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... am Beispiel Swisscom

Herausforderungen bei der Einführung von Lean-Ansätzen

Burkhard Süssenguth

© Shutterstock.com / Sergey Nivens

In diesem Artikel wird anhand von Experteninterviews die Entwicklung von Lean-Management-Methoden im Schweizer Telekommunikationsunternehmen Swisscom untersucht. Neben der geschichtlichen Betrachtung zeigt der Beitrag auf, wie sich der Konzern heute für das Thema engagiert. Ein besonderer Fokus wird auf die kulturellen Unterschiede zwischen der japanischen und der mitteleuropäischen Arbeitskultur gelegt. Abschließend wird die Frage beleuchtet, welche Herangehensweisen eine breite Akzeptanz bei den Mitarbeitenden fördern können und wie Ängsten vorzubeugen ist.

Lean Management, das Erfolgsrezept aus Fernost, wurde hundertfach von europäischen Industrieunternehmen kopiert. Das erscheint auf den ersten Blick einfach: Methoden, Techniken und Schwerpunkte sind in der Literatur verständlich dargestellt und werden von Beratungsunternehmen in guter Qualität vermittelt (siehe: Gorecki, Pawel; Pautsch, Peter: „Praxisbuch Lean Management: Der Weg zur operativen Excellence“, 06.06.2013). Sie zeigen, wie Prozesse verschlankt, die Lagerhaltung optimiert, Verschwendung vermieden und die Produktqualität erhöht wird.

Swisscom wird Lean

Swisscom AG hat in den vergangenen Jahren beachtliche Ressourcen investiert, um das Unternehmen zu verschlanken. Besonders interessant ist das vor dem Hintergrund, dass Telekommunikation in der Schweiz (wie in fast allen europäischen Ländern, siehe: Schneider, Volker: „Die Transformation der Telekommunikation: vom Staatsmonopol zum globalen Markt (1800-2000)“, Campus Verlag, 2001) bis in die späten 90er-Jahre ein Monopol darstellte. Bevor das Monopol Anfang der Jahrtausendwende (siehe: NZZ, 07.10.2004: „Swisscom-Monopol geknackt“) gänzlich aufgehoben wurde, war der Konzern vor Mitbewerbern sicher. Das hat sich verändert. Mit einem Anteil von 60 Prozent am Schweizer Mobilfunkmarkt dominiert Swisscom AG den Markt zwar immer noch deutlich, doch die zunehmende Digitalisierung der Gesellschaft bringt das Traditionsunternehmen in eine neuartige Situation: Digitale, meist amerikanische Start-up-Unternehmen rollen den Telekommunikationsmarkt mit ihren disruptiven Technologien neu auf. Als besonders prägnantes Beispiel gilt WhatsApp: Das Unternehmen schaltete den klassischen SMS- und MMS-Markt binnen seiner fünfjährigen Geschichte mehr oder weniger aus. Auch die private Auslandtelefonie musste an Skype und andere VoIP-Telefonanbieter Marktanteile abgeben.

SaaS-Angebote wie diese, die binnen Monaten international sowie nahezu unendlich und ohne großen Aufwand skalierbar sind, stellen die klassischen Telekommunikationsgiganten vor große Herausforderungen. Sie müssen sich den Entwicklungen anpassen. Mitarbeitende, Technologien und Prozesse müssen überprüft und verbessert werden, um mit dem enormen Tempo mitzuhalten und um sich selbst neu zu erfinden.

Das Management der Swisscom hat das früh erkannt. Längst ist User Centered Design eine eigene und gut in die Projekte eingebundene Abteilung. Das Unternehmen handelt aus Kundensicht, Produkte und Dienstleistung werden aus dieser Perspektive entwickelt. Auch Lean ist ein fester Bestandteil der Firma. Entsprechende Programme wurden etabliert, und Mitarbeitende wurden angehalten, selbst zu sparen und zu optimieren.

Doch wie stark wird der Lean-Management-Ansatz in die ehemalige Staatsorganisation wirklich integriert? Reichen die Bemühungen aus, um Lean Management effizient zu nutzen? Ist es überhaupt möglich, eine fernöstliche und ehemals von der Autoindustrie erdachte Arbeitsphilosophie für ein europäisches, in der Serviceindustrie verankertes Unternehmen zu adaptieren?

Methodenteil

Um die Entstehung der Lean-Thematik im Technologiekonzern zu verstehen, wurden vier Swisscom-Manager interviewt. Die Befragten haben sich über Jahre mit dem Thema Lean bei Swisscom sowie teilweise in anderen Unternehmen und Universitäten befasst (Kasten: Interviewpartner).

Interviewpartner

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Dr. Friederike Hoffmann, heute Head of Improve & Standardization Enterprise Customers bei Swisscom, hat in Berlin Politikwissenschaften studiert, bevor sie in St. Gallen mit dem Thema „Geschäftsmodell Innovation“ promovierte. Bei einem Forschungsaufenthalt in Cambridge kam Dr. Hoffmann mit dem Thema Lean im Rahmen der Auto- und Flugzeugindustrie in Berührung. Angefangen hat sie bei der IT-Tochter von Swisscom „Swisscom ITS“, um dort Prozesse zu optimieren. Hoffmann wählte die Lean-Methodik, die sie auch in ihrer jetzigen Funktion als Head of Improve anwendet.

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Eine ähnliche Funktion hat Nick Haller, der heute Leiter Improve NIT ist. Er studierte Sozial- und Rechtspsychologie in Bern. Nach einer sechsjährigen Mitarbeit in einer Werbeagentur wechselte er als Trainee in den Konzern Swisscom, bei dem er innerhalb von mehr als sieben Jahren verschiedene Positionen im Bereich Marketing und Produktenwicklung bekleidete. Haller hat heute ein virtuelles Team zur Verfügung, das ihn bei Workshops, Analysen und der Bekanntmachung des Lean-Ansatzes in der Firma unterstützt.

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Schon 2006 befasste sich Eric van Heeckeren mit der Implementierung des Lean-Ansatzes bei Swisscom. Nach seinem Studium an der Fachhochschule Nordwestschweiz war er als Prozessberater in verschiedenen Positionen tätig. Heute ist er als Head of Application Management tätig.

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Auch Nicolas Thévoz, Head of Customer Care Data Services bei Swisscom, ist einer der ersten, der sich mit dem Thema Lean Management befasst hat. Nach dem Master of Electrical Engineering an der Ecole polytechnique fédérale de Lausanne und einem MBA an der IIMT – University of Fribourg war Thévoz als Software Engineer tätig, bis er 1998 als Head of TMN Platforms zur Swisscom wechselte. Nach weiteren Leitungsfunktionen etablierte er als Head of Lean Factory Development den Lean-Ansatz mit seinem damaligen Team, zu dem auch Eric van Heeckeren gehörte.

Entstehung der Lean-Bewegung bei Swisscom

2006 organisierte ein Mitglied des oberen Swisscom-Kaders ein Impulsreferat. Die Redner des Beratungsunternehmens DaimlerChrysler, das sich auf Lean Management spezialisiert hatte, begeisterten die Zuhörer. Die Methode versprach ein hohes Einsparungspotenzial. Zudem, so versicherten die Berater, würden mit diesem Ansatz Qualität und Kundenzufriedenheit stark ansteigen. Um das Thema auch innerhalb von Swisscom zu etablieren, wurden zwei Streams aufgesetzt: Einer in der Abteilung Prozessdesign und Produktion, ein anderer in der Abteilung Human Resources. Dieser sollte auf kultureller Ebene die Führungsmannschaft für dieses Vorhaben gewinnen (Anmerkung des Autors: leider liegen dem Autor zu diesem zweiten Stream keine Informationen vor. Deswegen kann zum Vorgehen und den Auswirkungen keine Stellung genommen werden). Die Bewegung genoss das Vertrauen des obersten Managements und sollte das Thema voranbringen.

Abb. 1: Die Kugel ins Rollen bringen (Quelle: Swisscom)

Abb. 1: Die Kugel ins Rollen bringen (Quelle: Swisscom)

Maßnahmen zur Verständnisverbesserung

Ein definiertes Ziel bestand darin, die meist sehr großen und komplexen Projekte bei Swisscom kleiner zu gestalten, um schnellere Ergebnisse zu erzielen sowie effizienter zu werden. Der Kunde war in diesen Jahren noch sehr weit von den internen Gestaltungsprozessen entfernt. Noch bestanden Monopolsituationen in einigen Bereichen der Geschäftsfelder. Auch der Kundenfreundlichkeit wollten sich die umsetzenden Mitarbeiter (Beauftragt war Nicolas Thévoz und sein damaliger Mitarbeiter Eric van Heeckeren) in vier Etappen nähern:

1. Quick Wins identifizieren: Wo gab es kleinere Schwächen in Prozessen? Was war schnell und ohne großen Aufwand zu verbessern? Mit dieser Methode erreichten die Verantwortlichen rasch positive Ergebnisse, die halfen, Auftraggeber und Mitarbeitende von der Methode zu überzeugen.
2. Wertstromanalyse mit dem Management: Kader und Experten jedes Prozessschritts wurden an einen Tisch gebracht. Wichtig dabei war, Abteilungsgrenzen übergreifend zu erarbeiten und Schnittstellen zusammenzubringen. Auch auf Anwesenheit von allen involvierten Mitarbeitenden und Linienmanagern wurde geachtet. So kam es häufig zu Besprechungen mit zwanzig oder mehr Teilnehmenden. Mit ihnen wurden End-to-End-Analysen durchgeführt. Im Fall Swisscom reichte das Spektrum vom Anlegen eines (Neu)Kunden bis hin zur Kontrolle nach der Inbetriebnahme eines Service. Folgende Schwerpunkte wurden dabei sorgfältig beleuchtet und analysiert: Aktivitäten jedes Schritts, betroffene IT-Systeme, Produktions- und Lieferzeiten sowie Abhängigkeiten.
3. Wertstromdesign: Unter Nutzung eines Greenfield-Ansatzes wurde der gleiche Prozess neu aufgebaut, allerdings mit einem Minimalaufwand an Tätigkeiten und nur auf die wertschöpfenden Tätigkeiten beschränkt. Auch wurden nur Schritte aufgenommen, die ohne Diskussionen einen Beitrag generierten. Prozesse, die nur dafür da sind, Kennzahlen zu produzieren, sind somit überflüssig und werden eliminiert.
4. Verstehen der Aktivitäten: Was nun geschah, kann mit dem Begriff „Reflexionsphase“ umschrieben werden. Die Berater von DaimlerChrysler hatten die Techniken erfolgreich vermittelt. Allerdings stieß man bei der Adaptierung der Methoden eines Autoherstellers auf ein Telekommunikationsunternehmen auf gewisse Grenzen. Was bedeuten zum Beispiel die „sieben Arten der Verschwendung“* für ein Serviceunternehmen? Um Klarheit zu erlangen, reiste eine Swisscom-Delegation nach Japan und besuchte dort die Väter der Lean-Philosophie. Besichtigt wurden das Toyota-Werk und sein Lieferant Bosch, der nach der gleichen Methode produzieren musste, um Toyota zu beliefern. Auch das Hotel Mandarin, das als Hotel mit dem weltbesten Service galt, wurde besucht, um seine überragende Servicekultur besser zu verstehen.
*Das Toyota-Produktionssystem kennt sieben Arte der Verschwendung: Überproduktion, überflüssige Bewegungen (des Bedieners und/oder der Maschine), Wartezeiten (des Bedieners und/oder der Maschine), Transporte, Überbearbeitung (zu aufwendige und/oder überflüssige Arbeitsgänge), hohe Materialbestände (in der Produktion und/oder in den Rohstoff- bzw. Fertigteillagern), Nacharbeit und Ausschuss

Wegfall der Promotoren

Im Jahr 2008 wurde Swisscom grundlegend neu strukturiert, es kam konzernweit zu Umstellungen. Machtpromotor wurden versetzt, Abteilungen umorganisiert. Eric van Heeckeren hat anschließend zwischen 2008 und 2011 als Head of Process Improvement bei Residential eine kontinuierliche Verbesserungsprozess-(KVP-)Initiative (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) im Auftrag der Bereichsleitung Residential (Privatkundensegment der Swisscom) konzipiert und aufgebaut. Innerhalb dieser KVP-Initiative wurde der so genannte „Rapid Solution Hub“ aufgebaut, das interdisziplinäre Löserteam mit Vertretern von Sales, Marketing, Customer-Support, den Swisscom-Shops sowie dem Bereich „Netz & IT“ zur Bearbeitung und Lösung der Ideen. Daraus entstand 2011 bis 2012 die heutige konzernweite Improve-Initiative.

Abb. 2: Im Sinne von Lean – Schritt für Schritt nach oben (Quelle: Swisscom)

Abb. 2: Im Sinne von Lean – Schritt für Schritt nach oben (Quelle: Swisscom)

Reinkarnation im Improve-Programm

Lean, Kaizen und Kanban waren bei Swisscom mittlerweile verbrauchte Begrifflichkeiten. Die Mitarbeitenden ließen sich kaum mehr für die Philosophie begeistern. Die Schwierigkeit, die Techniken für ein Telekommunikationsunternehmen zu adaptieren und die Angst der Mitarbeitenden, den eigenen Arbeitsplatz mit selbstausgeführten Sparmethoden zu gefährden, zeigten negative Wirkungen. Trotzdem behauptete sich der Ansatz, überlebte, entwickelte sich weiter und wird heute erfolgreich und breit gelebt. Aus Lean Management ist im Jahr 2010 das Improve-Programm geworden. Aus Wertstromanalyse und Wertstromdesig wurde der – zugegebenermaßen besser in die Schweiz passende – KVP, also der kontinuierliche Verbesserungsprozess.

Improve-Programme finden sich heute in vielen Bereichen von Swisscom wieder. Jede Business Unit, bei Swisscom aufgeteilt in Residential Customers, Small & Medium Enterprises und Enterprise Customers, trägt zum Beispiel ein solches Programm. Fängt man bei Swisscom als neuer Mitarbeiter an, dauert es keine zwei Wochen (jedenfalls ist das die Erfahrung des Autors), bis man dazu aufgefordert wird einen Improve-Vorschlag einzubringen. Auch das Topmanagement ist wieder an Bord, stützt und finanziert die Programme. Aktive Mitarbeitende werden zu so genannten CEO-Lounges eingeladen, um an höchster Stelle die Improves vorzustellen. Ähnliche Präsentationen finden auf Bereichsleitungsebene statt. Der jährlich gekürte Swisscom Champion besteht regelmäßig aus Kandidaten, die mit einem Improve-Vorschlag an der Wahl teilnehmen.

Die heutigen Verantwortlichen kombinieren User Centered Design, Design Thinking und Lean zu einem schlüssigen und erfolgreichen Gesamtkonzept. Auch zum Thema Mind Change hat Nick Haller eine Lösung gefunden: „Lean Leadership versucht [bei Swisscom] den kulturellen Aspekt zu berücksichtigen.“ Es ist ein Programm, das Führungskräfte ins Thema einführt und Nutzen und Wert der Methode darstellt. „Es geht uns darum, Dinge einfacher, schneller und besser zu machen“, so Friederike Hoffmann. „Wir optimieren Wertströme End to End und aus der Kundensicht heraus unter Einbeziehung unserer Mitarbeitenden. Wir glauben, dass die Mitarbeitenden unsere Arbeit und Kunden kennen sowie eine intrinsische Motivation haben, sich stets zu verbessern. Allerdings kommt es vor, dass Organisations- und Poolschnittstellen sie an dieser Entwicklung hindern.“ Solche Grenzen versuchen die Improve-Verantwortlichen aufzulösen.

Obwohl die Lean-Experten bei Swisscom von Anfang an von der fernöstlichen Arbeitstechnik „hell begeistert“ (Zitat Nicolas Thévoz bei einem der Experteninterviews) waren, gab und gibt es teilweise passive Widerstände und Ressentiments bei den Mitarbeitenden.

Konfuzianismus als Quelle?

Die „Konfuzianismus-These“ beschreibt, dass Japan dank seiner kulturellen Besonderheiten ökonomisch so erfolgreich wurde (siehe: Conrad, Sebastian: „Arbeit, Max Weber, Konfuzianismus. Die Geburt des Kapitalismus aus dem Geist der japanischen Kultur?“, in Berghoff, Hartmut: „Wirtschaftsgeschichte als Kulturgeschichte: Dimensionen eines Perspektivenwechsels.“, Campus Verlag, 2004, S. 219 ff.). Zu den Besonderheiten der japanischen Arbeitsbeziehungen wurden seit den 60er-Jahren vor allem drei Dimensionen gezählt:

  • Prinzip der lebenslangen Beschäftigung
  • Senioritätsprinzip bei der Entlohnung
  • Organisation der Mitarbeitenden in Gewerkschaften

Diese Aspekte galten als spezifisch japanische Arbeitsmentalität und Ethik, die auf die indigene traditionelle Kultur zurückzuführen ist. Vor allem in der konfuzianischen Ethik schien die aktive Einstellung der Arbeit angelegt. Ein Aspekt, den der Soziologe Max Weber als einer der ersten am Anfang des19. Jahrhunderts untersucht hat. Er kam zu folgendem Schluss: Der Konfuzianismus gibt eine Anleitung zu einer Art religiös orientierten, innerweltlichen Askese und ist somit die Basis der Entstehung einer aktiven Unternehmensgeschichte und einer fleißigen Mitarbeiterschaft. So ist Loyalität ein zentrales Thema des Konfuzianismus. Dieser richtet sich auf Staat und wirtschaftliche Betriebe gleichermaßen. Diese Hypothese wurde noch weiter untersucht (Neben der „These des Konfuzianismus“ gibt es noch weitere Thesen, die Beeinflussungen aus Buddhismus, Shintoismus und der Samurai-Ethik als Hauptindikatoren sehen). Umfragen ergeben, dass 40 Prozent der japanischen Männer auf die Frage „Tätigkeiten, die einem ein Gefühl von Erfüllung geben“ mit „Arbeit“ antworten (Quelle: Foreign Press Center, Tokyo 1993, „Labor in Japan“, S. 28., 20- bis 64-Jährige). Auf Platz zwei wird mit 36,3 Prozent die Familie genannt. Vor diesem Hintergrund, aber auch wegen der Tatsache, dass die Japaner aus ökonomischer Sicht viel leisten mussten, um sich Wohlstand zu erarbeiten, erklärt sich die Philosophie des ständigen Optimierens, Sparens und der Eifer, mit dem diese Grundsätze verfolgt wurden (Kocka, Jürgen; Offe, Claus: „Geschichte und Zukunft der Arbeit“, 2000, S. 136).

Demgegenüber ist Swisscom geprägt von staatlichem Rückhalt, von Beamtenbeschäftigungsverhältnissen und einer bis heute bestehenden Marktdominanz, die fast unerschütterlich scheint. Es drängt sich also die Frage auf: Warum sollen sich Mitarbeitende eines florierenden Schweizer Unternehmens in Zeiten einer starken Wirtschaftslage mit Themen wie Verschlankung und Optimierung beschäftigen (müssen)? Ganz im Gegenteil: Man muss annehmen, dass das Streben der Mitarbeitenden sich eher darauf konzentriert, den eigenen Gestaltungsspielraum zu erhalten, gegebenenfalls auszuweiten und gerade nicht, ihn schlimmstenfalls überflüssig zu machen.

Sind die Worte im Voraus festgelegt, so stockt man nicht. Sind die Arbeiten im Voraus festgelegt, so kommt man nicht in Verlegenheit. Sind die Handlungen im Voraus festgelegt, so macht man keinen Fehler. Ist der Weg im Voraus festgelegt, so wird er nicht plötzlich ungangbar.

Konfuzius, *551 v. Chr. †479 v. Chr. Chinesischer Philosoph

Herausforderungen in der Kultur

Die Gesprächspartner(Friederike Hoffmann und Nick Haller, die beiden Interviewpartner, die heute das Thema verantworten) setzen auf Kommunikation und Transparenz, indem die positiven Ergebnisse von Improve sichtbar werden und das Thema präsent bleibt. Die Mitarbeitenden werden derzeit vor allem durch intrinsische Belohnungen wie zum Beispiel CEO-Lounges und Championauszeichnungen an das Thema gebunden. Um die breite Masse nachhaltig zu begeistern, sind zwei weitere Faktoren überlegenswert:

  • Wünschenswert wäre eine unternehmensweite Vision zum Thema Improve, um bereichsübergreifend Aufmerksamkeit zu erzielen und das Gefühl zu verstärken, Teil eines gemeinsamen Vorhabens zu sein. Nachvollziehbare Zielwerte, Milestones und ein Motto, entlang dessen jeder Mitarbeitende seinen Beitrag verfolgen kann, sind hier zu nennen. Außerdem sind KPI, die in der Firma bekannt sind, zu denen es regelmäßige Updates gibt, die sich vielleicht sogar in den Zielen der Mitarbeiter wiederfinden, wünschenswert.
  • Den Mitarbeitenden sollte die Angst genommen werden, überflüssig zu werden. Hier ist das Commitment des obersten Managements nötig, beispielsweise keine Entlassungen zu akzeptieren, die aus Einsparungsergebnissen resultieren.

Diese beiden Faktoren könnten – gemeinsam mit den bereits gelebten Vorgehensweisen – zu einer noch breiteren Akzeptanz der Mitarbeitenden führen und den Erfolg der Lean-Bewegung bei Swisscom verstärken.

Improve bei Swisscom*

*Aus dem Intranet der Swisscom

Ziel von Improve ist es, Rahmenbedingungen zu schaffen, um Arbeitsabläufe zu optimieren, NIWEKIs (nicht wertschöpfende Kundeninteraktionen) zu reduzieren und die zügige Umsetzung von Verbesserungsideen der Mitarbeitenden sicherzustellen. Die Improve-Programme bei den Abteilungen befähigen ihre Organisation, Ideen und Lösungsvorschläge zu sammeln, zu schärfen und umzusetzen. Die jeweiligen Head of Improve bilden gemeinsam ein Kernteam, tauschen sich regelmäßig aus und organisieren bereichsübergreifende Events wie die CEO-Lounge oder den Insider-Anlass. Mit Besuchen und kontinuierlichem Austausch innerhalb der Organisation stellen sie sicher, dass stete Verbesserungen bei Swisscom noch effizienter gestaltet und die Erfolge sichtbar werden.

Aufmacherbild: Businesswoman leaning on table via Shutterstock.com / Urheberrecht: Sergey Nivens

Geschrieben von
Burkhard Süssenguth
Burkhard Süssenguth ist Produktentwickler für mobile Apps bei dem Schweizer Telekommunikationsunternehmen Swisscom. Aus dem Bereich der User Experience kommend, baute er davor als Product Owner für die HolidayCheck AG den Mobile-Bereich auf. Seit 2013 betreibt er zudem die Firma Wolfgang Karl.
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