How does IT matter?

Result Chains – Beispiel

Einen Ausschnitt aus einer Result Chain zeigt Abbildung 2: Projekte (Maßnahmen, Initiativen) sind als Rechtecke dargestellt, Kreise symbolisieren erhoffte Ergebnisse, Sechsecke symbolisieren Risiken, die das Eintreten eines Ergebnisses verhindern können. Als Risiken können auch Annahmen betrachtet werden, die auf jeden Fall eintreten müssen, um das erhoffte Ergebnis zu erzielen. Im Rahmen eines Risikomanagements werden durch gestrichelte Elemente Alternativverläufe angegeben (hier nicht dargestellt) und so die Darstellung von Alternativszenarien in einem Diagramm ermöglicht.

Abb. 2: Value Chains

Im Beispiel ist ein Projekt zur Schaffung einer ESB-basierten, serviceorientierten Infrastruktur gezeigt. Man erhofft sich unter Anderem eine Kostenreduzierung durch erhöhte Wiederverwendbarkeit von Services. Diese Wiederverwendung soll bei der Erhöhung der operativen Exzellenz helfen und so letztendlich die Hauptstrategie – Produktivitätserhöhung – umsetzen. Klingt plausibel, funktioniert aber in der Realität so gut wie nie: Wenn sich niemand explizit darum kümmert, dass Wiederverwendung stattfindet, passiert auch nichts. Eine Einsicht, die sich in der Abbildung in einer parallelen Initiative zur Einführung einer pragmatischen Governance niederschlägt. Erst beide Projekte zusammen bringen den kommunizierbaren Benefit. Dargestellt ist auch das inhärente Risiko: Falls die Unternehmenskultur eine gesteuerte Governance nicht in ausreichendem Maße zulässt, besteht die Gefahr, dass die Lösung boykottiert und die Governance-Prozesse umgangen werden. Um dieses Risiko zu begrenzen, könnte eine Change-Management-Initiative vorgesehen werden (im Beispiel nicht dargestellt).

Im Fall der erhofften Zeitersparnis durch erhöhte Wiederverwendung sieht es ähnlich aus: Auch sie schlägt sich nicht automatisch auf die Bilanz eines Unternehmens nieder. Für die Lohnkosten festangestellter Mitarbeiter ist es völlig egal, ob sie anstatt nach fünf bereits nach vier Tagen fertig sind. Um die zusätzliche Produktionskraft gewinnsteigernd nutzen zu können, muss sie entsprechend eingesetzt werden. Diese Einsicht wird durch eine flankierende Initiative zur Effizienzsteigerung des internen Ressourcenmanagements sichergestellt.

Das Beispiel zeigt auch, wie der zweite Strang der Strategie, die Umsatzsteigerung durch neue Produkte, umgesetzt werden soll: Der Querschnittsaspekt „Billing“ im ESB ermöglicht nach Fertigstellung eine volumen- bzw. aufrufbasierte Abrechnung von Leistungen, ein Tarif, der zuvor nicht möglich war. Die gewünschte Umsatzsteigerung wird durch ein Produkt samt zuständigem Projekt (Datenservice) realisiert, das genau auf dieser neuen technischen Möglichkeit aufsetzt. An dieser Stelle wäre in der Realität aller Wahrscheinlichkeit nach immer noch nicht Schluss. Auch Marketinginitiativen, die eventuell notwendige Vorbereitung von Operations, Administration, Support usw. wären zu planen und in der Kette darzustellen.

Zwischenfazit

Für die zukünftige Bewertung von IT-Vorhaben ist die Message deutlich: Für uns allein genommen ist unser strategischer Beitrag zum Unternehmensergebnis gleich Null. Um die notwendigen Credits einzustreichen und vom Image des reinen Kostentreibers wegzukommen, müssen wir vor allem eins tun: die Bedeutung unserer Projekte im relevanten Gesamtkontext des Unternehmens verstehen und zur Planung unseres Projektportfolios nutzen. Nur dann können wir sie bewerten und klar gegenüber dem Management kommunizieren.

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