Ist Teamwork tot? – oder: Wie stellt man ein erfolgreiches Team auf?

Astrid Wagner

Teamwork heißt das Zauberwort zum Erfolg und so wird nicht nur im Sport, sondern auch bei Unternehmen sowohl auf die Zusammenarbeit in Gruppen als auch auf ein erfolgreiches Netzwerk besonderer Wert gelegt. Skype oder Lync ermöglichen dabei die Zusammenarbeit von Unternehmen auch über große Entfernungen. Doch ist Teamarbeit immer gleich Teamarbeit?

Scott Fulton III – allein der Name impliziert Teamwork – stellt die provokative Frage, ob Teamwork tot sei. Denn oftmals, wenn wir von Teamwork sprechen, handelt es sich seiner Meinung nach gar nicht um Teams, sondern um eine Gruppe von Individualisten, die zwar alle an einem Ziel arbeiten, aber dies nicht miteinander, sondern nebeneinander tun. Auch Dr. Rashia Hoda von der University of Auckland weist darauf hin, dass es zwar unzählige Theorien zur Organisation und zum Aufbau von Teams gibt, aber der entscheidende Teamgeist oft fehle. Um ein Zusammengehörigkeitsgefühl zu erzeugen, sei es wichtig, dass alle im selben Boot sitzen, was für Hoda auch voraussetzt, dass sich die Mitglieder am selben Ort befinden.

Für Unternehmer stellt sich die Herausforderung, dass man einerseits als Team erfolgreich sein will, andererseits das beste aus den individuellen Mitgliedern herausholen möchte. Dabei möchte zwar jeder gemeinsam an etwas Großem arbeiten, aber genauso will jeder auch seinen eigenen persönlichen Anteil gewürdigt wissen. Der Nobelpreisträger für Medizin hat schließlich auch keine Lust, seine Urkunde für jeden Projektteilnehmer zu kopieren und das Preisgeld gerecht zu verteilen.

Genau dies ist der augenscheinlichste Widerspruch bei der Teamarbeit. So hat sowohl der bekannte Ausspruch „There is no I in Team“ seine Berechtigung, wie auch George Carlins Konter: „But there is an ‚i‘ in independence, individuality, and integrity.“ In dem sogenannten Agile Manifest haben Software-Entwickler festgehalten, dass Teamwork zwar erstrebenswert ist, Verantwortung und Individualität aber ebenfalls bedeutend sind. Die besten Teams entstehen dabei sozusagen automatisch und organisieren sich aus sich selbst heraus, um das beste Ergebnis zu erzielen.

Dr. Hoda untersuchte die Praktibilität der Agile Proklamation und stellte fest, dass die Versuche, das Manifest in die Tat umzusetzen, scheitern, wenn Entwickler nicht ausreichend miteinander und mit den Kunden kommunizieren und die Balance zwischen Freiheit und Verantwortung verloren geht. Als Ratschlag nennt sie die Möglichkeit, Aufgaben nicht von oben herab delegieren zu lassen, sondern die einzelnen Teammitgliedern ihren Verantwortungsbereich selbst wählen zu lassen. Die Wahl der einzelnen Mitglieder sagt dabei viel über den Status des Teams aus: Wählen die Mitglieder danach aus, was ihnen am meisten Spaß macht oder was am besten in ihren Lebenslauf passt, scheitert die Teamarbeit. Liegt der Entscheidung das Interesse der Kunden zugrunde, ist die Wahrscheinlichkeit, ein funktionierendes Team aufzustellen, um ein Vielfaches höher.

In Bezug auf das Agile Manifest haben Hoda und ihr Team festgestellt, dass Mitarbeiter, die zum ersten Mal mit dieser Methode arbeiten, unbewusst eine von sechs verschiedenen Rollen einnehmen.

Der Mentor zeigt dem Team die Ziele ausdrücklich auf und hilft dabei, eine gemeinsame Vision zu entwickeln. Er unterstützt die Arbeit zum Ziel durch positive Signale und übt so eine gewisse Kontrolle aus.

Der Koordinator dient als Verbindung zwischen den Entwicklern und den Kunden und setzt sich für die Wünsche der Kunden ein.

Der Übersetzer hilft dem Team, die Logik und die Gedanken der Kunden besser zu verstehen. Der Unterschied zum Koordinator liegt darin, dass er nicht nur die Wünsche der Kunden weitergibt, sondern diese auch interpretiert und die Hintergründe sowie mögliche Probleme analysiert.

Der Champion (Verwalter, Pate) gibt die Ziele des Teams an einen vorgestellten Mitarbeiter weiter.

Der Promoter achtet auf die Einhaltung der Agile-Prinzipien und konsultiert im Zweifelsfall die Leitung.

Der Terminator in Anlehnung an Arnold Schwarzenegger sorgt dafür, dass das Projekt erledigt wird, vor allem dann, wenn die Stimmung im Team gegen Null tendiert oder man in einer Sackgasse gelandet ist. Dieser Typus schreckt auch nicht davor zurück, einzelne Teammitglieder vom Prozess auszuschließen.

Eine weitere Studie von Dr. Likoebe Maruping zeigt allerdings, dass der Anspruch, ein selbst-organisierendes Team aufzustellen, häufig daran scheitert, dass die Kluft zwischen individuellen Ansprüchen und der Teamarbeit zu groß ist. Ein weiteres Problem ist, dass solche Teams häufig Teamleiter hervorbringen, die letztendlich die einzelnen Rollen zuweisen und die Freiheit und Eigenverantwortung einzelner Mitglieder beschneiden. Um jedoch erfolgreich zu sein, muss jedes einzelne Mitglied nach Möglichkeit sich selbst verantwortlich fühlen und nicht nur als ausführendes Organ.

Man kann daher zwischen struktureller und psychologischer Bemächtigung unterscheiden. Die strukturelle Bemächtigung betrifft dabei die Entscheidungsgewalt und -autonomie – was in einer Teamumgebung eher hinderlich ist, da die einzelnen Elemente immer auf die Leistungen anderer angewiesen sind. Erstrebenswert ist daher die psychologische Bemächtigung, die auf Teamebene stattfindet. Maruping schlägt vor, die Führung auf eine Mangerebene im Team und auf mehrere Personen in einer Art Komitee zu verteilen, um autokratische Führungen zu verhindern.

Wichtig beim Teambildungsprozess und dem erfolgreichen Zusammenarbeiten in Teams ist es daher, die richtige Mischung zwischen individueller Wertschätzung, gemeinsamer Ziele, Kontrolle und Selbstverantwortung zu finden. Peter Drucker beschreibt die Entscheidungen bezüglich des Lohns der Angestellten, Promotionen und Entlassungen als die eigentlichen Kontrollmechanismen. Um gute Leistungen zu erbringen, sollte man die Arbeiten weniger auf Probleme als auf Möglichkeiten und Gelegenheiten ausrichten, um ein positives Klima zu schaffen. Um als Team erfolgreich zu sein, muss jedes Mitglied das Gefühl der Wertschätzung haben.

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Astrid Wagner
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