristika zu sehen, sondern abhängig vom Kontext – also von der Branche, Firma und Abteilung, in der die Prozesse erhoben werden (siehe: Unger, Malte; Leopold, Henrik; Mendling, Jan: „How much Flexibility is good for Knowledge Intensive Business Processes: A Study of the Effects of Informal Work Practices“, System Sciences (HICSS), 2015 48th Hawaii International Conference on, IEEE, 2015).

1. Wissen: Wissen hat in Geschäftsprozessen diverse Dimensionen. Zunächst werden verschiedene Datenquellen genutzt, um Wissen zu transformieren (z. B. werden Zahlenreihen zu einem Reporting aufbereitet). Darüber hinaus stellt die Kenntnis darüber, wie ein Prozess abläuft, ebenfalls Wissen dar. Weiterhin lässt sich explizites und implizites Wissen unterscheiden. Während ersteres eine klar formulierte Anleitung (z. B. ein Kochrezept) ist, lässt sich letzteres eher schwierig verbal vermitteln – beispielsweise das empathische Verhalten eines Mediators in einem Mediationsverfahren. Explizites Wissen stellt somit erlernbares Wissen dar, während implizites Wissen sich eher aus den Erfahrungen und Fähigkeiten des Lernenden speist. Generell gilt: Prozesse, die eine schwache Struktur aufweisen, erfordern einen hohen Grad an Wissen. Um solche Prozesse ausführen zu können, ist Prozesswissen erforderlich. Weiterhin verwenden Prozesse viele unterschiedliche Datenquellen, aus denen sie Informationen ziehen müssen. Zuletzt ist die Dimension des impliziten Wissens (engl. „tacit knowledge“) bei schwach strukturierten Prozessen wesentlich ausgeprägter als bei stark strukturierten.

2. Zusammenarbeit: Schwach strukturierte Prozesse [4] werden häufig in Subprozessen von unterschiedlichen Prozessausführenden bearbeitet. Somit sind der Zugriff auf Informationen, Kommunikationsmöglichkeiten und das Teilen von Wissen entscheidend für die erforderliche Zusammenarbeit. Die Flexibilität erlangen schwach strukturierte Prozesse durch kreative Lösungen bzw. ein dynamisches Zusammenspiel der Prozessbeteiligten als Team. Wissensmanagementsysteme, wie z. B. Microsoft SharePoint, bilden häufig die Arbeitsgrundlage für schwach strukturierte Prozesse, da sie sowohl die Datenhaltung/Datenaufbereitung sicherstellen als auch kollaborative Features für die Zusammenarbeit anbieten. In stark strukturierten Prozessen findet sich standardisierte Kommunikation überwiegend wieder. Die Zusammenarbeit ist formalisiert, um möglichst effizient ausgeführt werden zu können.

3. Vorhersagbarkeit: Der genaue Ablauf von schwach strukturierten Prozessen lässt sich im Vorhinein meist nicht vorhersagen. Er ist abhängig vom Kontext der Prozessinstanzen und den situativen Umständen (z. B. ein unerwarteter Ausfall wichtiger Lieferanten, eine außergewöhnliche Wetterlage usw.). Diese spezifischen Aspekte beeinflussen die Ablaufmöglichkeiten des Prozesses, wobei die Prozessausführenden in Zusammenarbeit, mithilfe ihres Wissens und ihrer Erfahrung bestmöglich auf die veränderten Umstände reagieren. Stark strukturierte Prozesse sind aufgrund weniger erlaubter Ausnahmen im Vorfeld gut prognostizierbar. Sie müssen nahezu unabhängig von situativen Aspekten stabil auszuführen sein. Ihre Reaktionsmöglichkeiten sind eingeschränkt und führen dazu, dass unter Umständen der Prozess nicht mehr realisierbar ist und abgebrochen werden muss.

4. Emergenz: Das Eintreten oder die Emergenz bezieht sich auf Aktivitäten oder Arbeitsschritte, die nötig sind, wenn neue Informationen während der Prozessausführung zur Verfügung stehen. Das können beispielsweise neue kreative Lösungsansätze sein, die sich aus der Zusammenarbeit ergeben haben. Schwach strukturierte Prozesse bieten hier die nötige Flexibilität, um diese kurzfristigen Erkenntnisse in den Prozessfluss zu integrieren. Abläufe mit einer festen Struktur lassen selten solche Spielräume während der Prozessausführung vor. Sie erwarten klar definierte Ergebnisse/Entscheidungen zu einem festgelegten Zeitpunkt.

5. Ereignisabhängigkeit: Die Abgrenzung zur Emergenz besteht darin, dass sich die Ereignisabhängigkeit auf externe Ereignisse bezieht und keine prozessinternen Aspekte betrachtet. Externe Ereignisse können die Korrektheit von Annahmen bzw. Informationen beeinträchtigen. Die Wahrscheinlichkeit ihres Eintretens steigt mit der Dauer der Prozessausführung. Schwach strukturierte Prozesse benötigen in der Regel eine längere Ausführungsdauer als stark strukturierte, da letztere weitgehend automatisiert werden können (siehe Kriterium 10). In der Regel müssen schwach strukturierte Prozesse Ressourcen vorhalten, um auf solche unvorhersehbaren Events reagieren zu können. Ein Gericht (bzw. das Urteil als externes Ereignis) kann beispielsweise die Sammlung bestimmter Kundendaten für Marketingzwecke verbieten, was zum Zwang führen würde, diese Daten auf anderem Wege zu gewinnen (z. B. durch den Kauf von Drittanbietern, wofür extra Ressourcen benötigt würden).

6. Komplexität: Die Komplexität von Prozessen kann sich auf unterschiedliche Weisen ausdrücken. Zunächst sind die bereits angesprochenen Teil- oder Subprozesse zu nennen, genauso wie die unterschiedlichen Akteure, die in Zusammenarbeit den Prozess ausführen. Hierbei spielt neben der Kooperation auch die Koordination von Ressourcen und Akteuren eine wichtige Rolle. Zu dieser Multi-User- bzw. Multi-Subprozess-Umgebung kommen noch die unterschiedlichen Informationsquellen, die benötigt werden, um den Prozess zu bearbeiten. Darüber hinaus können auch Entscheidungen, die innerhalb des Prozesses zu fällen sind, komplex sein, z. B. aufgrund vieler verschiedener Parameter, die betrachtet werden müssen. Auch stark strukturierte Arbeitsabläufe können sehr komplex werden, wenn sie viele Subprozesse und Akteure umfassen. Nichtsdestotrotz ist deren Zusammenspiel standardisiert, d. h. die Aufwände zur Kooperation und Koordination sind pro Prozessinstanz nicht sehr hoch, weil sie initial allgemeinverbindlich geregelt wurden. Das ist bei schwach strukturierten Prozessen aufgrund der Ereignisabhängigkeit (Kriterium 5) und Emergenz (Kriterium 4) nicht möglich.

7. Flexibilität: Durch Einflüsse wie die bereits beschriebenen, unerwarteten internen und externen Events (Vorhersagbarkeit, Emergenz, Ereignisabhängigkeit) und hohe Komplexität ist es schwierig, eine rigide und starre Struktur für den Ablauf von einer Vielzahl von Prozessen zu etablieren. Viel eher müssen Ressourcenpuffer bereitgestellt werden, um auf veränderte Anforderungen reagieren zu können. Der Realität gerecht wird somit allenfalls ein schwach strukturierter Ablauf, der die nötige Flexibilität sicherstellen kann. Auch Flexibilität muss sich in bestimmten Bahnen bewegen, da sonst mitunter das Ziel des Prozesses aus dem Fokus gerät. Der Prozessausführende verfügt hierbei über einen festgelegten Puffer, z. B. in Form von Arbeitsstunden eines zusätzlichen Experten, den er flexibel je Prozessinstanz einsetzen darf (siehe: Hagen, C. R.; Ratz, D.; Povalej, R.: „Towards Self-organizing Knowledge Intensive Processes“, Journal of Universal Knowledge Management, Vol. 0, No. 2, pp. 148–169, 2005).

8. Zielorientierung: Zielorientierung ist ein wichtiges Charakteristikum für schwach strukturierte Prozesse. Wo viele Teilprozesse bestehen und viele Akteure involviert sind, ist das übergeordnete Prozessziel leicht aus den Augen zu verlieren. Daher werden Meilensteine oder Zwischenziele genutzt, um Prozessfortschritte vorzugeben, zu überwachen und zu dokumentieren. Gerade wegen der hohen Komplexität und der geringen Vorhersagbarkeit bilden solche groben Handlungsanleitungen einen Rahmen, in dem sich die (Subprozess-)Experten bewegen. Prozesse mit stärkerer Struktur sind eher aufgabenorientiert. Da das Prozessziel klar definiert ist, geht es um das Abarbeiten von Aufgaben, um es zu erreichen.

9. Wiederholbarkeit: Externe sowie interne Ereignisse, die auf den Prozessverlauf Einfluss nehmen und ein hohes Maß an Komplexität besitzen, verringern die exakte Wiederholbarkeit von schwach strukturierten Prozessen. Laufen viele Prozessinstanzen des gleichen Prozesses unterschiedlich ab, kann keine starre Prozessstruktur vorgegeben werden. Eine vollständig automatisierte Ausführung ist somit schwer zu erreichen. Nichtsdestotrotz können Subprozesse einen höheren Grad von Struktur aufweisen und demzufolge auch kostensparend ausgeführt werden (z. B. Rechnungserstellung [Subprozess] für eine individuelle Beratungsleistung). Stark strukturierte Prozesse haben in der Regel einen äußerst geringen Variationsgrad und laufen daher häufig gleich ab.

10. Ausführungshäufigkeit und zeitlicher Horizont: Aufgrund der zuvor genannten Aspekte wie Komplexität, Nichtvorhersehbarkeit des Prozessablaufs, Emergenz und Ereignisabhängigkeit, erstrecken sich schwach strukturierte Prozesse tendenziell über einen längeren Zeitraum. Auch die Gültigkeit von Informationen ist eher langfristig, da sie häufig einen strategischen Charakter haben. Standardisierte Prozesse verarbeiten hingegen häufig operationale Daten, die schnell ihre Gültigkeit verlieren (z. B. Trades von Aktien zu einem bestimmten Kurs). Das spiegelt sich auch in der Ausführungshäufigkeit wieder. Stark strukturierte Prozesse werden häufig ausgeführt, wohingegen schwach strukturierte langfristig und eher selten instanziiert werden (z. B. ein Mediationsverfahren zwischen Kunden und Anbieter). Nichtsdestotrotz ist die Lang- oder Kurzfristigkeit bzw. Ausführungshäufigkeit relativ und immer in Bezug zur Industrie oder Firma zu setzen, in denen sie erhoben werden.

Bewertungsframework

Die zehn vorgestellten Kriterien dienen im Folgenden als Bewertungsframework. In der Praxis ist hierbei zu beachten, dass nicht notwendigerweise jedes einzelne Kriterium zutreffen muss, damit ein Prozess als schwach oder stark strukturiert gekennzeichnet wird. Darüber hinaus kann ein Kriterium auch nur teilweise erfüllt sein und dennoch Aussagekraft über die Art des Gesamtprozesses haben. Aufgrund dessen haben sich die Bewertungsschemata aus Tabelle 1 und Tabelle 2 bewährt:

Tabelle 1: Bewertungsschema Kriterium

Tabelle 1: Bewertungsschema Kriterium

Tabelle 2: Bewertungsschema Kategorie

Tabelle 2: Bewertungsschema Kategorie

Für die einzelnen Prozesse werden nun pro Merkmal entweder 0 Punkte (Kriterium im Sinne einer schwachen Struktur nicht erfüllt), 0,5 Punkte (teilweise erfüllt) oder 1 Punkt (Kriterium entspricht der Merkmalsausprägung für eine schwache Struktur) vergeben. Wie aus Tabelle 1 und 2 ersichtlich wird, wird ab 5,5 Punkten von einem eher schwach strukturierten Prozess gesprochen.

Tabelle 3: Beispielhafte Befüllung des Bewertungsframeworks

Tabelle 3: Beispielhafte Befüllung des Bewertungsframeworks

Aber Achtung: Bei den Kriterien „Vorhersagbarkeit“, „Wiederholbarkeit“ und „Ausführungshäufigkeit“ zählt die negative Ausprägung des Merkmals als 1 Punkt, d. h., wenn der Prozess nicht vorhersagbar oder wiederholbar ist bzw. selten ausgeführt wird, liegt eine eher schwache Prozessstruktur vor. Bei allen anderen Kriterien zählt die positive Ausprägung (Tabelle 3).

Und was bringt das alles?

Prozesse danach zu differenzieren, ob sie schwach oder stark strukturiert sind, ist kein Selbstzweck. Hieraus bildet sich eine Grundlage, auf der Gefahren vermieden bzw. Potenziale genutzt werden können. Nachfolgend zeigt der Artikel, welche Vorteile entstehen können, wenn das Vorliegen von schwach strukturierten Prozessen im Vorfeld evaluiert wurde:

Anpassungskosten verringern: Werden in der Phase der Prozessausgestaltung z. B. Freiheitsgrade von Prozessausführenden weiter gefasst, können diese auf externe Events besser reagieren. Weiterhin lässt sich Wissen vielseitiger einsetzen, was zusätzlich die Ergebnisqualität erhöht. In Workflowsystemen hinterlegte Arbeitsläufe müssen bei flexibel gestalteten Prozessen seltener angepasst werden, was Kosten einspart.

Unabhängigkeit sicherstellen: Gerade in Ausnahmefällen sind Experten gefragt, die im Laufe ihrer Erfahrungszeit bereits seltene Szenarien erlebt haben. Firmen sind in Bezug auf dieses prozessuale Wissen abhängig von ihren Mitarbeitern. Bei schwach strukturierten Prozessen können moderne Workflowsysteme vergangene Prozessinstanzen statistisch auswerten und so unerfahrenen Mitarbeitern als Handlungsunterstützung in Ausnahmefällen dienen.

Onboarding-Kosten verringern: Was auf Ausnahmesituationen zutrifft, gilt auch für das Anlernen von neuen Mitarbeitern: Schwach strukturierte Prozesse mit ihrer hohen Komplexität, Emergenz und verringerter Wiederholbarkeit benötigen generell eine längere Trainingsphase und verursachen überproportional viele kritische Fehler durch ungenügende Einweisungen. Sind die kritischen (schwach strukturierten) Prozesse im Vorfeld identifiziert, kann ein gezielteres Training angeboten werden. Auch technische Unterstützung im Sinne einer geleiteten Heranführung an die Prozessausführung ist möglich.

Benchmarking ermöglichen: Künstlich verfestigte Prozesse, die in der Realität aufgrund von sich ändernden Rahmenbedingungen so nicht (mehr) ausgeführt werden können, entziehen sich der Bewertbarkeit des Managements. Transparenz, d. h. das Wissen um die genauen Abläufe, ist nicht mehr gegeben. In solch einer Situation ist es schwierig zu beurteilen, inwieweit Ressourceneinsätze gerechtfertigt sind oder nicht. An dieser Stelle erfordert das Benchmarking von schwach strukturierten Prozessen eine systemübergreifende Betrachtung. Systembrüche dürfen nicht zum Verlust der Transparenz führen, da dies die Prozessoptimierung stark einschränkt.

Kostenintensive Workarounds vermeiden: Starr definierte Arbeitsabläufe zwingen Wissensarbeiter unter bestimmten Umständen, den vorgegebenen Pfad zu verlassen, da prozessual keine Handlungsalternative mehr vorgesehen ist. Bei dieser Art von Workaround sucht der Prozessausführende den seiner Kenntnis oder seiner Erfahrung nach besten Alternativweg. Neben dem bereits angesprochenen Verlust von Tracking- bzw. Benchmarking-Möglichkeiten, ist zudem die Effizienz der Alternativlösung zu bezweifeln. Im Vorhinein sollte bei der Prozessdefinition von schwach strukturierten Prozessen neben dem „Happy Path“ auch ein starker Fokus auf die wahrscheinlichsten Ausnahmefälle gelegt werden – somit werden individuelle suboptimale Workarounds weitgehend eingeschränkt.

Schwach strukturierte Prozesse im Detail verstehen

Sowohl bei Istprozessen als auch bei Sollprozessen lässt sich mit dem vorgestellten Prozessklassifikationsschema und seinen zehn Kriterien leicht ermitteln, ob es sich um einen eher stark oder schwach strukturierten Prozess handelt. Die fünf aufgezeigten Hauptvorteile lassen sich allein mit diesem Wissen aber noch nicht verwirklichen. Gerade schwach strukturierte Prozesse verlangen eine umfangreiche Kenntnis der Prozessumwelt, in der sie ausgeführt werden. Die Analyse dieser Umwelt lässt sich mit der folgenden (bei der adesso AG erfolgreich angewandten) Herangehensweise durchführen:

System- und Schnittstellenanalyse: In einem ersten Schritt ist es notwendig, die beteiligten Systeme zu identifizieren. Weiterhin gilt es herauszufinden, welche Daten über welche Schnittstellen zwischen den Systemen ausgetauscht werden. Verantwortlichkeiten und relevante Dokumente vervollständigen diesen Teil der Vorgehensweise.

Kommunikationskanäle: Im ersten Schritt fokussiert das Vorgehen die technische Umwelt und wird im nun Folgenden durch die interpersonelle Umwelt ergänzt. Schwach strukturierte Prozesse werden häufig von mehreren Domänenexperten arbeitsteilig erledigt. Die Kommunikation erfolgt oft ad hoc und zum Teil außerhalb eines Kommunikationssystems. Nichtsdestotrotz sollte auch diese Art der Zusammenarbeit analysiert werden, da sie Abhängigkeiten aufzeigt und dementsprechend auch Optimierungspotenzial.

Einzelinterviews: Wenn geklärt ist, wann welche Information von wem wie ausgetauscht wird, ist auch ersichtlich, welche Stakeholder für die tiefere Analyse in Frage kommen. Hier hat es sich bewährt, mit zwei Moderatoren semistrukturierte Interviews durchzuführen. Dabei wird zuvor ein Gesprächsleitfaden mit offenen Fragen erarbeitet. Ein Moderator führt das Interview durch, während der zweite Moderator darauf achtet, dass die in Bezug stehenden Aspekte beantwortet bzw. nachträglich aufgegriffen werden. Der Vorteil besteht darin, dass dem Gesprächspartner zunächst eine uneingeschränkte Beantwortung der Frage ermöglicht wird. Dadurch können Sachverhalte zu Tage treten, die anfangs nicht ersichtlich waren. Eine Tonbandaufzeichnung sichert das Gespräch zusätzlich.

Aufzeichnung/Rekonstruktion: Um weitere Informationen und Abhängigkeiten zu ermitteln, können aktive und passive Beobachtungen der Arbeitsschritte durchgeführt werden, d. h. mit oder ohne Kenntnis des Beobachteten. Hierbei werden Aktivitäten sichtbar, die dem Prozessausführenden häufig nicht bewusst sind. Darüber hinaus kann eine Logfile-Analyse weitere Erkenntnisse fördern. Mithilfe von Sankey-Diagrammen werden Datenströme und Engpässe zwischen Systemen sichtbar.

Die vorgestellte Herangehensweise ist sehr umfangreich und lässt sich in der Praxis aufgrund von Ressourcenbeschränkungen nur teilweise durchführen. Nichtsdestotrotz ist eine effektive und genaue Analyse im Sinne der Prozessklassifizierung und der darauf folgenden Umweltanalyse zwingend erforderlich, um mit schwach strukturierten Prozessen dauerhaft Flexibilität und Kosteneinsparungen zu erreichen.

Wenn das Wissen über schwach strukturierte Prozesse und deren Umwelt vorliegt, lassen sich sowohl organisatorische Maßnahmen, z. B. im Sinne von größeren Freiheitsgraden für Prozessausführende, als auch Schritte zur Nutzung von flexiblen BPM- bzw. ACM-Systemen erfolgreich durchführen.

Aufmacherbild: Opening in metallic fence against a blue sky via Shutterstock / Urheberrecht: iomis

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Geschrieben von
Malte Unger
Malte Unger
Malte Unger ist Berater bei der adesso AG und berät Kunden aus diversen Branchen in den Themenbereichen BPM, ACM und Requirements Engineering. Wissensintensive Geschäftsprozesse bilden hierbei seinen Schwerpunkt. Mail: malte.unger@adesso.de.
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