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Persönliche Kompetenzen für New Work und Agilität entwickeln

Wie Google hilft, agil zu werden

Markus Wittwer

© Software & Support Media

Wie können Sie es schaffen, dass Ihr Unternehmen mutig mit den Ideen und Techniken aus New Work und Agilität experimentiert und zügig etabliert, was erfolgreich ist? Innere emotionale Kompetenzen bei möglichst vielen Mitarbeitern und Führungskräften sind entscheidend, um solche Veränderungen schnell und nachhaltig in der Organisation umzusetzen. Das bei Google entwickelte Seminarprogramm Search Inside Yourself bildet Teilnehmende in genau diesen Fähigkeiten aus.

Betrachtet man die Diskussion um New Work, so werden zum einen die treibenden Kräfte aufgezeigt, z. B. das Ende der Trennung von Handelnden (den Arbeitern) und Denkenden (dem Management), disruptive Veränderungen, Komplexität und Vernetzung im Markt und der Wertewandel der Generation Y. Zum anderen werden Antworten diskutiert: Der notwendige Kulturwandel, die Auswirkungen auf die Aufbau- und Ablauforganisation (z. B. Netzwerkorganisation, Holacracy) und die diversen Praktiken, die in agilen/New-Work-Organisationen gelebt werden [1].

Ich möchte hier einen seltener beleuchteten Aspekt dieses Veränderungsprozesses betrachten: Was kann ich als Individuum lernen, um in dieser sich verändernden Arbeitswelt erfolgreich zu sein und Zufriedenheit zu finden? Und wie kann eine Organisation dieses individuelle Lernen fördern, um so in der Konsequenz veränderungsbereiter zu werden?

Meine These: Neben neuen Organisationsformen und neuen sozialen Technologien der Zusammenarbeit braucht eine Veränderung hin zu New Work und Agilität auch die Weiterentwicklung persönlicher Kompetenzen. Erst wenn diese Kompetenzen bei einer kritischen Masse von Mitarbeitern entwickelt sind, kommt die Organisation über die Anwendung agiler Techniken und Praktiken von New Work hinaus und fängt an, Agilität zu leben. Erst so entstehen nachhaltig erfolgreiche, dynamikrobuste Unternehmen mit begeisterten Kunden und Mitarbeitern.

Die gute Nachricht: Diese persönlichen Kompetenzen sind erlernbar und zwar durch die Weiterentwicklung emotionaler Intelligenz. Obwohl das Konzept der emotionalen Intelligenz aus den 1990er-Jahren stammt, hat man erst in den letzten zehn Jahren verstärkt herausgefunden, wie diese basierend auf neurowissenschaftlichen Erkenntnissen systematisch entwickelt wird.

Was ist emotionale Intelligenz?

Wissenschaftlich wurde emotionale Intelligenz 1989 definiert [2], popularisiert hat das Konzept 1996 dann Daniel Goleman mit seinem Buch „Emotional Intelligence“ [3]. Goleman unterteilt emotionale Intelligenz in fünf Kompetenzen:

  • Selbstwahrnehmung: Meinen eigenen emotionalen Zustand, emotionale Muster und Präferenzen zu kennen und erkennen zu können. Diese Kompetenz ist der Schlüssel für die weiteren vier Kompetenzen.
  • Selbstregulation: Mit den eigenen Emotionen geschickt umgehen zu können, sie zu managen. Konkret bedeutet dies, den eigenen Gefühlen nicht ausgeliefert zu sein, sondern sie als Hinweisgeber auf unerfüllte Bedürfnisse und als Sprachrohr für Intuition zu nutzen.
  • Motivation: Anhand meiner Emotionen zu erkennen, wann mich etwas motiviert. Mit Erfolgen und Rückschlägen angemessen umgehen zu können.
  • Empathie: Vermuten und spüren können, wie es anderen Menschen geht.
  • Soziale Fähigkeiten: In sozialen Situationen mit eigenen und anderen Emotionen geschickt umzugehen, um z. B. Einfluss zu nehmen, schwierige Gespräche zu führen, Konflikte zu meistern und Vertrauen aufzubauen.

Doch warum ist emotionale Intelligenz in einem agilen Unternehmen nun besonders wichtig?

Zusammenarbeit in crossfunktionalen Teams

Agilität ist ein Ansatz, der direkte Zusammenarbeit (Kollaboration) in heterogenen, crossfunktionalen Teams präferiert. In einer Organisation, die sich auf den Weg zu mehr Agilität macht, arbeiten also plötzlich Menschen direkt zusammen, die dies vorher nicht getan haben. Die Informatikerin arbeitet mit der Kundenvertreterin zusammen, der Betriebler mit dem Kanban-Coach. Man trifft auf Menschen, die ganz anders sind als man selbst. Das führt dazu, dass Konflikte auftreten können und Emotionen ausgelöst werden. Und genau da hilft es, diese aufkommenden Emotionen und etwaigen Vorurteile wahrzunehmen und sie in eine Konfliktklärung einzubringen.

Andersartigkeit ist aber nur einer der Auslöser für Emotionen und Konflikte. Ich erlebe in meiner Arbeit als agiler Coach regelmäßig, dass die Anzahl sichtbarer Konflikte in einer Organisation zunächst steigt, wenn sie anfängt, Agilität umzusetzen. Konflikte, die in einer bestehenden Organisation bereits vorhanden waren, jedoch nicht ausgetragen wurden, werden im direkten Kontakt auf einmal sichtbar: Früher konnte man über Tickets und E-Mails miteinander kommunizieren oder die Führungskraft einschalten, um dann mit einigen Wochen Wartezeit eine Entscheidung zu bekommen – jetzt sitzt man in einem Raum und arbeitet gemeinsam an einer Lösung. Damit kommen Konflikte direkt auf den Tisch und werden damit überhaupt erst bearbeitbar. All dies erfordert jedoch Selbstwahrnehmung, Selbstregulation und Empathie von den Beteiligten.

Selbstorganisation in Meetings

In einer agilen Organisation werden viele Entscheidungen den Menschen überlassen, die die Arbeit letztlich machen. Dies bedeutet auch, dass es in Teams mehr auszutauschen und zu entscheiden gibt. Ich erlebe häufig z. B. in Backlog-Pflege-Meetings Entwickler, die mit sprühendem Enthusiasmus die technischen Details einer Lösung diskutieren, obwohl es erst einmal darum gehen sollte, die Kundenanforderung überhaupt zu verstehen. Selbstregulation hilft dabei, dass man es schafft, nicht einfach seinen Impulsen schnurstracks zu folgen – hier die Begeisterung, an technischen Lösungen zu tüfteln –, sondern abzuschätzen, ob gerade der passende Moment dafür ist. Je mehr Personen in einer Besprechung genau diesen Reflexionsprozess bewältigen, desto effizienter kann Teamarbeit ablaufen.

Mir geht es dabei nicht darum, Begeisterung für Technik oder gute Ideen zu unterdrücken – im Gegenteil, ich glaube, dass es für Organisationen notwendig ist, (Zeit-)Räume zu schaffen, wo diese Begeisterung ausgelebt wird – für selbstorganisierte Teams ist es jedoch entscheidend, zu wissen, wann gerade der richtige Moment dafür ist und wann eben nicht.

Teamarbeit braucht Vertrauen

Die fundamentale Grundlage funktionierender Teamarbeit ist Vertrauen [4]. Eine der Grundaufgaben einer Führungskraft und allen Beteiligten im Team ist es daher, Vertrauen zu stiften. Vertrauensaufbau funktioniert nicht so, wie die meisten Führungskräfte es versuchen zu tun, indem gesagt wird: „Ihr könnt mir vertrauen, ich stehe hinter euch; wenn ihr Unterstützung braucht, steht meine Tür immer offen.“ Das ist durchaus hilfreich, aber viel wirkungsvoller entsteht Vertrauen dadurch, dass man sich selbst menschlich zeigt und zum Beispiel um Hilfe bittet: „Ich bin noch unzufrieden mit meiner Präsentation vor dem Vorstand morgen. Kann mir einer von euch helfen, indem er mir Feedback dazu gibt?“ Das tun zu können, erfordert jedoch, die möglichen unangenehmen Gefühle auszuhalten, die mit dem Sich-öffnen und dem Um-Hilfe-bitten einhergehen.

Souverän mit Unsicherheit umgehen

Agile Unternehmen gehen grundlegend anders mit Unsicherheit um. Agilität ist die Antwort auf ein komplexes Umfeld, zu dem Unsicherheit unausweichlich dazugehört. In einer komplexen Umgebung geht man dynamisch mit Unsicherheit um, indem man Experimente durchführt, die einem zeigen, ob man dem gewünschten Zielraum näher kommt. Die meisten Unternehmen haben jedoch (Projekt-)Managementausbildungen und -prozesse etabliert, die auf ein kompliziertes Umfeld ausgerichtet sind. In einem komplizierten Umfeld kann Unsicherheit durch eine gute initiale Planung und viel Expertenwissen stark reduziert werden. Das Cynefin-Framework gibt ihnen mehr Hintergrundwissen über diese Unterscheidung.

Wenn Herangehensweisen aus dem komplizierten Umfeld auf agile Prozesse stoßen, wird versucht, Unsicherheit weitgehend zu eliminieren. Das habe ich vor einiger Zeit bei einem Kunden erlebt: Eine Führungskraft beauftragte den Product Owner eines Projekts damit, erst einmal alle Anforderungen detailliert aufzuschreiben, damit man einen Überblick bekomme und alles sicher schätzen könne. Wenn der Product Owner das getan hätte, wären wir wieder beim alten Wasserfallvorgehen.

Das Problem ist allerdings, dass eine Änderung der (Projekt-)Managementprozesse und eine inhaltliche Schulung der Mitarbeiter nicht ausreicht. Auch in meinem Beispiel hatte die Führungskraft an einer Einführung in Agilität teilgenommen und die Prinzipien von Agilität inhaltlich auch verstanden. Der Knackpunkt dabei ist: Unsicherheit auszuhalten, fühlt sich erst einmal unangenehm an. Versucht man also (natürlicherweise) zunächst das unangenehme Gefühl wegzumachen, indem man die Unsicherheit auflöst, fällt man zwangsweise in alte, bereits bekannte Verhaltensmuster zurück. Eine nachhaltig wirksame Veränderung von Verhaltensweisen ist damit nicht möglich.

Die Einführung von Agilität kann kein ausschließlich kognitiver Prozess sein, durch den wir lernen „anders zu denken“, sondern muss auch begleitet davon sein, sich Fähigkeiten anzueignen, mit einer sich verändernden emotionalen Welt umzugehen. Auch hier sind Selbstwahrnehmung, Selbstregulation und Empathie die Grundbausteine, um mit Unsicherheit – bei sich selbst und im Team – umgehen zu können.

Der Search-Inside-Yourself-Weg

Wie fördert man nun emotionale Intelligenz? Google hat dazu ein Schulungsprogramm entwickelt, dass sich Search Inside Yourself (SIY) nennt. Als zertifizierter Trainer für SIY unterstütze ich Unternehmen bei der systematischen Entwicklung von emotionaler Intelligenz für Führungskräfte, Wissensarbeiter und Entwickler, die in komplexen Arbeitsumgebungen arbeiten.

Das Programm ist bereits seit Jahren als Fortbildung innerhalb von Google für Google-Mitarbeiter etabliert. Vor einigen Jahren überzeugte Chade Meng-Tan, langjähriger Mitarbeiter und Hauptentwickler des Programms, Google, das Programm nach außen zu öffnen und gründete gemeinsam mit anderen das Search Inside Yourself Leadership Institute. Das gleichnamige Buch [5] gibt einen guten Überblick, auch wenn das Programm mittlerweile weiterentwickelt wurde.

Das Programm ist als zweitägiges Präsenztraining aufgebaut, mit einer anschließenden vierwöchigen Begleitung über E-Mail und Webinar. Die grundlegende Annahme ist, dass sich der Geist und der Umgang mit Emotion in ähnlicher Weise trainieren lassen wie unsere Muskeln, wenn wir joggen oder in ein Fitnessstudio gehen.

SIY entwickelt emotionale Intelligenz schwerpunktmäßig über Achtsamkeitspraktiken basierend auf neuen neurowissenschaftlichen Erkenntnissen. Im ersten Schritt geht es darum, die eigene Aufmerksamkeit fokussiert ausrichten zu können. Diesen Fokus kann man dann nutzen, um verstärkt Körperwahrnehmungen wahrzunehmen, die die Basis von Emotionen sind, und emotionale Zustände selbst. Mittels dieser und anderer Praktiken wird Selbstwahrnehmung trainiert und damit die Grundlage für die emotionalen Kompetenzen wie Selbstregulation, Motivation und Empathie gelegt.

In den letzten Jahren wurde verstärkt begonnen, die Auswirkungen von Achtsamkeitspraktiken auf emotionale Intelligenz zu erforschen. Auslöser für diese Forschung waren die Fortschritte bei den bildgebenden Verfahren in der Gehirnforschung, die es erlauben, dem Gehirn quasi bei der Arbeit zuzuschauen. Damit konnte man das Phänomen der Neuroplastizität genauer untersuchen. Neuroplastizität bedeutet, dass sich unser Gehirn auch noch im Erwachsenenalter verändert und selbst umbaut. Das geschieht in Abhängigkeit davon, wie es benutzt wird, also stellt sich die Frage, auf welchen Wegen man diesen Umbau im Gehirn in einer für die Person hilfreichen Weise beeinflussen kann. Achtsamkeit hat sich dabei als ein bemerkenswertes Forschungsfeld herauskristallisiert (Abb. 1).

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Abb. 1: Veröffentlichungen mit dem Wort „Mindfulness“ im Titel in der wissenschaftlichen Metadatenbank PubMed

Ein Beispiel für den Einfluss von Achtsamkeit auf emotionale Intelligenz ist die Studie von Julie Brefczynski-Lewis an der West Virginia University, die gezeigt hat, dass Menschen mit einer soliden Achtsamkeitspraxis sogar evolutionsbiologisch alte Teile des Gehirns beeinflussen können. In der Studie geht es um die Amygdala, ein Teil des Gehirns, der vor allem daran beteiligt ist, im Falle einer vermuteten Gefahr den Körper in Kampf- und Fluchtbereitschaft zu versetzen. Wird die Amygdala stark aktiviert, so werden unter anderem Adrenalin ausgeschüttet und gleichzeitig andere Bereiche des Gehirns wie der präfrontale Kortex heruntergeregelt. Der präfrontale Kortex ist jedoch stark an Prozessen wie logischem, planerischem Denken und an der Sprache beteiligt. Das erklärt neurologisch, was zum Beispiel bei einem hitzigen Meeting oder einer wichtigen Präsentation vor dem Management oder dem Kunden passieren kann, wenn durch den dadurch erlebten Stress die Amygdala aktiviert wird: Plötzlich wird das klare Denken schwieriger oder versagt ganz, die vorbereitete Argumentationskette ist nicht mehr verfügbar oder man geht zum Angriff über. In dem Moment geht es für den aktiven Teil des Gehirns nicht mehr um die Sache, sondern um das „Überleben“.

Die Studie zeigt nun, dass Menschen mit einer Achtsamkeitspraxis auf Reize, die eine Amygdala-Reaktion provozieren, weniger stark reagieren. Das heißt in der Praxis, dass sie ihrem Kampf- bzw. Fluchtinstinkt nicht mehr ausgeliefert sind, sondern ihm widerstehen. Sie bleiben also Frau oder Herr ihres Verhaltens und können sich bewusst entscheiden, wie sie handeln. Diese Studie ist nur ein Beispiel für die vielfältigen Forschungserkenntnisse in diesem Bereich. Einen neurowissenschaftlichen Überblick und Einordnung der verschiedenen Auswirkungen von Achtsamkeitspraxis gibt der lesenswerte Artikel von Britta Hölzel et al.. Das SIY Leadership Institute verfolgt den Stand der Forschung und integriert die Erkenntnisse kontinuierlich in das SIY-Programm.

Warum Kommunikations- und Konflikttrainings oft nicht so wirksam sind, wie sie sein könntenDer Neurologe Victor Frankl sagte einmal: „Zwischen Reiz und Reaktion gibt es einen Raum. In diesem Raum haben wir die Freiheit und die Macht, unsere Reaktion zu wählen.“ Die emotionale Kompetenz der Selbstregulation ist die Fähigkeit, diesen Raum verlässlich zur Verfügung zu haben.Die Amygdala ist nun genau ein Teil des Gehirns, der diesen Raum wieder verkleinert oder ganz verschwinden lässt. Falls das körperliche Überleben bedroht ist, ist das auch eine sinnvolle Reaktion. In unserem modernen Leben ist dies jedoch nur noch selten der Fall.Kommunikations- und Konflikttrainings üben neue konstruktivere Reaktionen ein. In Stressreaktionen ist jedoch durch den Einfluss der Amygdala häufig der Raum zwischen Reiz und Reaktion nicht mehr verfügbar, sodass automatisch alte Verhaltensmuster abgerufen werden. So kommt es, dass die im Seminar erlernten neuen Verhaltensmuster gar nicht wirksam werden. Es ist also wichtig, sowohl neue Reaktionen zu trainieren als auch die Fähigkeit, diese überhaupt abrufen zu können.

Die drei Ziele des Search-Inside-Yourself-Programms

Wie auch bei einem normalen Fitnessprogramm ist es für den Erfolg von SIY entscheidend, dass die Teilnehmer auch nach dem Zweitagesprogramm weiter üben. Ich bezeichne das Programm daher immer als eine „Einführung in das Fitnessstudio für den Geist und die Emotionen“. Diese Einführung ist sehr wichtig, aber wenn man danach nie wieder trainiert, wird sie – wie bei einem regulären Fitnessstudio auch – nur wenig Wirkung haben.

Das Zweitagesprogramm verfolgt daher drei Ziele: Erstens für jeden Teilnehmer eine Grundlage für eine regelmäßige individuelle Praxis zu legen. Dazu werden in den zwei Tagen zu jeder der fünf Kompetenzen emotionaler Intelligenz Übungen vorgestellt und eingeübt, die dann in der individuellen Übungspraxis vertieft werden. Die Grundlage für diese Praxis ist zum großen Teil die Achtsamkeitsmeditation. Zweitens: Das Programm stellt Praktiken vor, die ohne großen Aufwand in den (Arbeits-)Alltag integriert werden können. Die möglichen Übungen können ganz unterschiedlich gestaltet sein. Wenn ich beispielsweise eine Aufgabe meiner To-do-Liste abgearbeitet habe, wende ich den Blick vom Monitor ab, um für einen langen Atemzug nach draußen auf den Baum vor meinem Fenster zu schauen und einfach nur meinen Körper, meine Emotionen und meine Gedanken wahrzunehmen. Häufig habe ich nach dieser Minipause neue Ideen und sehe klarer, welche Aufgabe gerade wirklich wichtig ist – und nicht nur dringend. Das dritte Ziel ist es, eine organisatorische Verankerung anzustoßen, also eine gemeinsame Praxis im Unternehmen zu etablieren. Auch hier gibt es viele Möglichkeiten, wie diese konkret gestaltet werden können. Karen May, Vice President of People Development bei Google, berichtet in diesem Video (ca. Minute elf), wie bei Google viele Besprechungen mit einem kurzen Moment der Stille beginnen, in denen jeder ankommen kann und sich auf das Besprechungsziel fokussiert. Besprechungen laufen so weitaus effizienter ab. Bei Google Hamburg treffen sich Interessierte einmal pro Woche zu einer achtsamen Mittagspause (die „gPause“). Ein Teilnehmer aus einem meiner Seminare lädt in seinem Unternehmen zweimal pro Woche zu einer kurzen Achtsamkeitsmeditation ein.

Erkenntnisse aus der Anwendung des Programms

Google hat erste Erkenntnisse aus der Anwendung des Programms veröffentlicht. Teilnehmer des Programms berichteten nach einer achtwöchigen Übungspraxis von deutlich weniger Stress, mehr Wohlbefinden und mehr Fokus bei der Arbeit.

SIY wird in vielen weiteren amerikanischen Unternehmen eingesetzt. In Deutschland ist SAP größter Kunde. Erste Ergebnisse sind in Abbildung 2 zu sehen – SAP hat das Ergebnis so sehr überzeugt, dass sie das Programm auch schon organisatorisch etabliert haben, indem die Position „Director for Mindfulness“ geschaffen wurde.

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Abb. 2: Erste Ergebnisse aus dem SIY-Programm bei SAP

Für Sie zum Ausprobieren

Falls Sie Interesse haben, Elemente des Programms einmal auszuprobieren, empfehle ich Ihnen mit fünf Minuten Achtsamkeitspraxis am Tag zu starten. Als Hilfe für diesen Start können Sie eine der vielen Meditations-Apps nutzen (wie z. B. Headspace oder Calm), oder Sie laden eine von mir geführte Meditation herunter. Meditieren Sie lieber kürzer (auch 1 Minute ist schon nützlich), dafür aber täglich. Als integrierte Praxis stoppen Sie einfach immer wieder in Ihrem Arbeitstag nach einem sinnvollen kleinen Schritt und nehmen einen achtsamen Atemzug.

Ich freue mich, nach vier Wochen Übung von Ihnen eine E-Mail mit Ihren Erfahrungen zu bekommen.

Geschrieben von
Markus Wittwer
Markus Wittwer
Markus Wittwer arbeitet als agiler Coach und Unternehmenskulturhacker. In den letzten zehn Jahren hat sich sein Blick verstärkt auf die zwischenmenschlichen und inneren Anteile gerichtet, die agiles Arbeiten erfolgreich sein lassen. Ein Baustein davon ist seine Zertifizierung zum Search-Inside-Yourself-Trainer.
Kommentare
  1. Robin Adam2016-07-09 22:07:16

    Sehr interessanter Artikel, Markus. Ich denke ebenfalls, dass die Arbeit der Zukunft Teil des ganzheitlichen Seins sein wird. Wir verbringen eine Großteil unseres Lebens auf der Arbeit, sie lässt uns aufleben oder depressiv werden, wir streben durch sie nach Glück und Anerkennung und knüpfen dort private Beziehungen und Freundschaften. Nach vielen Jahren im Bereich als Softwareentwicklung und zuletzt auch agiler Coach, bekam ich das Gefühl, dass es irgendwie nicht weiter ging. Agil ist so viel mehr als Scrum Methoden einführen. Mein "Eye Opener" in diesem Thema war das Buch Reinventing Organizations von Frederic Laloux. Es hat einen großen Anteil an der Entscheidung gehabt, die Noordwind Genossenschaft zu gründen. Ich bin voller Vorfreude mit meinen Kollegen SIY und viele weitere Dinge auf dem Weg zu mehr Zufriedenheit zu probieren.

  2. Markus Wittwer2016-07-11 17:40:01

    Hallo Robin,

    ja, für mich ist dieser Artikel einen Beitrag, die (aus meiner Sicht oft noch "diffuse") Stimmung zu artikulieren, dass Arbeit und Organisationen (neben allen berechtigen wirtschaftlichen Interessen) primär dazu dienen zufriedene Kunden und zufriedene Mitarbeiter zu schaffen.

    D.h. vor allem, dass Organisationen dazu dienen, die Bedürfnisse ihrer Mitglieder und Kunden zu erfüllen. Ich glaube, dass in Zukunft immer weniger Menschen bereit sind in einer Organisation zu arbeiten (und vor allem Energie und Leidenschaft und Kreativität) einzubringen, die vielleicht gerade mal das Bedürfnis nach finanzieller Sicherheit und ein wenig Anerkennung durch das Umfeld durch erwartungskonformes Verhalten ("Ich gehe arbeiten wie alle anderen auch") erfüllen.

    Euch viel Erfolg mit Eurer Genossenschaft!

    Viele Grüße, Markus

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