Kolumne

DevOps Stories: Jeder nach seiner Lieblingsmelodie …

Konstantin Diener

Lukas’ Firma hat zu einer Informationsveranstaltung für alle Mitarbeiter eingeladen. Nach dem offiziellen Teil gibt es ein kleines kaltes Buffet. Dort kommt Lukas mit Martin und Christian ins Gespräch.

  • Christian: „Verschwendung von Lebenszeit, sage ich nur! Wie oft haben wir von Gernot schon gehört, was unsere Strategie und unsere Vision sind?
  • Martin: „Ich habe es schon vier Mal so oder so ähnlich gehört.
  • Lukas: „Aber es scheint doch offensichtlich noch Klärungsbedarf zu geben. Gernot sagte ja auch, dass die neue Strategie aus seiner Sicht bislang nur von wenigen Teams umgesetzt wird.
  • Christian: „Die Leier kann ich auch nicht mehr hören! Ich weiß sowieso nicht, was diese generische Strategie mit unserer Arbeit bei MusicStore zu tun hat.
  • Lukas: „Genau denselben Spruch habe ich vorhin von Gordon gehört. Offensichtlich wissen die Teams doch nicht, wie sie die Strategie sinnvoll umsetzen können.
  • Christian: „… weil die auch Unfug ist. Ich habe keine Ahnung, wer sich das wieder ausgedacht hat. Und dass Gernot sagt, es gibt einige Teams, mit deren Ergebnissen er überhaupt nicht zufrieden ist, finde ich eine Frechheit. Die Kollegen schuften da Tag und Nacht, und er stellt sich hin und haut so einen Spruch raus. Er kann nur von Glück sagen, dass er so etwas nicht über MusicStore gesagt hat, sonst wäre ich jetzt direkt auf den Barrikaden.
  • Lukas: „Ich finde bedenklich, dass für diese Teams jetzt das Reporting intensiviert werden soll …
  • Martin: „… und Gernot enger mit den Product Ownern der Teams zusammenarbeiten will. Das läuft doch darauf hinaus, dass die entmündigt werden.
  • Christian: „Ich freue mich schon auf haufenweise Micromanagement hier bei uns! Ich sage euch eins: Wenn dieser Quatsch jetzt hier auch anfängt, suche ich mir ein anderes Unternehmen!
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Selbstorganisation erzeugt nie keine Ergebnisse …

Die Firma von Lukas, Martin und Christian hat vor etlichen Monaten angefangen, mit selbstorganisierten Teams zu experimentieren. Vorher vorhandene Entscheidungsstrukturen wurden sukzessive von Selbstorganisation abgelöst. Man versprach sich dadurch eine wesentlich schnellere, effektivere und stärker kundenzentrierte Arbeitsweise. Einige dieser erhofften Effekte sind auch eingetreten. Gernot, der CEO der Firma, stellt nun aber fest, dass die Selbstorganisation dazu führt, dass jedes Team in eine andere Richtung rennt und die Teams sich nicht hinter der gemeinsamen Strategie versammeln.

Jurgen Appelo schreibt in seinem Buch „Management 3.0“, dass Selbstorganisation keinen Unterschied zwischen gut oder schlecht bzw. nützlich und unnütz macht [1]. Selbstorganisierte Systeme erzeugen immer Ergebnisse. Ob diese Ergebnisse nützlich oder nicht sind, liegt im Auge des externen Betrachters. Appelo beschreibt als Beispiel, wie seine Kinder schreiend durch die Wohnung rennen. Sie organisieren sich selbst, er nimmt das Ergebnis aber nicht als wertvoll wahr.

Greift der externe Betrachter (z. B. Gernot) von außen ein, um die Ergebnisse zu steuern, stört oder eliminiert er die Selbstorganisation. Die Steuerung kann nur darüber erfolgen, dass das selbstorganisierte Team einen entsprechenden Rahmen gesetzt bekommt, in dem es sich bewegen kann. Im Optimalfall kann das Team selbst bestimmen, ob seine Ergebnisse vom Kontext als wertvoll oder nicht wahrgenommen werden – ohne Gernot unentwegt zu fragen.

Bei einer Störung der Selbstorganisation verschwinden auch die positiven Effekte, derentwegen Lukas’ Firma mit diesem Experiment begonnen hat.

Die drei Gaps verhindern die Ausführung des perfekten Plans

Immer mehr Firmen stellen fest, dass ihre bisherige Arbeitsweise nicht mehr funktioniert. Diese Arbeitsweise ist in der Regel stark durch die Industrialisierung geprägt. Wenn eine Firma am Markt einen bestimmten Effekt erzielen möchte (z. B. Kunden für ein neues Produkt gewinnen), dann definiert sie einen Plan zur Umsetzung. In diesem Plan sind relativ detailliert alle Aktionen beschrieben, die nach Meinung des Planers zur Umsetzung und damit zur Erzielung des Effekts notwendig sind. Die Erfahrung zeigt, dass die heutige global vernetzte, postindustrielle Wirtschaft für dieses Vorgehen zu komplex geworden ist. Kundenteams müssen schnell und effektiv auf Veränderungen am Markt und die Wünsche der Kunden reagieren können. Aus diesem Grund sind selbstorganisierte Teams nicht nur in Lukas’ Firma eine sinnvolle Idee.

Abb. 1: Die drei Gaps (nach Bungay [2])

Abb. 1: Die drei Gaps (nach Bungay [2])

Vor rund 200 Jahren stand eine andere Berufsgruppe vor einer ähnlichen Herausforderung. Die preußische Armee hatte durch die blutige Niederlage 1806 in der Schlacht bei Jena und Auerstedt gelernt, dass sich die Gestalt des Krieges verändert hatte. Ähnlich wie unsere heutige Wirtschaft war er komplex und unplanbar geworden – im klassischen Sinne. Carl von Clausewitz beschreibt die Gründe dafür in seiner posthum veröffentlichten Schrift „Vom Kriege“. Diese Erkenntnisse wurden wiederrum von Stephen Bungay in seinem Buch „The Art of Action“ [2] aufbereitet und auf die heutige Wirtschaft übertragen. Demnach gibt es drei Gaps, die das klassische Vorgehen stören (Abb. 1):

  • Knowledge Gap: Um einen perfekten Plan aufzustellen, braucht es perfekte, vollständige Informationen. In einer komplexen, vernetzten Welt ist es nahezu unmöglich, zum Zeitpunkt der Entscheidung über perfekte Informationen zu verfügen.
  • Alignment Gap: Selbst, wenn der Ersteller des Plans – also der Feldherr, kommandierende Offizier oder CEO – über vollständige Informationen verfügt, heißt das nicht, dass sein Plan von den Soldaten bzw. Mitarbeitern perfekt umgesetzt wird. Zum einen ist nicht sichergestellt, dass sie den Plan verstanden haben, und zum anderen kann es sein, dass sie nicht in der Lage sind, ihn umzusetzen. Sowohl Christian als auch Gordon wissen ja z. B. nicht, was die Strategie konkret für ihr Team bedeutet.
  • Effects Gap: Selbst, wenn ein perfekter Plan perfekt umgesetzt wurde, bedeutet das in einer komplexen Welt noch nicht, dass der gewünschte Effekt eintritt. Das ist von vielen (teils zufällig erscheinenden) zusätzlichen Rahmenbedingungen abhängig.

Genau diese Gaps bzw. den Umgang mit ihnen können wir bei Gernot und den selbstorgansierten Teams beobachten. Er hat offenbar eine Strategie entwickelt und vorgestellt, die Christian als Unfug bezeichnet. Vermutlich ist diese Strategie sehr detailliert, aber auf der Basis unvollständiger Informationen entstanden. Firmen reagieren auf den Knowledge Gap in der Regel damit, dass sie versuchen, immer mehr gesicherte Informationen zusammenzutragen, bis sie den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sehen.

Die drei Kollegen befürchten, dass Gernots Ankündigung, enger mit den Product Ownern einiger Teams zusammenzuarbeiten, in Wahrheit dazu führen wird, dass er diesen POs detaillierter sagt, was in ihren Teams getan werden soll. Dabei handelt es sich um eine Reaktion auf den Alignment Gap [3]. Getreu dem Motto: „Wenn die Mitarbeiter nicht so handeln, wie ich es möchte, weise ich noch detaillierter an, was sie tun sollen.“ In der Regel führt dieses Verhalten zu dem von Christian befürchteten Micromanagement.

Gleichzeitig möchte Gernot auch das Reporting erhöhen, was eine klassische Reaktion auf den Effects Gap ist. In Wahrheit führt dieses Vorgehen aber in der Regel in eine Abwärtsspirale, da sich die Firma durch das Zusammentragen von Informationen, immer detailliertere Anweisungen und wachsende Reportings selbst lähmt.

Wie kann eine gemeinsame Ausrichtung mit selbstorganisierten Teams dann gelingen?

Auftragstaktik und Subsidiaritätsprinzip helfen beim Alignment

In der Regel wird die Strategie nicht verstanden, weil das Warum nicht klar ist: „Was wollen wir erreichen und was ist anders bzw. besser, wenn wir es erreicht haben“. Es wird viel zu viel darüber gesprochen, was die Organisation genau tun soll und wie einzelne Aktionen aussehen. Der erste Schritt ist, sich über das Warum im Klaren zu sein.

Bezogen auf das Was und das Wie ist weniger mehr. Je weiter der CEO von den Teams und der konkreten Zusammenarbeit entfernt ist, desto weniger notwendige Informationen hat er im Normalfall. Helmuth von Moltke der Ältere hat aus diesem Grund ein Konzept entwickelt, das wir heute als Auftragstaktik kennen und das ebenfalls in das Buch von Stephen Bungay eingeflossen ist. Dort heißt es konkret, dass ich so wenig anweise wie möglich (Rahmenbedingungen), aber gleichzeitig die Ziele (Warum) so klar wie möglich mache. Alle Teams im Unternehmen richten sich an diesen Zielen und Rahmenbedingungen aus, handeln aber innerhalb dieser Grenzen mit maximaler Freiheit (Subsidiaritätsprinzip).

Die drei Kollegen haben im Nachgang mit Ruben, ihrem Scrum Master, gesprochen und ihn gebeten, mit den anderen Scrum Mastern genau die in diesem Artikel genannten Probleme zu besprechen. Sie hoffen, dass sie so ein sinnvolles Alignment im Unternehmen hinbekommen, das nicht in Micromanagement und Reportingwahnsinn ausartet.

Geschrieben von
Konstantin Diener
Konstantin Diener
Konstantin Diener ist CTO bei cosee. Sein aktueller Interessenschwerpunkt liegt auf selbstorganisierten Teams, agiler Unternehmensführung, Management 3.0 und agiler Produktentwicklung. Daneben entwickelt er noch leidenschaftlich gerne selbst Software. Twitter: @onkelkodi
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