Inteview mit Ian Buchanan

„DevOps ist der neue Normalzustand“

Gabriela Motroc

Ian Buchanan

DevOps isn’t any single person’s job — it’s everyone’s job. “, sagt das DevOps 101 von Atlassian. Was bedeutet DevOps aber genau für Atlassian und wovon wird die Unternehmenskultur geprägt? Wir haben mit Ian Buchanan, Developer Advocate und Integration Specialist für Atlassians DevOps-Ökosystem, über Atlassians Weg zur DevOps-Kultur gesprochen. Außerdem räumt er gleich noch mit einigen Mythen rund um die DevOps-Bewegung auf.

JAXenter: Wie ist die Zusammenarbeit zwischen Devs und Ops in deinem Unternehmen organisiert?

Ian Buchanan: Um die Teams bei Atlassian zu verstehen, muss man zuerst wissen, dass sie typischerweise nach Wertschöfpungsketten und nicht nach Funktionen organisiert sind. Üblicherweise umfassen unsere Teams Devs, Ops und alle anderen benötigten Spezialisierungen. Wie die einzelnen Teams zwischen den Grenzen von Dev und Ops zusammenarbeiten, variiert also in hohem Maße. In kleineren Teams macht jeder beides. In größeren Teams können sich dagegen Subteams bilden, die dann einen größeren Dev- bzw. Ops-Fokus haben. Die Übergänge sind aber immer fließend. Beispielsweise beschreibt ein Site Reliability Engineer von Atlassian, dass Devs mit in die Ops-Arbeit gezogen werden, wenn sie ihr Reliability-Budget gesprengt haben.

DevOps ist kein Werkzeug, sondern bedeutet vielmehr teamübergreifende Zusammenarbeit.

All diese kleinen Teams, Abteilungen, Produkte, Microservices und so weiter müssen aber auch von etwas zusammengehalten werden. Es muss eine Art Gravitationszentrum geben, das die Zusammenarbeit zwischen Devs und Ops/IT ermöglicht. JIRA ist für Atlassian – und viele unserer Kunden – genau dieser Mittelpunkt. Obwohl wir JIRA entwickeln und verkaufen, ist DevOps kein Werkzeug, sondern bedeutet vielmehr teamübergreifende Zusammenarbeit. Aus diesem Grund steht JIRA genau in der Mitte von DevOps. Es hilft bei der Kommunikation zwischen Devs und Ops und bei der Arbeitsorganisation. Bei Atlassian arbeiten Devs und Ops auf derselben Plattform. Es gibt kein IT-Silo, kein Ops-Silo, kein Dev-Silo. Sie organisieren ihre Arbeit mit JIRA , kommunizieren per HipChat und Status Page, schreiben Produktanforderungen, Dokumentationen und Post-Incident-Berichte schreiben sie in Confluence. Sie automatisieren Tests mit Bitbucket-Pipelines und so weiter.

JAXenter: Wie sieht die typische Teamstruktur in der IT-Abteilung aus?

Ian Buchanan: Vielfältige und offene Teams bringen Innovationen voran und treiben zu größeren Individual- und Teamleistungen an. Das wissen wir intuitiv und auch Statistiken bestätigen es. Aus diesem Grund haben wir uns in unserem Diversity-Report auf das Wesentliche konzentriert: Teams. Der Report beantwortet alle Fragen zu Alter, Erfahrung, Geschlecht usw.

Mehr Code und häufigere Auslieferungen bedeutete mehr Zusammenarbeit.

JAXenter. Wie sieht es über Dev-Teams hinaus aus?

Ian Buchanan: Wir haben mit Software-Entwicklern angefangen. Als Virtualisierung und die Cloud aufkamen, begannen eben jene Entwickler sich Ops anzunähern. Wodurch sie eigenhändig und abseits von IT und Ops, Code ausliefern und deployen konnten. So entstand der Bedarf an DevOps-Arbeitsweisen. Mehr Code und häufigere Auslieferungen bedeutete mehr Zusammenarbeit. Dadurch erhöhte sich ihr Bedürfnis nach einer regelmäßigen Zusammenarbeit langsam immer weiter. Atlassian hat sie in der Umsetzung dieses Wunsches unterstützt und Devs und IT mit JIRA auf die gleiche Ebene gestellt.

Viele Produkte, bei denen es sich einst um physische Güter handelte, werden heute zu Software oder Services. Dadurch wird sich die Geschwindigkeit und die Häufigkeit der Zusammenarbeit zwischen allen Abteilungen einer Firma erhöhen. Als die Produkte noch aus Atomen bestanden, war teamübergreifende Kollaboration zeitlich begrenzt und häufig per Kalendereintrag geplant. In gewissem Sinne basierten herausragende Unternehmen in der Vergangenheit auf ihrer Berechenbarkeit. Berechenbarkeit war Ehrbarkeit. Es war das Zeitalter synchronisierter Zusammenarbeit, fast wie im Synchronschwimmen. Das hat sich geändert. Agile Firmenkonzepte regieren heute. Wurden in der alten Welt Produkte verändert, mussten Gussform und Fertigungslinie geändert werden. Das geänderte Produkt musste anschließend an den Distributor geliefert werden, der es zu den Großhändlern schickte, die es schließlich an die Einzelhändler verteilt haben, wo ein Sticker auf den Karton geklebt wurde, um ihn zu verkaufen. Das kostete Zeit und machte eine umfangreiche Zusammenarbeit notwendig. Allerdings verteilte sich diese Zusammenarbeit auch über einen gewissen Zeitraum, weil die Umsetzung nicht so schnell möglich war.

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Wenn heutzutage ein Produkt aus Bits geändert werden soll, kann man das fast augenblicklich umsetzen. Von der Ideenfindung zur Produktion in einem Tag oder weniger! Darum müssen Geschäfts-, Finanz- und Marketingteams mit Dev-Teams zusammenarbeiten, um das Produkt schnell zu entwickeln und auszuliefern. DevOps hat uns gezeigt, dass praktisch alle Teams im Unternehmen in diesen schnellen Zyklen zusammen arbeiten müssen. Das ist der neue Normalzustand. Dev und Ops waren zufälligerweise die ersten beiden Teams in der Firma, die das herausfinden mussten.

Ein Beispiel: Erst vor kurzem haben wir Kundendienst-Teams in den DevOps-Zyklus eingefügt. Ein Bug ist nur ein Kundensupport-Ticket unter anderem Namen. Wir glauben, dass die Verbindung von Support-Tickets mit höchster Priorität mit dem Dev-Backlog bei der schnelleren Auslieferung qualitativ besserer Software helfen wird. Ohne den kommunikativen Overhead zu haben, der durch die Informationsweitergabe zwischen drei Teams auf drei verschiedenen Plattformen entsteht. Wenn es sich bei dem Produkt um Software handelt, lässt sich ein Problem umso schneller lösen, je enger der Kundensupport mit der Entwicklung verbunden ist.

JAXenter: In wiefern können die Teams autonom arbeiten?

Ian Buchanan: Da die meisten Teams so organisiert sind, dass sie eine bestimmte Wertschöpfungskette beliefern, existiert ein hoher Grad an Autonomie. Während Führungskräfte eine Vision und die Instrumente vorgeben, mit denen der Fortschritt auf dem Weg zu den großen Zielen gemessen wird, werden die meisten Entscheidungen darüber, wie diese Ziele erreicht werden, auf der Teamebene getroffen. Die Teams entscheiden individuell, welchen Prozess sie durchlaufen, welche Tools sie nutzen und wie sie mit anderen Teams und nach oben kommunizieren wollen. Das mag erst einmal wie der sichere Weg ins Chaos aussehen. Die Werte von Atlassian, die Struktur unserer Tools für die Zusammenarbeit und eine starke Vorliebe für objektive Daten sorgen aber dafür, dass wir in der Regel ein hohes Maß an Konsens und Kohärenz erreichen – und das ohne großen Management-Overhead. Für einen tieferen Einblick in die Art und Weise wie wir das Unternehmen und unsere Teams organisieren empfehle ich diese Präsentation.

Lesen Sie auch: 6 Agile-Tools im Vergleich: Agilo for Scrum – ZenHub – Active Collab – ScrumDo – JIRA – Pivotal Tracker

JAXenter: DevOps beschäftigt sich auch ausführlich mit der Unternehmenskultur. Das ist sicher kein einfaches Thema, aber würdest du sagen, dass es so etwas wie eine einheitliche Kultur im Unternehmen gibt – oder sogar mehrere Kulturen? Wenn ja, wie würdest du es beschreiben?

Ian Buchanan: Atlassian verfügt über eine Reihe von starken Werten, die die Kultur im Unternehmen prägen. Diese Werte unterstützen DevOps.

Offenes Unternehmen, kein Bullshit. Informationen sind standardmäßig intern für alle zugänglich zu machen. Teilen ist unser oberstes Gebot. Das steht im Einklang mit dem Value of Sharing von CALMS. Es hilft dabei, Vertrauen wachsen zu lassen und fördert die Zusammenarbeit, sowohl innerhalb eines Teams als auch über Teamgrenzen hinweg und mit externen Parteien wie dem Kunden oder Integratoren. Externe Beispiele für diese offene Unternehmenskultur können in den Berichten gefunden werden, die über die Status-Page-Seiten unserer Produkte verfügbar sind (zum Beispiel im Bitbucket Cloud Status). Auch in unserem Team Playbook finden sich Beispiele, die erklären wie wir unsere Teams bewerten und coachen, um ihnen bei der Verbesserung zu helfen.

Mit Herz und Balance entwickeln. Leidenschaft und Dringlichkeit durchdringen alles, was wir tun, gemeinsam mit der Weisheit, alle Optionen vollständig und sorgfältig zu erwägen. Das steht im Einklang mit dem Value of Measurement von CALMS und dem Value of Empathy von ICE. Es bedeutet, dass Teams ihre Kollegen aus Operations, Support sowie in anderen Entwicklungsteams beim Treffen von Entscheidungen berücksichtigen, weil sie genauso mit dem Ergebnis leben müssen. Atlassian-Teams denken darüber nach, wie sie ihre Annahmen mithilfe von Messwerten und Experimenten validieren können. Das bedeutet, dass die Teams Entscheidungen schnell treffen können, ohne auf Kalkulation und Abwägung zu verzichten.

Don’t #@!% the customer. Die Kundenperspektive hat oberste Priorität – insgesamt, nicht nur in Einzelfällen. Das entspricht dem Value of Lean von CALMS und dem Value of Empathy von ICE. Es bedeutet, dass Atlassian-Teams die Auswirkungen für den Kunden berücksichtigen und nicht nur betrachten, wie viele Stories sie abgeschlossen haben, wie viele Neunen in Sachen Uptime sie erreichen, wie viele Support-Tickets sie geschlossen haben. Natürlich ist jeder einzelne Punkt davon wichtig. Manchmal kommt die Wertschöpfung für den Kunden aber aus einer anderen Richtung. Das kann das Vermeiden unnötiger Stories sein oder eine schnelle Reaktion auf eine nicht geplante Downtime. Auch eine Unterstützung darin, zu lerne, eigene Fragen selbst zu beantworten, kann für den Kunden sehr wertvoll sein.

Wir schieben keinem die Schuld für Misserfolge zu.

Zur Mannschaft werden. Für uns steht an erster Stelle, was richtig für das Team ist – egal ob im Meeting-Raum oder auf dem Fußballfeld. Wir glauben daran, dass Teamwork sowohl Spaß machen als auch produktiv sein sollte. Das bedeutet, dass wir keinem die Schuld für Misserfolge zuschieben. Es heißt aber auch, dass wir keine Heldentaten von Einzelnen erwarten. Das macht Atlassian mehr als alle anderen Werte zu einer lernenden Organisation.

Sei selbst die Veränderung, die du dir wünschst. Die kontinuierliche Verbesserung liegt bei Atlassian in der gemeinsamen Verantwortung aller Mitarbeiter. Das entspricht dem Value of Lean von CALMS. Einzelpersonen müssen nicht endlos um Erlaubnis und nach Zustimmung fragen, um aktiv zu werden. Wir erwarten sogar von unseren Mitarbeitern, dass sie den Wert ihrer Standpunkte demonstrieren, indem sie ihre Ideen umsetzen und die Ergebnisse präsentieren. Dieser Wert fördert unsere „dritte Perspektive“ dadurch, dass jeder darin bestärkt wird, experimentell zu denken und zu handeln.

Manche Teile der DevOps-Kultur, wie die Automatisierung, gehören nicht zu unseren Unternehmenswerten.

Diese Werte wurden nicht ausgesucht, um zu DevOps zu passen. Darum gehören manche Teile der DevOps-Kultur, wie die Automatisierung, nicht zu unseren Unternehmenswerten. Nichtsdestotrotz empfinden wir diese geschäftlichen Werte als große Unterstützung sowohl für Agile als auch für die DevOps-Kultur.

JAXenter: DevOps scheint ja insgesamt viel mit Dingen wie dem Teamgeist, einer experimentierfreudigen Kultur, der Business-Agilität und der Zufriedenheit zu tun zu haben. Was kann ein Unternehmen tun, um diese Werte zu fördern?

Ian Buchanan: „Fake it till you make it“. Der State of DevOps Report bildet eine deutliche Korrelation zwischen einer DevOps-Praxis und sowohl einer hohen finanzielle Leistung als auch der Zufriedenheit der Angestellten ab. Obwohl DevOps oft als kulturelle Bewegung charakterisiert wird, glaube ich nicht, dass sich daraus praktische Ratschläge ableiten lassen. Ein Unternehmen muss bereit sein, seine Kultur zu verändern, um sich DevOps zueigen machen zu können. Der Weg dahin besteht allerdings darin, die Methoden umzusetzen und sie anzuwenden, bis sie zu einer echten Kompetenz werden, um dann den kulturellen Wandel stattfinden zu lassen. DevOps entsteht nicht, indem das Management eine Liste inspirierender Werte schreibt und seinen Angestellten befiehlt, mehr zusammenzuarbeiten, innovativer zu sein und mehr zu experimentieren.
Quote Zone
Meiner Erfahrung nach arbeiten Devs und Ops am besten zusammen, wenn…

…beide sich an der Wertschöpfung für den Kunden orientieren, sie als Team automatisieren, geschäftliche Wertschöpfung messen und Optimierungen am großen Ganzen ausrichten.

Die größte Hürde für DevOps ist…

…die Idee, dass DevOps ein angeborenes Talent ist, das nur wenige Unternehmen und Einzelpersonen besitzen.

Am stärksten steigt die Mitarbeiterzufriedenheit, wenn…

… man ihnen die notwendige Umgebung und Chance gibt, die beste Arbeit ihres Lebens zu machen.

Der größte Vorteil autonom arbeitender Teams ist, dass…

…sie die Befugnis und Fähigkeit zu schnellen Veränderungen durch das Treffen eigener Entscheidungen haben, und so ihre Agilität, Geschwindigkeit und ihren Zusammenhalt vergrößern können.

Für eine positive Unternehmenskultur ist es wichtig…

…eine Atmosphäre zu schaffen, in der jeder die beste Arbeit seiner Karriere machen kann – gemeinsam.

Ian-Buchanan
Ian Buchanan is a Developer Advocate, Integration Specialist for Atlassian’s DevOps Ecosystem.

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Gabriela Motroc
Gabriela Motroc
Gabriela Motroc ist Online-Redakteurin für JAXenter.com. Vor S&S Media studierte Sie International Communication Management an der The Hague University of Applied Sciences.
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elenakretova
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